RICES采购成本管理

……PRICESIt’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseeverything,becausethethingyouboughtwasincapableofdoingthingitwasboughttodo.Thecommonlawofbusinessbalanceprohibitspayingalittleandgettingalot.Itcant’bedone.Ifyoudealwiththelowestbidder,itiswelltoaddsomethingfortheriskyourun.Andifyoudothat,youwillhaveenoughtopayforsomethingbetter.Thereishardlyanythingintheworldthatsomeonecan’tmakealittleworseandsellalittlecheaper---andpeoplewhoconsiderpricealonearethisman’slawfulprey.英國思想家JohnRuskin(1819-1900)利潤Profit供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂於配合供應供應商對風險(Risk)承擔，及生產效率(Productivity)的基本報酬利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不恰當生產效率好的供應商應享有較高的利潤率採購談判能力買方的優勢採購數量大標準化﹑無差異化產品低的轉換成品低的利潤可能向上整合充分掌握商機採購談判力量賣方的優勢獨家或寡頭壟斷對客戶而言是重要的原料﹑零組件高的轉換成本可能向下整合複雜﹑差異性高的產品替代性差優質的談判㊣優於替代方案（BATNA）滿足利益需求沒有浪費；優質選擇符合法、理、情睿智的承諾過程效率高；良好的溝通互動過程促進關係的改善六、貨商搜尋與評選供應商由誰負責評選？Buyeralone(採購人員)Cross-FunctionTeams(跨功能小組)SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams(商品小組)供應商評選的項目執行合約能力Abilitytoperform財務狀況Financialstatus成本系統Costsystem品質系統Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus執行合約能力

Abilitytoperform對買方訂單金額及採購數量是否有興趣Frequencyand/orvolumeoforders供應商處理訂單的時間Lengthoftimetoprocessorders交貨能力(產能是否足夠或不足)Delivery符合品質要求的能力Quality採購項目是否為其核心能力Product/serviceexpertise訂單積壓狀況Orderbacklog自製與外包的狀況Contractor's"makeorbuy"program循環/前置時間Cycle/leadtime生產力Productivity彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應能力)Flexibility業界口碑References電子化能力Electroniccapabilities產品線廣度Breadthofproductline可利用的產能Availablecapacity財務狀況

FinancialStatus資產負債表Balancesheets企業體質損益表Incomestatements經營能力各種財務比率FinancialRatio成本控制紀錄Costcontrolhistory信用評等Creditratings公司年度報告Certifiedannualreports鄧白氏報告Dun&Bradstreetreports觀察供應商是否有倒閉危機的「Z積分(ZScore)」財務務比比率率FinancialRatio平均均應應收收帳帳款款週週轉轉率率＝銷銷貨貨淨淨額額／／應應收收帳帳款款平平均均數數平均均應應收收帳帳款款收收現現天天數數＝365天天／／應應收收帳帳款款週週轉轉率率存貨貨週週轉轉率率＝銷銷貨貨成成本本／／平平均均存存貨貨平均均銷銷貨貨日日數數＝360/存存貨貨週週轉轉率率+360/應應收收帳帳款款週週轉轉率率固定定資資產產週週轉轉率率＝銷銷貨貨淨淨額額／／固固定定資資產產淨淨額額總資資產產週週轉轉率率＝銷銷貨貨淨淨額額／／資資產產總總額額Z積積分分(ZScore)Z=（（1.2××X1））+（（1.4××X2））+（（3.3××X3））+（（0.6××X4））+（（0.999××X5））X1=WorkingCapital/TotalAssets淨流流動動資資產產÷÷總總資資產產X2=RetainedEarnings/TotalAssets保留留盈盈餘餘÷÷總總資資產產X3=EarningBeforeInterest&Tax（（EBIT））/TotalAssets利息息支支付付前前及及稅稅前前盈盈餘餘÷÷總總資資產產X4=MarketValueofEquity/BookValueofDebt資本總額額÷總負負債X5= Sales$/TotalAssets銷售金額額÷總資資產如果供應應商的「「Z積分分」為3.0或或更高高，則可可以判定定此供應應商體質質健全，，其財務務狀況為為相對穩穩定。