RDM研发人员的考核与激励XXXX

华成研发咨询系列课程之RDM020研发人员的考核与激励讲师介绍讲师：曾学明服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：《市场驱动的产品开发流程》《研发项目管理的工具与模板》《高价值研发项目经理的管理锦囊》《如何打造高效的研发团队》《研发人员的考核与激励》《研发人员职业素养》《成功的产品经理》《新产品的上市与营销管理》研发管理推荐读物和网站

课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveCommittee 产品审批委员会PDT：ProductDevelopmentTeam 产品开发团队PM：Product（Project）Manager 产品（项目）经理FM：FunctionManager 职能部门经理NPD：NewProductDevelopment 新产品开发管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成产品开发DCP：DecisionControlPoint 决策评审点TR：TechnicalReview 技术评审点PBC：PersonalBusinessCommitment 个人绩效承诺KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指标PIP：PersonalImprovementPlan 个人绩效改进计划课程目录2.研发人员考核与激励概述4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导1、案例分析7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：专业、务实、创新。自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系PromotingInnovation1天RDM002技术创新与产品创新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研发战略管理StrategyManagementinR&D1天研发主管能力建设的快车道RDM004从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研发项目管理――工具与模板实务培训R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009软件项目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010产品需求分析与需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011产品测试管理ProductTesting2天RDM012产品中试管理－－从样品到量产ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研发质量管理－－保证产品质量的6个根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务CMM/CMMITraining2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM015研发多项目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设CommonBuildingBlock2天RDM017研发知识产权管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研发财经与成本管理FinanceandCostManagement2天研发团队建设及人员管理宝典RDM019如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研发人员的考核与激励R&DPerformanceManagement2天RDM021研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员R&DExcellentEmployee2天课程清单单（四））类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理――产品战略与路标规划管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新产品的上市与营销管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003产品售前支持与管ProductPre-SaleManagement2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002产品数据管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研发管理信息化――青铜器RDM研讨会R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天单元一、、案例分分析案例分析析各小组研研讨公司司目前在在研发人人员的考考核与激激励方面面存在的的主要问问题有哪哪些，总总结5-6条，选派派一名代代表分享享讨论成成果！单元二、、研发人人员考核核与激励励概述本单元学学习目标标学习目标标：研发人员员考核和和激励常常见的问问题分析析研发绩效效管理的的特点及及其独特特性研发人员员的素质质模型研发的职职位管理理和任职职资格标标准新经济时时代竞争争的核心心是人才才的竞争争农业经济济时代财财富增值值主要来来自于对对土地的的控制（（竞争的的核心在在对土地的的控制权权）工业经济济时代财财富增值值主要来来自于对对资本的的支配和和资本的的积累（（竞争的的核心在对资本本的占有有与支配配）新经济时时代财富富增值主主要来自自于人才才的知识识创造（（竞争的的核心在在对人力资资源的拥拥有与开开发）企业可能能碰到的的典型问问题我们听到到的声音音“流于形形式，主主管和员员工都没没有认真真对待””“评价完完全是主主管的主主观判断断，没有任何何客观标标准。即便是公公司订立立的标准准，也没没有认真真执行””“企业实实行强制制排序时时，主管管经常让让下属轮流坐庄庄，反正谁也也不得罪罪”“过于复杂，每年要要投入大大量的时时间，可可是好像像也看不不到什么么效果””如何将绩绩效结果果应用到到更广泛泛的领域域，而非非仅仅局局限于发发放奖金金?现行的绩绩效管理理系统是是否有效效运转？？来自MERCER公司的一一项研究究表明，，只有约约34%的受访企企业认为为他们企企业实行行的绩效效管理是是有效的的在那些认认为绩效效管理不不成功的的企业中中，将以以下两个个因素排排在了首首位：－高管成成员没有有充分参参与－绩效标标准的选选择和考考核不能能有效甄甄别优秀秀的绩效效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall研发绩效效管理的的独特性性（一））研发绩效效管理以以产品战略略为核心，，以开发活动动为根本依依据基于产品品战略的的目标产品战略略的分解解形成组组织目标标，并决决定绩效效目标基于开发发组织的的关系为实现产产品战略略而形成成的跨部部门的团团队的组组织架构构研发绩效效管理的的独特性性（二））基于技术术任职资资格管理理体系产品战略略的实现现归根结结底到对对人的素素质、技技能的要要求，建建立与之之对应的的技术任任职资格格管理体体系基于产品品开发活活动的管管理基于产品品开发活活动的过过程和结结果来作作绩效管管理研发绩效效管理执执行者的的特点及及常见的的问题技术至上上以技术能能力的评评价代替替实际工工作的表表现重业务，，轻管理理工作中只只关心技技术，而而忽视对对人的管管理及关关心过分关注注细节，，凡事事事必躬亲亲工作中过过分关注注技术细细节总认为自自己作的的是最好好的，对对别人不不放心研发绩效效管理的的原则（（一）结果导向向原则这个结果果就是PBC的达成情情况阶段性原原则将绩效目目标按阶阶段性进进行分解解，以考考核其阶阶段性目目标完成成情况客观性原原则注意定量量和定性性结合，，以“测测”为主主，以““评”为为辅，强强调以事事实和数数据说话话研发绩效效管理的的原则（（二）全方位考考核原则则考核信息息要逐步步实现全全方位收收集，考考核结果果要充分分考虑到到相关人人员的评评价（直直接主管管、相关关主管、、员工自自评、周周边部门门相关意意见调查查）绩效关联联原则团队、主主管、员员工是不不可分割割的利益益共同体体，团队队的整体体绩效影影响团队队成员的的绩效根据企业业目标设设定绩效效目标期期望值设定绩效效指标后后，不断断激励并并辅导员工注重整个个管理流流程结果指标标和能力力指标同同样重要要部门经理理参与整整个过程程一般是根根据主观观设定目目标并进进行评判判多为事后后进行评评估注重形式式注重结果果主要是人人事部门门参与整整个流程程绩效管理理绩效考核核Vs.绩效管理理不仅仅仅是绩效效考核制定绩效效计划持续的绩绩效沟通通数据收集集、观察察和文档档绩效评价价绩效诊断断与辅导导新的绩效效计划PlanDoCheckAction个人绩效效承诺（（PBC）例会，周周报月报报非正式沟沟通例会和沟沟通纪要要，报告告及项目目文档自评，民民主评议议和双向向沟通找出差距距与不足足，制定定改进计计划绩效管理理的PDCA循环任职资格格管理和和绩效管管理的结结合区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳佳的原因因之一可可能是达达不到任任职标准准资格认证证的主要要依据之之一是绩绩效输出出任职资格格绩效管理理任职资格格的应用用职位管理/任职资格管理招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训任职资格格认证的的申请研发人员员绩效管管理的总总体思路路研发高层层的绩效效目标产品开发发团队的的绩效目目标职能领域域的绩效效目标研发人员员的绩效效目标各层次绩绩效目标标之间的的关联它山之石石：爱立立信的绩绩效管理理循环它山之石石：IBM的绩效管管理循环环案例：GE公司的考考核与评评估：考核方式式：年初制定定部门目目标（量量化）、、个人目目标（更更量化）），主管管与员工工针对目目标进行行沟通，，修订目目标，明明确目标标主管定期期根据实实际情况况和员工工一同调调整目标标，并且且引导员员工如何何更好地地完成目目标由于年初初目标定定得很细细，实施施过程中中也有控控制，因因此到年年终考核核时容易易掌握绩效管理理案例分分析考核具体体方式：：四页表表，前三三页员工工填写，，第四页页主管填填写第一页：：个人工工作记录录第二页：：个人简简历第三页：：对照年年初目标标填写任任务完成成情况。。