如如果供應應商的「「Z積分分」為2.99或更更低，則則顯示出出公司可可能有倒倒閉的危危機，。。成本系統統CostSystem是否有能能力依照照產生成成本的特特定作業業活動為為基準，，來分攤攤間接成成本Capabilityofsegregatingcostsbytask對成本項項目的處處理是否否一致Consistenttreatmentofcost是否符合合成本會會計原則則Compliancewithcostaccountingstandards是否有任任何成本本降低的的計劃Whatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts品質系統統QC,QA,&RelatedSystems接受與退退貨的紀紀錄Acceptance/rejectionhistory測試的能能力Testingcapability-作作業員Workers/機器器設備Machines製程控制制Processcontrol-統統計製程程管制SPC/統計計品質管管制SQC-六六個標準準差SixSigma/製程程能力CpKProcessBands品管(保保)組織織Organizationandmanagementofqualitysystems品管(保保)文文件與程程序Documentedsystems/procedures品質系統統認證/驗證Systemcertification/validation製程認證證Processcertification(ISO)全面品質質管理TQM品質是每每一個人人的責任任(Everybody’’sresponsibility)組織內的的每一個個人都要要實行並並積極的的參與所所有品質質相關的的活動(CommitmentandActiveparticipation)達到品質質的持續續改善(ContinuousImprovement)滿足客戶戶的需求求(CustomerSatisfaction)INSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINPUTSPCOUTPUTSPC品保系統統QualityAssuranceDefectDetectionSystem(不良品偵偵測的系系統)會有一些重複複性的檢檢驗(inspection)產生生。檢驗樣品品的數量量一般都都很大。。不良品只只能在檢檢驗後被被發現。。DefectPreventionSystem(不良良品預防防的系統統)利用統計製程程管制SPC製程可透透過反饋饋方式進進行自我我校正製程能力力指數Cp,CpkCp-衡量量製程能能力的品品質，就就是將規規格上下下界限的的差異(規格上上限USL-規格格下限LSL)與製程程變異(6σ)作比較較，這個個指標只只有考慮慮到製程程變異的的範圍是是否有落落在規格格公差之之內。一一般要求求為1.0以上上，計算算方式為為Cp=(USL-LSL)/6σ。。Cpk-製製程能能力的的品質質量測測指數數，除除了考考量了了製程程變異異之外外還考考慮到到製程程中心心是否否有偏偏移。。一般般要求求為1.33以以上，，計算算方式式為Cpk就是是取Cpu與Cpl的最最小值值，亦亦即Cpk=min(Cpu，Cpl)，，其中中Cpu為為將規規格上上限(USL)減掉掉製程程平均均(mean)之後後除以以3σσ；Cpl為將將製程程平均均(mean)減掉掉規格格下限限(LSL)之之後除除以3σ。。製程能能力分分析ProcessCapabilityAnalysisCp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk>1.33Cp>CpkVariation-GoodCentering-PoorCp>1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk<1Cp>CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk<1LSLUSLLSLUSLSIXSIGMA六六標準準差SIXSIGMA-Aprogramthatpermitsonlythree(3)defectspermillionpartsandreflectsanoutstandingcommitmenttoquality.六標準準差-在在每每百萬萬件中中只允允許三三個不不良品品，是是對品品質最最高的的承諾諾。#207:Developmeasurementsforqualityimprovementandtargetsetting(e.g.,"bestinclass"benchmarks).;C.P.M.Module:2#111:Conductsuppliervisits/evaluationstodeterminesuitability.;C.P.M.Module:1zDefectperMillion2308,537366,80746,210523363.4366Measurement20,000TimesImprovementSIXSIGMAPERFORMANCE20,000lostarticlesofmailperhourUnsafedrinkingwaterforalmost15minuteseachday5,000incorrectsurgicaloperationsperweekTwoshortorlonglandingsatmostmajorairportseachday200,000wrongdrugprescriptionseachyearSevenarticleslostperhourOneunsafeminuteeverysevenmonths1