同时说说明哪些些项目较较强，哪哪些待提提高，今今后如何何发展第四页：：主管填填写，内内容项与与第三页页一样，，主管根根据一年年的管理理，给出出考核结结果表填完后后，主管和员员工面谈谈，目的的是使员员工知道道自己的的长处、、短处、、明确今今后的发发展方向向GE的考核结结果跟奖奖励制度度、提升升制度直直接挂钩钩绩效管理理案例分分析单元三、、研发中中高层领领导的述述职管理理本单元学学习目标标学习目标标：研发中高高层领导导述职管管理的原原则研发中高高层领导导述职管管理的模模型研发中高高层领导导述职管管理的内内容及操操作模式式推荐读物物《战争论》克劳塞维茨茨研发高层领领导述职管管理的误区区缺乏应有的的严肃性和和规范性“诉苦会””，“故事事会”每个人都做做得很好，，公司却不不行了对整个公司司整体目标标的支撑谁来评估述述职的结果果？怎么操操作？述职管理的的原则以责任结果果为导向，，关注最终终结果目标标的达成坚持实事求求是的原则则，注重具具体实例，，强调以数数据和事实实讲话坚持考评结结合原则，，考绩效、、评任职，，面向未来来绩效的提提高小胜在智，，大胜在德德！研发高层的的KPI指标及研发发体系的奖奖金计算公公式某公司研发发高层的KPI指标分析研发高层述述职管理的的模型公司的愿景景与战略通通过分解到到财务、客客户、内部部流程、学学习与成长长四个运作作方面来实实现长期目标与与短期目标标之间的平平衡、财务务指标与非非财务指标标之间的平平衡、结果果与过程（（驱动因素素）之间的的平衡述职的内容容不仅仅包包括KPI，而且应包包括管理与过程程方面的内容，KPI分解可以采采取一些间间接的方式式，将述职职与KPI的分解达成成一定的结结合研发高层述述职的内容容1、不足/成绩2、市场数据据及竞争对对手比较3、KPI完成情况4、核心竞争争力提升的的策略与措措施5、客户/内部客户户满意度6、组织学学习与成长长7、预算与KPI承诺8、意见反馈馈任职资格标标准是任职职者取得高高绩效的关关键行为的的提炼，它它指引任职职者高效率率去获取成成功，因此此管理者任任职资格标标准是评价价管理者任任职状况的的基准。主要分为下下列五个单单元，我们们把这五个个单元作为为管理者任任职的KPA（KeyProcessArea）：任务管理团队建设流程执行资源有效利利用职业素养与与工作态度度管理任职资资格行为标标准的内容容综合评定等等级综评等级A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出目标完成度大于/等于90％；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好目标完成度大于/等于70％；管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成度小于70％；管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差某公司研发发高层的述述职报告讲讲评微软公司的的中期述职职报告模板板讲评某案例公司司年度任职职资格评议议的过程分分析案例分析单元四、基基于价值链链的研发KPI指标设计课程目录2.研发人员考考核与激励励概述3.研发中高层层领导的述述职管理4.基于价值链链的研发KPI指标设计5.研发绩效的的目标管理理6.研发团队/个人的绩效效辅导1、案例分析析7.研发绩效的的评价与反反馈管理8.研发绩效结结果的应用用及奖金分分配本单元学习习目标学习目标：：掌握如何从从端到端来来设计研发发的KPI指标体系KPI指标设计的的方法和实实践KPI指标的量化化管理如何形成公公司的KPI指标库推荐读物：：《平衡计分卡卡－－化战战略为行动动》（美）卡普普兰业界公司KPI指标制定过过程中的误误区基于部门来来设计KPI指标KPI指标没有清清晰的定义义，各环节节理解不一一致KPI指标缺乏层层次的分解解和相互支支撑KPI指标经常发发生变化，，无法形成成KPI指标库KPI指标缺乏度度量，无法法形成公司司的能力基基线对研发目标标及价值观观的正确理理解是制定定研发体系系KPI的基础研发体系KPI制定的思路路绩效目标设设定的方法法平衡计分卡卡的方法为了取得财财务上的成成功，我们应应该如何同同股东周旋？？目标测量值指标措施财务方面为了让股东东和顾客满满意，我们应该在在哪些业务务流程中做到到最好？内部业务流流程运作目标测量值指标措施为了实现公公司前景，，我们怎样能够够开发我们们的变革和增长长潜力？组织学习与与成长目标测量值指标措施为了实现公公司前景，，我们应该如何何应对我们们的顾客？顾客方面（（客户满意意度）目标测量值指标措施愿景和战略略KPI分解的鱼骨骨图制定KPI时要考虑的的因素I：创新，例例如：新产产品的销售售额T：速度，例例如：项目目计划完成成率、物料料及时到货货率、及时时发货率等等Q：质量，例例如：产品品不良率、、数据准确确率、产品品平均无故故障运行时时间(MTBF)等C：成本，例例如：物料料成本降低低率等S：服务，比比如客户满满意度、发发货投诉率率等讨论公司的的产品线（（或产品经经理）和资资源线的KPI指标有哪些些？各小组组派一名代代表上台分分享讨论成成果。讨论和演练练绩效考核指指标量化的的原则能够量化的的指标要尽尽量量化不追求绝对对的量化，，综合考虑虑管理成本本量化目标的的设定要结结合实际，，不盲目将将结果直接接转化为数数据研发量化管管理存在的的问题量化考核体体系的运作作需长期的的统计数据作为支撑如果在目标标设定和分分解时考虑虑不当，将将直接影响响评价的质质量目标体系只只有约束机机制，没有有激励机制制目标完成情情况直接量量化为考核核依据，使考核灵活活性低，有有时达不到到激励的目目的KPI指标的标准准定义（一一）目标：－－定义使使用该衡量量指标的目目的，即想想要通过该该衡量指标标达到改进进的事情定义－根据以下下几点来定定义需要用用该衡量指指标的领域域要衡量什么么？要衡量谁？？如何衡量？？该衡量指指标的公司司是什么？？信息的来源源于哪里？？期望－－概述通通过使用该该衡量指标标的期望结结果或该指指标的目标标KPI指标的标准准定义（二二）职责－列出负责责以下工作作的人员名名单：收集数据分析数据制定措施建建议准备及进行行汇报例子－举一个如如何使用/应用该衡量量指标的例例子格式－描述收集集数据的格格式－数据及调调查结果的的汇报单元五、研研发绩效的的目标管理理本单元学习习目标学习目标：：学习如何制制定研发绩绩效目标，，形成PBC掌握产品战战略目标和和研发绩效效目标之间间的关系掌握绩效目目标制定过过程中如何何进行辅导导制定个人绩绩效目标中中常见的问问题分析当我们知道道目标时，，目标管理理是有效的的；不幸的的是我们很很少知道目目标。－－彼德·杜拉克绩效计划和和目标的迷迷茫绩效目标的的来源职位应负责责任部门总目标标、业务流流程最终目目标，该职位对对总目标和和流程终点点的贡献（（关键目标标之一）项目终极目目标，是对项目目总目标的的贡献（关关键目标二二）个人绩效目目标，是对对上级绩效效贡献、对对相关部门门绩效贡献献研发绩效目目标管理能能给我们带带来什么？？与下属共同制定绩绩效目标，易于针对对目标完成成情况对下下属进行评评价提高主管和和下属工作作中的计划能力提高主管制制定既具有有挑战性、、又切实可可行的目标标的能力（跳一跳，，摸得着））提升各级人人员的职业化水平平绩效目标设设定的方法法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在职位位基础上的的个人绩效效承诺；赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）PBC的要求员工和主管管共同讨论论，就对员员工的期望望，提出详详细的季度度工作绩效效目标PBC应该是具体的、明明确的、可可达到的、、可测量的的、可以跟跟踪和管理理的每项目标应应该有明确确的输入输输出，并制制定时间、、范围、成成本和质量量等作为评评价的参数数案例分析：：如何制定定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10％；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；采用PBC方式的原因因PBC强调明白作作什么，如如何作，与与公司高层管管理目标在在整体思路路和衔接上上保持一致致PBC关注的三个个方面，个个人绩效、、对上级部部门贡献、、对相关部部门贡献，，强调管理而不是考核核强调主管与与下属共同参与而不是单向向命令强调双向沟通而不是一言言堂赢的承诺W（Win）结果目标承承诺（Winning）：做什么么？做到什什么程度？？员工承诺的的本人在考考核期内所所要达到的的绩效结果果目标，以以支持部门门或者项目目组的总目目标的实现现在本季度有有哪些结果果输出：通过要达成成的结果的的目标制定定，明确任任职者究竟竟该作什么么？做到什么程程度？如开开发工作所所要达到的的进度、质质量、成本本目标，及及比以前工工作的改进进执行承诺E（Execute）执行措施目目标承诺（（Execute）：如何做做？为达成绩效效目标，员员工与主管管对完成目目标的方法法及执行措措施达成共共识，将执执行措施作作为考核的的重要部分分，以确保保结果目标标的达成对工作执行行过程的规规范：目的在于引引导员工用用正确的方方法把事情情作正确。。执行目标标一定是与与结果目标标相对应的的。如过程程措施、任任职行为规规范、技能能提升培训训等团队承诺T（Teamwork）团队合作目目标承诺（（Teamwork）：配合谁谁，需要谁谁的支持？？为保证团队队整体绩效效的达成，，更加高效效的推进关关键措施的的执行和结结果目标的的达成，员员工须就交交流、参与与、理解和和相互支持持等方面进进行承诺指需要提供供或获得其其他同事、、部门以及及上级的支支持与合作作。团队目目标与结果果目标可能能没有明确确的对应关关系。如：：经验案例例的总结、、新员工的的指导、周周边问题的的快速响应应等个人绩效承承诺确定的的方式工作例行化化的部门可先由员工工拟制，提提交主管审审阅，双方方沟通后确确定工作内容变变化较大，或工作目目标不太清清晰的部门门可先由主主管提供粗粗框架，员员工本人细细化，再经经双方沟通通确定PBC制定过程的的细化（自自上而下，，不断反馈馈）上下一心：：业绩承诺诺自高层管管理者开始始，逐步分分解到每个个员工；下下层员工业业绩承诺之之和加上该该主管自身身的业绩要要求就是其其主管的业业绩承诺－每人每年年都有PBC－PBC从高层员工工开始，逐逐步分解到到每位员工工，做到上上下一条心心达成共识并并定期修订订－计划制定的的具体过程程可以经过过上下来回回的不断反反馈－制定的计划划可随工作作目标变化化定期审视视修订如何制定个个人业绩承承诺计划－－－七步成成诗界定组织/项目的远景景和目标明确部门/项目阶段的的目标明晰自己的的职责和目目标制定具体的的个人绩效效承诺执行并根据据需要修正