.7incorrectoperationsperweekOneshortorlonglandingeveryfiveyears68wrongprescriptionsperyear99%Good(3.8Sigma)99.99966%Good(6Sigma)SIXSIGMACONCEPTNoDefects!Target321Customer’’sSpecification631TargetCustomer’’sSpecification6.6%Defects!After6!Before3ReducingVariability組織與與管理理Organizationandmanagement高級主主管的的承諾諾與參參予Topmanagementcommitmentandinvolvement公司組組織的的穩定定性Stability員工的的訓練練Trainingandcertificationofpersonnel員工年年資與與技術術能力力Technicalcompetence/servicesupport機器設設備的的新舊舊及保保養情情況Equipmentcapabilities此供應應商在在同業業之間間的評評價與與口碑碑Generalreputation/ethics業界的地位位Industrystatus對客戶滿意意度的認知知Customercommitment對其衛星工工廠的管理理Subcontractormanagement勞工狀況Laborstatus員工的平均均年齡及技技術層次Employeeskills工會組織情情況Unionization工會合約到到期日Laborcontractexpirationdate員工的流動動率Employeeturnover對員工的訓練練計劃Trainingprogramsandinitiatives工業相關政政策的遵守守Industrialrelationspolicy供應商的拜拜訪傳統的供應應商拜訪供應商主動動邀請新上任的採採購人員例行性的年年度拜訪需要對供應應商進行認認可針對特定問問題需要解解決了解供應商商的各方面面能力審查供應商商所建議的的替代性材材料或服務務高附加價值值的的供應應商拜訪與高層會面面洽談彼此此共同的目目標與合作作計畫對供應商組組織內的不不同部門有有更進一步步的了解參與增進供供應商/客客戶關係的的活動一起參與流流程的再造造工程討論新產品品或服務的的機會分享新技術術並討論運運用在目前前產品的可可能性參觀工廠及及生產線廠區的整潔潔Housekeeping生產線的物物流動線規規劃Process/materialflow對不良品的的標示Nonconformingmaterial生產工藝及及效率機器的狀況況及稼(開開)動率作業員及幹幹部對製程程及品質政政策的了解解是否有標準準作業程序序(SOP)對工業安全全的重視IndustrialSafety其他生意往往來的客戶戶Majorcustomers使用的主要要原料來源源選擇供應商商的準則基本之之要件件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之之要件件：長期穩定的的供應產能之相對對擴展健全之企業業體質正確且相近近之經營理理念產品未來方方向符合需需要長期合作意意願供應商的策策略選擇-產品品與製程的的搭配IIIIIIIV連續生產組裝線生產批量生產小批量生產製程結構-彈性數量少標準化程度低數量少產品多樣化數量多少許主要產品數量多標準化程度高產品結構-可靠度與成本YourSuppliersareIneffectiveifyouandyoursupplierarenotStrategicallyAligned.策略性的供供應商選擇擇關鍵性材料降低風險策略取代/更新減少供應風險策略性材料供應商聯盟策略長期關係策略聯盟一般性材料聯合操作策略改善運籌成本改善管理成本槓桿性材料價格槓桿策略善用競爭比價與供應商簽長期合約高低採購的金額採購的風險高貨商蒐尋與與訪查理念經營理念、、永續經營營、中長期期計劃經營經營手法、、經營實績績、經營管管理、往來來廠商、財財務務體質、企企劃品質意願合作意願、、服務態度度規模產能、設備備成本成本結構、、競爭優勢勢技術設計、開發發、採購、、製造交期交期管理、、管理體制制品質品質經營管管理、品質質保證選擇供應商商之準則基本之要件件QualityDeliveryCostServicePackageResponsivenessCommitment長期之要件件長期穩定供供應產能之相對對擴展健全之企業業體質正確且相近近之經營理理念產品未來方方向符合需需要長期合作意意願貨商評選執行合約能能力Abilitytoperform財務狀況Financialstatus成本系統Costsystem品質系統Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus策略性伙伴伴（StrategicPartner）條件Partner產能在業界界佔相當比比重（或市市場佔有率率）居業界技術術領先地位位（技術創創新）列入策略客客戶HouseAccount能提供材料料成本之競競爭優勢（（VA能力力）高階主管重重視程度高高，且提供供PolicySupport產品之規格格及品質有有競爭條件件未來能提供供GlobalSupport經營管理與與本公司相相輔相成，，或可提供供未來合作作機會產品線的廣廣度與深度度足夠七、有效的的品質管理理及績效評評估供應廠商評評等的用途途衡量供應商商的能力Suppliercapabilities衡量供應商商的國際化化與當地交交貨能力Internationalandlocalcapabilities定價方法Pricingmethods衡量供應商商財務健全全與否Financialstrength倉儲的位置置Inventorylocationsandmethods交貨績效Deliveryperformance品質紀錄Qualityhistory服務紀錄Servicehistory利潤率與存存貨週轉率率Marginperformanceandinventoryturnover創新的紀錄錄與績效Innovationhistoryandperformance供應商管理理的要件ualityosteliveryerviceDefectPreventionOpenBookManagementCycleTime&LeadTimeResponsiveness供應商績效效評估KeyPerformanceIndicator成本準時交貨率率電子轉帳的的能力透過電子商商務(e-commerce)採購的的能力對於新技術術的投資對於顧客電電話回應的的時效折扣率產品不良率率文件與發票票的錯誤率率供應廠商評評等法PerformanceRatingMethods項目列舉法法Categoricalmethod加權指數法法Weighted-Factormethod成本本比比率率法法Cost-Ratiomethods項目目列列舉舉法法範範例例「項項目目列列舉舉法法」」是是一一個個屬屬於於「「定定性性(qualitative)」」的的供供應應商商評評等等方方法法，，通通常常的的作作法法是是由由採採購購、、收收料料、、品品管管、、工工程程、、會會計計等等相相關關部部門門，，針針對對其其所所關關切切的的項項目目，，如如下下表表所所示示，，綜綜合合每每一一個個供供應應商商過過去去以以及及現現在在的的表表現現，，評評估估其其為為「「滿滿意意」」、、「「尚尚可可」」、、或或是是「「不不滿滿意意」」。。雖然然這這個個方方法法非非常常簡簡單單容容易易使使用用，，卻卻也也可可能能流流於於主主觀觀判判斷斷，，而而無無法法真真實實反反映映供供應應商商的的整整體體績績效效。。另另外外，，也也無無法法針針對對某某項項較較差差的的部部份份，，作作出出改改善善的的要要求求。。項目目列列舉舉法法範範例例加權權指指數數法法Weighted-Factormethod「加加權權指指數數法法」」（（Weighted-Pointmethod））是是一一個個屬屬於於「「定定量量」」的的供供應應商商評評等等方方法法，，每每一一個個評評等等的的項項目目（（一一般般為為品品質質、、價價格格、、與與交交貨貨情情況況））根根據據其其重重要要性性給給予予「「加加權權」」（（Weight）），，來來計計算算整整體體的的分分數數，，加加權權指指數數的的總總合合必必須須是是一一百百。。加權權指指數數法法範範例例舉例例說說，，採採購購對對於於一一項項產產品品的的「「價價格格」」給給予予「「50%」」的的加加權權指指數數，，「「品品質質」」的的加加權權指指數數為為「「30%」」，，而而「「交交貨貨」」的的加加權權指指數數則則為為「「20%」」。。三三個個供供應應商商的的報報價價分分別別為為「「甲甲供供應應商商」」$59元元，，「「乙乙供供應應商商」」$63元元，，「「丙丙供供應應商商」」$70元元。。在在採採購購交交易易的的一一年年當當中中，，各各供供應應商商在在各各項項的的表表現現如如下下表表所所示示。。Price總總交貨次數數遲交次數退退貨次數SupplierA$5965 136SupplierB$6335 20SupplierC$7045 72加權指數法範範例...WeightedFactorAnalysis-PriceWeightedBid DirectPrice Average RatingPriceComparison*FactorSupplierA$5959/59= 100.0%x0.50 =50.0SupplierB$6359/63= 93.7% x0.50=46.8SupplierC$7059/70= 84.3% x0.50=42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報價為為分子)WeightedFactorAnalysis-QualityTotalTotal WeightedShipmentsShipmentsPercent AverageRatingReceived Rejected Accepted FactorSupplierA65 690.8% x0.30 =27.2SupplierB35 0100.0% x0.30=30.0SupplierC45 295.6% x0.30 =28.7加權指數法範範例...WeightedFactorAnalysis-DeliveryTotalTotal WeightedShipmentsShipmentsPercent AverageRatingReceived Late OnTime FactorSupplierA65 13 80.0% x0.20=16.0SupplierB35 294.3% x0.20 =18.9SupplierC45 784.4% x0.20 =16.9FinalStep:WeightedFactorAnalysis-TotalRatingPriceQuality DeliveryRating+ Rating+ Rating=OverallRatingSupplierA50.0+ 27.2+16.0=93.2【2】SupplierB46.8+ 30.0+18.9=95.7【1】SupplierC42.1+ 28.7+16.9=87.7【3】成本比率法Cost-Ratiomethods「成本比率法法」（Cost-Ratiomethods）是將所有有跟採購，收收料有關的成成本，與實際際的採購金額額作一比較，，品質與交貨貨的比率計算算，則是以採採購實際支付付的成本除以以採購金額。。