正和调整个个人绩效承承诺记录和收集集员工的关关键事件对照标准和和设定的目目标进行评评价并反馈馈制定绩效承承诺目标可可能存在的的问题（一一）目标制定方方法应用不不熟练，““挑战＋可可实现性””不好把握握不断实践，，积累经验验：开展目目标与计划划制定培训训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原则等目标标制定规范范意识制定目标挑挑战性不强强，牵引力力度不够，，造成员工工完成目标标后评价较较以前更困困难，加之之比例限制制，说服员员工难度增增加试点＋推广广：不强调调目标与考考评结果的的必然联系系，目标管管理是对工工作的一个个牵引制定绩效承承诺目标可可能存在的的问题（二二）目标的量化化存在一定定的困难，，如：员工工满意度、、员工成长长指标，很很难在一个个季度内见见成效；目目标自上而而下分解可可能不够客客观、全面面对目标的理理解要一致致，提前沟沟通好，尽尽量使用可可量化的指指标，少用用模糊指标标资源线和产产品线的目目标不一致致的情况可可能会出现现目标要充分分体现资源源线和产品品线两方面面的需求情情况，共同同制定，不不能偏废，，但要根据据产品战略略体现重点点制定绩效承承诺目标可可能存在的的问题（三三）上级的目标标没有确定定，下级目目标确定就就有难度或或可能出现现偏差可从上到下下分层考评评，从上到到下分层制制定目标目标的滚动动可能会很很频繁，方方案更改导导致计划更更改，目标标的严肃性性受到挑战战这个问题不能能单独依靠考考评来解决，，需要在实际际的工作中不不断提高职业业化和规范化化绩效承诺目标标的跟踪与修修改员工的直接主主管需对员工工的承诺的完完成情况进行行跟踪和记录录每个月度末，，主管和员工工对承诺的进进展情况进行行沟通，调整整员工期望，，做到大家对对考评的结果果都心中有数数：对需要改进的的地方，提出出改进建议由于工作变动动，经过双方方协商，修改改业绩承诺计计划帮助员工制定定非常详尽的的、基于时段段的个人改进进计划PIP（PersonalImprovementPlan）某公司的PBC的模板分析某员工的PIP分析某员工的PBC案例分析，是是否符合SMART的原则，哪些些地方不符合合？案例分析分小组制定某某员工的个人人绩效计划项目内容：支支持WiFi＋GSM/CDMA的手机员工的工作内内容：WiFi模块的软件开开发培养1名新员工承担部分QA工作（Parttime）项目阶段：开开发阶段讨论和演练单元六、研发发团队/个人的绩效辅辅导本单元学习目目标学习目标：研发团队的构构成及各种角角色的职责研发团队/人员的绩效辅辅导绩效辅导的方方式针对不同的人人如何进行绩绩效的辅导绩效辅导贯穿穿绩效管理的的始终通过辅导，员员工可以建立并强化对对目标达成的的愿望和信心心纠正与目标的的偏差，保持持正确的方向向有机会表达需需求、忧虑和和愿望通过辅导，主主管可以了解和监控项项目实现过程程指正执行过程程中与目标的的偏差清楚员工需要要的支援和帮帮助研发管理中各各种团队的构构成产品管理团队队－对产品线线负责的基本本单位跨部门管理团团队负责管理业务务组合产品开发团队队－对产品交交付负责的基基本单位跨部门重量级级项目团队负责将产品成成功推向市场场职能部门－－可获得的的资源的基本本单位创造产品所需需资源，这些些资源具备必必要的技能负责保持技术术领先、提升升能力、有效效的技能及资资源管理产品经理的角角色与职责协调、驱动、、计划项目的的整体实施，，以满足产品品研发合同中中的每个要素素合同关注于：：产品成本、产产品性能、项项目花费、项项目时间表根据项目团队队的输入制定定项目整体计计划，确保与与不同功能部部门的计划相相一致与功能部门经经理合作，为为项目配置人人力，获得所所需资源DCP的安排，解决决各种冲突向职能部门经经理提供项目目成员的项目目绩效输入项目团队成员员的角色与职职责管理项目计划划，集中精力力在DCP交付件上代表职能部门门做决策协调、驱动、、沟通项目组组的各种活动动提供功能部门门与项目团队队之间的双向向沟通对所负责的功功能领域制定定时间表与项目团队沟沟通时代表功功能部门向职能部门经经理提供外围围组成员的项项目绩效输入入外围组成员的的角色与职责责执行项目计划划，"justdoit"向团队成员和和功能部门经经理提供项目目时间表、预预算、风险和和开发工具需需求方面的输输入向团队成员提提供项目交付付件和出现问问题的输入应团队的要求求参加相关会会议（如需要要）职能部门的角角色与职责（（一）在预算和质量量的范围之内内，完成对项项目的承诺通过以下工作作，在产品开开发过程中发发挥领导作用用：对PDT和扩展组成员员提供技术指指导强调优化本部部门的职能工工作促进跨项目间间的学习关注功能部门门基础设施需需求创造环境来保保证本部门具具有持续的最最佳绩效和最最大程度地提提高每个人的的生产力招聘和培养员员工以使部门门实现最佳绩绩效职能部门的角角色与职责（（二）保证职能部门门内及与团队队成员之间的的持续有效的的沟通和交流流决定资源的可可获得性和向向进入概念与与计划DCP的项目提供资资源承诺持续改进功能能部门基础设设施，支持产产品开发流程程的不断优化化避免直接控制制项目，但提提供技术方面面的专业技能能和建议管理“人”，，而不是“项项目”绩效辅导带来来的结果赢得比赛（完完成任务）形成成熟的打打法和风格（（工作方法、、职业习惯、、货架化技术术）职业道德（价价值观、高效效的团队文化化）一大堆未来的的团队领导（（人的培养））绩效辅导过程程中应该注意意的问题（一一）辅导不是“教教导”，要以以平等的辅助助者的角色参参与，重点在于协助助并引导员工工自己找出偏偏差和解决方方法绩效辅导应该该是人性化的工作作，要识别员工工的特点和类类型，所采用用的方法也因因人而异制定绩效辅导导计划，针对对不同类型的的员工选择合合适的辅导周期，不宜过少或或者过于频繁繁绩效辅导过程程中应该注意意的问题（二二）要善于倾听，，只有员工自自己最清楚自自己的问题绩效辅导要侧侧重于分析工工作过程，而而不是特别强强调结果问题出现时不不及时说，而而当考评时秋秋后算帐避免怕得罪人人，只说鼓励励的话而没有有帮助员工找找出问题绩效辅导的方方法和类型辅导类型：正式的辅导：：会议非正式的辅导导：融入日常常的工作之中中辅导方法：提出有效的问问题主动倾听绩效辅导的方方式辅导的方式一对一一对多多对多QCC的方式辅导过程中要要注意的问题题绩效辅导不仅仅仅是你辅导导别人，更是是在完成任务务的过程中，，你和下属、下下属和下属之之间完成优点点的复制的过过程，这才是是真正的激励励和挖潜目标各团体要达到到的目标有差差异有限的资源冲突的发生是是由于资源缺缺乏方法在如何达到共共同的目标上上人们有不同同的观点事实人们得到的信信息/事实不不一样，对问问题的理解和和看法也就不不一样价值观每个人有不同同的信仰和人人格角色角色不同使人人们考虑问题题的出发点不不同风格风格不同采取取的行动也不不一样绩效辅导中的的冲突处理面对冲突，您您是哪种动物物？目标GOALS关系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突反应类型型G承认和接受冲冲突建立基本规则则建立共同基础础和目标R人/事分离双方分享与冲冲突有关的数数据/事实O寻找解决途径径，列出尽可可能多的方案案评估方案，寻寻找双赢方案案W决定最佳方案案，制定实施施计划与所有有权益益人分分享方方案与与计划划GROWG-目标R-现实情情况O-可选择择的行行动方方案W-什么，，什么么时候候，谁谁来做做？（制定定一个个行动动方案案）冲突解解决步步骤讨论&演练讨论：：请大大家看看案例例文章章，讨讨论如如何有有效地地辅导导不同同类型型的人人？单元七七、研发绩绩效的的评价价与反反馈管管理本单元元学习习目标标学习目目标：：研发绩绩效考考核的的模式式研发绩绩效评评价的的原则则和方方法研发绩绩效沟沟通反反馈的的常见见问题题如何处处理绩绩效沟沟通反反馈中中的冲冲突如何与与研发发系统统的几几类特特殊人人员进进行沟沟通如何从从工作作中获获得高高度的的成就就感清晰的的理解解管理理者的的期望主管与与员工工之间间的个个人绩绩效目目标及时获获取工工作反馈主管与与员工工周期期性的的沟通通工作现现状与与业绩绩目标标的对对比如何进进一步步改进进和提提高业业绩绩效评价评价方方法公公正、、公开开、公公平认可高高绩效效者并并指出出低绩绩效者者如何进进行跨跨部门门团队队及人人员的的绩效效管理理难点：：员工多多在多多个项项目组组中兼兼职，，职能能部门门是否否征求求项目目组的的意见见，员员工的的最终终评价价结果果与项项目组组的评评价关关联度度如何何，难难以控控制很难对对项目目组的的考核核过程程进行行跟踪踪、监监控人员分分散在在各业业务部部门/事业部部或各各层面面，很很难进进行统统一管管理和和跟踪踪产品/项目开开发团团队考考核的的方法法团队考考核的的重点点在于于团队队目标标的设设定－－团队队KPI核心的的问题题在于于目标标的评评定方方法结果性性指标标：量量化硬硬指标标过程性性指标标：非非量化化软指指标团队绩绩效考考核与与个人人绩效效目标标的关关系团队绩绩效目目标＝＝？主主管绩绩效目目标考评形形式职能部部门与与项目目考评评相结结合项目考考评方方式职能部部门考考评方方式考评形形式－－－挑挑战及及对策策挑战：：职能能部门门经理理观念念的转转变人员的的工作作分为为本部部门工工作和和跨部部门的的团队队工作作，没有派派出的的概念念基于员员工的的工作和和成绩绩作出出评价价，而不不是基基于其其在本本部门门工作作时间间进行行考评评职能部部门经经理对对其成成员平时是是教练练员、、年终终是裁裁判员员对策：：让试点点相关关的功功能部部门经经理参参与考考评方方案的的确认认设计角角色转转变培培训课课程，，对相相关人人员进进行培培训由人力力资源源部检检查执执行情情况考核结结果的的定义义和比比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上比比例是是经过过实践践验证证而精精心进进行设设计的的！讨论：：感觉觉与反反馈：：3+4=72*2=46+3=10结论：：大部部分人人找错错误，，而不不是去去发现现正确确的，，请关关注：：肯定定正确确的重重要性性小测验验讨论：：绩效效评价价的结结果是是否公公开不公开开公开部分公公开……成功的的进行行绩效效评价价的三三个要要素实现目目标的的决心心管理者者觉得得为绩绩效评评估花花点时时间和和精力力是值值得的的，员工也也会努努力用用绩效效目标标来规规范自自己的的行为为和绩绩效绩效分分析为组织织提供供综合合、准准确的的工作作岗位位职责责。