成本比率法範範例舉例說，甲供供應商的報價價單價為$5元，乙供應應商的報價單單價為$4元元，過去一年年向甲供應商商的採購總金金額為$250,000元，而向乙乙供應商的採採購總金額為為$280,000元。。另外，從其其他部門如收收料、檢驗、、生產、成本本會計處得到到相關的成本本資料，可計計算出如下的的各項成本比比率。TheDeliveryCostRatio:SupplierASupplierB1.採購的交交貨運送成本本$10,500 $12,0002.採購總金金額 $250,000 $280,0003.交貨成本本比率(line1/line2)4.2%4.3%TheQualityCostRatio:SupplierASupplierB1.採購的品品質成本$15,100 $15,0002.採購總金金額 $250,000 $280,0003.品質成本本比率(line1/line2)6.0%5.4%TheServiceCostRatio:Weight SupplierA SupplierB1.現場服務務的表現30 40302.研發能力力 2530 253.供應商地地理位置25 30204.倉儲容量量 2015 15比率總計：100%115%90%對價格的影響響： (-15)(+10)TheOverallCostRatio:SupplierASupplierB1.交貨成本本比率+4.2+4.32.品質成本本比率 +6.0 +5.43.服務成本本比率 -15.0+10.0對報價的影響響： -4.8 +19.7ApplyingtheFormula:（1＋總總成本比率））×報價＝＝調整後後的報價SupplierA: (1+[-.048]) x5.00=$4.76SupplierB: (1+.197)x4.00 =$4.79成本比率法範範例(續)供應商績效評評分方式分級評等加權計分成本基礎容易實施需要最少的資資料多數人可參予予適合資源有限限的公司低成本的制度度有彈性的制度度可以當作供應應商評等實施成本適中中結合計數與計計量的制度提供總成本的的作法鑑別績效差的的特定地方可以做較客觀觀的評等長期改善機會會最大最不可靠評估次數最少少最主觀的評等等通常為人工作作業傾向重視單價價需要電腦幫忙忙成本會計制度度的配合最複雜、實施施成本最高需要電腦資源源小公司開始發展評估估制度多數公司適用用大公司有很多供應商商的公司CategoricalWeightedPointCost-Based制度優點點缺點點適用者評等結果被扭扭曲的可能原原因Factorsthatcandistortratings資料不正確Inaccuratedata加權指數不恰恰當Improperweightingoffactors主觀因素Subjectivity供應廠商評等等結果發佈Issuesinthedisseminationofratings機密性Confidentiality供應商對評等等結果的反應應處理Supplierreactiontoratings減少供應商的的班底數量(ReduceSupplierBase)合理的供應商商數量有助於於降低成本，，以及有效的的管理供應商商建立互信的交交易基礎(MutualTrust)公平，公正，，合理尊敬，廉潔，，言行一致營造無障礙的的溝通環境(EfficientCommunication)誠懇的雙向溝溝通(sharinginformation)了解彼此文化化差異從基層員工到到高階主管從願景到技術術/產品的發發展主動積極的做做法，一起解解決問題，NoSurprise!Win-Win建立雙贏的供供應商夥伴關關係(二)Win-Win建立雙贏的供供應商夥伴關關係(二)供應商先期參參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)在規格開發過過程的初期，，邀請具有夥夥伴關係的供供應商，參與與買方的產品品設計小組(workcollaboratively)運用供應商的的專業知識以以及經驗來共共同設計開發發降低成本，加加速產品上市市時間(TimetoMarket)準時付貨款(OnTimePayment)採購最基本應應遵循的(以以金錢與供應應商交換貨物物與服務)從供應商的角角度，這是對對合約履行的的承諾有助於獲得供供應商最佳的的配合Win-Win建立雙贏的供供應商夥伴關關係(三)對供應商進行行教育訓練(SupplierEducationandTraining)視供應商為在在外工廠的延延伸與供應商擁有有共通的語言言視為一種投資資聯合進行持續續性的改善(JointContinuousImprovement)對目標的共識識(commongoals)衡量績效的最最佳方法供應商認證程程序的重要環環節與供應商的關關係Relationship隔臂關係合作關係販售商傳統供應商鑑定合格的供應商伙伴型的供應商策略聯盟較低的加值（ValueAdded）關係較較高的加值（ValueAdded）關係Arm’slengthrelationshipsCollaborativeRelationships八、資訊科技技與電子商務務的影響電腦化的材料料管理系統ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReviewbymaterialsplannerReviewbybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseordercopiesPurchaseOrderandacknowledgmentformComputerPrintedpurchaserequisitionRequisitionentry第三者網路服服務公司電子資料交換換EDI買方的的電腦買方的的mailbox供應廠廠商的的mailbox供應廠廠商的的電腦供應廠廠商的的mailbox買方的的mailbox直接傳傳送DirectTransmission間接傳傳送IndirectTransmission採購文文件的的電子子傳送送e-Procurement電子化化採購購Log-inIntranetInternalProcurementWebsiteUserID:XXXXXPassword:XXXXXElectronicRFAFormCheckbudgetAggregateothersimilarrequisitionsOnlineApprovalOnlinecatalogContractedsupplierElectronicFundsTransfer(EFT)accountGoodsdeliveredPOPOelectronicallypopulated線上目目錄電子RFA表格格線上核核准查核預預算相關請請購加加總線上核核准電子資資金轉轉移帳帳戶合約供供應商商線上核核准上公司司內部部採購購網站站e-Procurement採購100%自自動化化Non-ProductionRequestsApprovalWorkflowReceiveASNAPMRP/DRPGeneratedRequirementsCreateRequisitionsAutoReleaseProcurementWorkflowApprovedSupplierListsStandardPOsSupplierSchedulesPaymentApprovedSuppliersEDI/FaxWebSearchCatalog(LocalorTPNRegister)ContentLoads/UpdatesPayonReceiptEmployingElectronicCommercetoMaximizeBenefits:PhasesofElectronicCommerceValueExtendMarketReachExtendProductorServiceOfferingsCreateNewInformation-BasedProductsNewDistributionChannel,ProductorServiceBusinessModelChangePipelineVelocity(Productivity)ValueEngineeringAnalysisQualityCashFlowReductionofInventoryReductionofManufacturingandDeliveryCycleTimeReductionofLaborLowerOpenA/RDaysOperationalEfficiencyNumberofTradingPartnersNumberofTransactionsReductionofPaperOverheadAccuracyPaperReplacementValueofEC2Years5YearsCOMPLEXITYNewDistributionChannel,ProductOrServiceExtendMarketReachExtendProductorServiceOfferingsCreateNewInformation-BasedProducts九、結結語與與討論論新競爭爭趨勢勢下採採購面面臨的的挑戰戰1.Routing的工工作消消失2.維維持SCM及ERP必要要的材材料品品質及及LeadTime3.Singlesourcing趨勢勢→Vendorrelationship4.TotalCycleTime短短縮→→EarlySupplierInvolvement5.『『Changing』』管理理6.角角色改改變→→從執執行面面轉到到管理理面7.資資訊科科技的的運用用8.全全球化化採購購管理理9.快快速回回應管管理→→QuickResponse10.不斷斷且快快速的的CostDown壓壓力11.不斷斷出現現的新新技術術與個個性化化需求求1.建建構公公司內內、外外人脈脈a.對對外→→建立立個人人與企企業之之採購購網路路b.對對內→→展開開跨機機能活活動小小組2.提提昇管管理技技能→→成為為企業業顧問問師a.業業務管管理技技巧(Cost、Quality、Delivery)b.協協力廠廠商管管理技技巧c.培培養業業務改改善能能力3.發發展策策略採採購能能力4.提提昇資資訊科科技的的應用用能力力5.成成為公公司內內部的的對外外天線線6.提提昇個個人的的貢獻獻度7.Benchmarking，，終身身學習習8.改改變思思維模模式e時時代的的採購購重點點方向向PPaperlessthinkinge-世世代的的思維維RReliableperformance追追求求有效效成果果OOpen-minded虛虛心心、坦坦懷CChangingmanagement「「變」」的管管理UUsefulness有有效效性的的管理理RResponsequickly快快速反反應能能力Ee-Tool善善用資資訊科科技MMoneymachine創創造造資源源利潤潤EEndlessresources資資源源的無無限化化NNetworkbuilding建建立網網路人人脈TThreatavoidance排排除除生存存風險險採購/供應應管理理應對對之道道十、附附錄中央與與地方方分工工模式式DecentralizedSourcingCentraliz