收收集具具体的的工作作信息息（信信息的的种类类、来来源、、收集集方法法和时时间））绩效度度量绩效度度量结结果给给决策策者提提供有有效的的信息息绩效评评价信信息的的来源源主管可可以征征询员员工对对信息息来源源的意意见，，共同同确定定信息息收集集的渠渠道和和方式式，一一般有有以下下几种种：绩效评评价者者提供供的该该员工工的事事实记记录或或证明明材料料员工的的定期期工作作总结结和日日常关关键行行为的的记录录材料料主管与与员工工沟通通过程程中积积累的的与绩绩效有有关的的信息息相关部部门或或同一一团队队成员员提供供的该该员工工在协协作方方面的的反馈馈意见见或证证明材材料绩效评评价的的方法法1、直接接领导导2、小小组评评价3、同行行评议议4、自我我评价价5、前四四种组组合绩效评评价的的成功功不在在方法法创新新，而而在于于评价模模型的的公开开、公公正并并为大大家所所接受受评价模模型一一贯如如一，，细节节可以以调整整评价模模型要要考核核绩效效，而而非考考核改改进绩效评评价的的流程程绩效评评价的的误区区（一一）光环化化倾向向：将将被考考核者者某一一优点点或缺缺点扩扩大，，以偏偏概全全，一一好百百好，，或一一无是是处。。凭个个人印印象考考核下下属。。宽容化化/严格化化倾向向：考考核中中不敢敢认真真负责责，怕怕承担担责任任，有有意放放宽考考核标标准。。或评评价过过分严严格，，使员员工工工作积积极性性受到到严重重打击击。中间化化倾向向：不不敢拉拉开档档次，，考核核结果果集中中于中中间档档次，，其原原因是是对考考核工工作缺缺乏自自信，，缺乏乏有关关的事事实依依据。。好恶倾倾向：：依个个人的的好恶恶作为为考核核依据据，自自己擅擅长的的方面面，考考核尺尺度严严；自自已不不擅长长的方方面，，考核核宽一一些，，不能能做到到实事事求是是。逻辑推推断倾倾向：：由一一个考考核指指标推推断另另一个个考核核指标标。如如认为为工作作勤奋奋性与与工作作绩效效之间间有逻逻辑关关系，，当前前者表表现好好时，，认为为后者者也必必定好好。倒推推化化倾倾向向：：既既先先为为某某人人确确定定一一个个考考核核档档次次或或考考核核分分数数，，然然后后将将考考核核分分数数倒倒推推分分布布于于各各考考核核项项目目。。轮流流倾倾向向：：为为应应付付制制度度的的有有关关规规定定，，将将较较差差的的档档次次或或好好的的档档次次，，在在本本单单位位内内部部下下属属间间轮轮流流分分配配，，今今年年甲甲得得A，明明年年乙乙得得A。近期期行行为为偏偏见见：：实实际际上上每每位位员员工工都都准准确确地地知知道道何何时时对对自自己己的的绩绩效效进进行行评评价价。。尽尽管管员员工工的的某某些些行行为为可可能能不不是是有有意意识识的的，，但但常常常常在在评评价价之之前前的的几几周周内内，，员员工工的的行行为为会会有有所所改改善善。。对对于于评评价价者者来来说说，，最最近近行行为为的的记记忆忆要要比比遥遥远远的的过过去去行行为为更更为为清清晰晰。。但但是是，，评评价价者者要要清清楚楚，，考考评评贯贯穿穿一一个个特特定定的的时时期期，，工工作作绩绩效效应应考考虑虑整整个个时时期期的的工工作作成成绩绩。。绩效效评评价价的的误误区区（（二二））绩效效反反馈馈是是研研发发主主管管面面临临最最痛痛苦苦的的问问题题不要要把把绩绩效效沟沟通通仅仅仅仅看看作作是是反反馈馈评评价价结结果果绩效效沟沟通通是是主主管管和和下下属属共共同同探探讨讨提提高高员员工工绩绩效效的的又又一一个个机机会会，，主要要目目的的是是双双向向交交流流绩效效沟沟通通既既是是对对前前期期工工作作的的回回顾顾，，也也是是对对未未来来工工作作改进进点点的的探探讨讨和和目目标标制制定定主管管与与下下属属正正式式的的绩绩效效沟沟通通至至少少每个个季季度度一一次次，，对员工该该季度的的绩效情情况进行行回顾和和展望研发人员员有效沟沟通的障障碍个性强：：从主观观角度去去理解（（过滤））不善交际际：个人人情绪的的影响内向：语语言（年年龄、教教育、文文化背景景）敏感：非非语言提提示思维活跃跃：跳跃跃性的推推论研发绩效效沟通的的事前准准备一个中心心对事不对对人：以以客观事事实为依依据，以以日常观观察为凭凭据两个基本本点注意非语语言信息息，关注注沟通过过程和目目标达成成四项基本本原则了解心态态，换位位思考预先通知知，选择择方式平衡听讲讲，追踪踪核对避免对抗抗，严防防冲突研发绩效效沟通时时的注意意事项重在日常常积累：：注意平平时的沟沟通反馈馈和改进进情况不迁就：：懂得说不不，要坚坚定、简简明、友友好注意倾听听：同理心事实说话话：多用用量化数数据说明明表达正面面动机：：正确分分析优缺缺点，正正面引导导和关心心运用期望望的力量量：明确确目标差差距，降降低期望望值对事不对对人：根据性性格特点点，采用用不同的的方法区分问题题员工：：上层主主管选择择参与、、新老主主管共同同参与选择正确确的沟通通过程准备绩效效诊断箱箱和评价价材料思考如何何与员工工沟通与员工进进行沟通通员工对上上一季度度的工作作进行总总结（好好的、差差的）画龙点睛睛告知评价价结果并并共同确确认一起分析析原因（（绩效管管理诊断断箱）共同制定定下阶段段的PBC研发绩效效的诊断断主管通过过研发绩绩效诊断断箱找出出被考核核者绩效效中存在在的问题题，发现现绩效差差的征兆兆和原因因研发绩效的诊断箱知识技能态度外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有正确的态度和自信心吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？讨论：如如何面对对员工的的质疑和和投诉可不可以以民告官官如何处理理打小报报告、越越级报告告面谈结论论处理：：填写考考核表对面谈过过程中达达成共识识的结论论性意见见或经双双方确认认的关键键事件或或数据，，面谈结结束后，，应及时时予以记记录、整整理，填填写考核核表对员工上上一阶段段的绩效效表现，，主管若若在面谈谈过程中中发现自自己评价价有偏差差，应勇勇于及时时修正考考核成绩绩主管和员员工应明明确：双双方在面面谈过程程中对下下一阶段段绩效计计划/目标所达达成的共共识，会会后不能能随意更更改；如如确需更更改，须须及时通通知对方方几类特殊殊人员的的反馈和和沟通明星员工工问题员工工如何激活活休克鱼鱼如何看待待研发人人员的流流动部门内流流动产品线间间流动产品线、、资源线线间流动动部门间流流动研发沿产产品开发发流程向向下游流流动研发与市市场、研研发与售售后服务务部门间间的流动动主动流动动与被动动流动流动人员员的回流流问题单元八、、研发绩效效结果的的应用及及奖金分分配本单元学学习目标标学习目标标：业界公司司研发绩绩效管理理结果的的应用如何根据据绩效及及任职资资格调整整薪酬研发体系系年度奖奖金的分分配研发体系系季度奖奖金的分分配研发绩效效考核结结果应用用存在的的主要问问题由于产品品战略不不清晰，，导致绩绩效管理理无结果果绩效考核核结果没没有应用用，仅仅仅是考核核应用的滞滞后和不不恰当的的应用绩效结果果的应用用没有牵牵引公司司的发展展激励知识识型员工工的四大大因素个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%如何对研研发人员员进行激激励资料来源源：《哈佛商业业评论》激励要素素的构成成中国员工工的调查查事业吸引引人，工工作中的的成就同事间人人际关系系的和谐谐心情舒畅畅多加工资资，多发发奖金领导信任任，关系系融洽工作条件件与环境境优越家庭和睦睦晋升机会会有表扬和和奖励爱情鼓励励工作考核结果果与薪资资福利相相结合企业激励励手段工资、职职位福利、补补贴、带薪休假假现在公共过去未来奖金、工作氛围围期权、股股票、分分红、培培训、出国考察察、导师师制、岗岗位轮换换福利包括括：强制性福福利：企业必须须按政府府规定的的标准执执行，比比如养老老保险、、失业保保险、医医疗保险险、工伤伤保险、、住房公公积金等等，企业自行行设计的的福利项项目：常见的如如人身意意外保险险、家庭庭财产保保险、旅旅游、带带薪假期期、各种种健康检检查、上上班公车车、娱乐乐、免费费工作餐餐、提供供电话、、俱乐部部会费、、提供住住房或购购房贷款款、提供供轿车或或贷款购购车、会会员卡消消费、理理财/法律咨询询、再教教育、报报销家属属旅游/教育费用用、某种种优惠特特权等；；奖金包括括：绩效奖、季度度奖、年终奖奖、年底双薪薪、项目奖和和其他奖金等等；补贴包括：一次性补贴、、特殊津贴、、住房补贴、、交通补贴、、用餐补贴、、出差补贴、、服装补贴、、节日费、外外派补贴、隐隐性收入等（（把补贴从福福利里剔除单单列是因为这这些补贴是能能拿到手的现现金）；企业激励表现现形式优秀思想导师奖专利奖培训奖励经典案例奖技术尖兵荣誉称号攻关奖伯乐奖精益求精奖优秀团队奖敬业奖5年/10年奉献奖!!例行化、不断树立榜样激励员工的多多种方式薪酬等级调整整表及公式现有工资区个人绩效考核成绩组织调整系数CD0CP1BP2AP3BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬调整结果果=现有薪酬*Q*Pi，其中：Q=公司效益指数数Pi=组织调薪系数数其中，Pi是根据公司每每年的调薪指指数来确定的的研发奖金分配配时的价值导导向组织目标、人人均创利、成成本控制在设计中构建建技术、质量量、成本和服服务优势快速稳定老产产品、新产品品快速成长、、新领域新兴兴产品的积极极拓展坚持客户价值值观和产品验验收标准牵引公司的发发展某公司奖金分分配的案例分分析一家从事终端端设备开发、、生产和销售售的公司正在在快速发展时时期。公司管管理层为了激激励开发人员员努力工作，，特制定了以以下薪酬政策策：1、工资=基本工资+浮动工资基本工资根据据员工学历和和工作年限确确定。另外本本着多劳多得得的原则，其其中浮动工资资与开发人员员承担的项目目挂钩，浮动动工资=基本工资*项项目难度系数数，浮动工资资只有参与了了项目才有，，项目结束则则取消，另外外一个人参与与多个项目只只按项目难度度系数大的一一个项目算2、奖金=产品纯利润*15%具体每个项目目组成员的奖奖金根据个人人在项目中的的贡献按如下下公式计算：：项目负责人人60%；主管设计师师30%；项目组其它它成员及配合合工作人员10%讨论：这种分配体系系合理吗？有有什么弊端？？如果你是该该公司研发高高层，准备如如何改进这种种分配模式？？研发奖金分配配的原则（一一）鼓励新产品创创新和老产品品效益的增长长考虑产品生命命周期成本，，力求通过设设计降低产品品维护成本奖金的分配与与老产品的毛毛利额和新产产品的销售额额挂钩，并以以人均创利和和成本控制等等反映增长质质量的KPI指标进行调节节按产品生命周周期，以公司司产品开发阶阶段评审输出出及年初计划划阶段目标评评审结果为考考核依据研发奖金分配配的原则（二二）目标绩效考核核和过程控制制并重通过组织控制制，保证均衡衡发展；以评评为主，评挂挂结合在评的过程中中，充分考虑虑引入风险机机制和时间、、质量、成本本等评价要素素，引入量化化评价机制研发奖金分配配要达到的目目标引入风险机制制，激励产品品开发对市场场成功负责强调目标（时时间、质量、、成本）考核核，变“为民请命命”为“为民民请战”激励所有研发发体系人员奔奔向共同的目目标：直接从事产品品开发者和支支持产品开发发者都能得到到激励从事已收益产产品和未收益益产品者都能能得到激励不论市场回报报的高低，只只要符合公司司发展战略的的产品开发，，都能得到激激励