SSM战略管理课件

2nd–4thJuly战略管理（SSM）刘芸SAP中国

战略管理–面临的挑战SAP战略管理概览议程SAPSSM路线图及创新架构SSMDEMO竞争分析

客户案例附录-与SEM的区别及定位理论篇什么是战略战略管理中主要元素战略管理中面临的挑战—执行力Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是战略？战略是组织达成其愿景与任务的方法一系列目标涉及到人员，资源与流程的一种方法麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力根据竞争市场进行清晰的抉择

与价值定位有关战略明确有所为，有所不为战略管理过程战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。远景和使命陈述环境研究核心能力战略选择战术选择资源配置计划业绩度量与评价反馈：不断学习，灵活调整12345

战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略

混合型战略

成本领先战略差异化战略

集中化战略

产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略

研究与开发战略人力资源战略生产作业战略战略管理的益处通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理性的战略选择方法制定更好的战略；战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通。战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和员工了解企业并加强对企业的责任感。财务收益与非财务收益。盲人摸象—战略与执行的差异战略执行战略与执行的差异“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10％”

《财富》

“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”《执行》博斯蒂，来瑞与让.查兰执行:成事的准则王冠商务出版社:纽约(2002),第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动不能衡量（评估）就不能管理~绩效差距引起责难及解决方法理想的最小限度的技术责任制与企业目标匹配的激励制度足够的资源战略沟通良好执行要求定义明确有效的绩效监控其它:基于准确数据/假设制定战略

*来源:A摘自”把好战略转化为高绩效“,哈佛商业评论*40%

绩效差异执行发起人/委员会绩效管理的企业文化人员绩效管管理的的框架架将战略略转化化为行行为的的方法法.对指标标/结结果进进行科科学分分类，，并提提出建建设性性方案案平衡计计分卡卡发展展历程程21种种语言言18种种语言言5种语语言版版本进进行中中2003年年12月(1992年1－－2月月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan“过去去75年来最最强大大的管管理工工具”.全球财财富1000强中超超过60%的企业业已经经实施施了平平衡计计分卡卡；全球银银行300强中超超过70%的银行行正在受受益于于平衡衡计分分卡平衡计计分卡卡－－何何为平平衡？？财务非财务结果驱动长期短期内部外部平衡计计分卡卡的作作用之之一——绩效管管理工工具财务在财务务业绩绩方面面我们们向股股东展展示什什么顾客为实现现业绩绩规划划，我我们应应当向向顾客客展示示什么么内部流流程为股东东和顾顾客满满意，，我们们要把把哪些些关键键业务务流程程做得得最好好学习与与成长长为达到到业绩绩指标标我们们学习习掌握握什么么，改改变与与创造造什么么使命与与战略略目标标案例:某高高科技技公司司的平平衡计计分卡卡数据来来源54321财务类类有效工工作时时间率率Te年度30排名前前10%排名前前20%排名前前40%排名前前60%排名前前81-100%工作纪纪录流程类类工作流流程及及质量量改进进Wid半年度度20针对现现存问问题，，提出出5条条改进进措施施并付付诸实实施效效果良良好.针对现现存问问题，，提出出3条条改进进措施施并付付诸实实施,效果果良好好.不能针针对现现存问问题提提出改改进措措施并并无改改进措措施服务质质量下下降、、受到到各方方投诉诉.外部客客户调调查、、内部部员工工调查查.安全性性15感觉十十分安安全感觉安安全基本感感觉安安全感觉不不够安安全感觉不不安全全员工调调查正点率率1595%提前前3分分钟左左右到到达现现场90%提前前3分分钟左左右到到达现现场90%按时时到达达现场场正点抵抵达率率<90%正点抵抵达率率<80%部门工工作纪纪录服务态态度10友好、、亲切切、得得体友好、、亲切切、基基本得得体友好、、亲切切不够友友好、、亲切切态度不不友好好员工调调查学习与与发展类类个人培培训计计划的的设计计与实实施Tdp年度10计划周周全，，100%参加加计划周全全，90%以上上参加有计划，，75%以上参参加无计划、、或计划划实施75%以以下人力资源源委员会会依据计计划检查查结果评分标准准客户类Csd=3分客户满意意度Csd半年度评估频率评估指标标Te=3分Tdp=3分Wid=3分权重系数年度目标标针对现存存问题，，提出2条改进进措施并并付诸实实施,效效果良好好.计划周全全，85%以上上参加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程程及工作作品质改改进情况况占用资产产回报率率(ROCE达12％)主要产品品销量增增长超出出行业平平均水平平财务角度度客户角度度内部角度度学习/成长角度提高高质量量产品销量量之比实现行业最最低成本提高现有资资产利用率率核心能力战略信息平平台BSC组织能力发展他人全面理解业业务传达沟通战战略激励员工授权管理连结浮动薪薪酬降低成本提高质量稳稳定性交货及时资产闲置期期下降开发新产品品/服务培训代理商商环境安全事事故下降成长长战战略略提高高目目标标市市场场占占有有率率促进进代代理理商商利利润润率率行行业业第第一一生产产力力战战略略增加加非非汽汽油油产产品品的的收收入入让客客户户有有愉愉悦悦的的消消费费体体验验增加加神神秘秘打打分分达达标标率率双赢赢的的合合作作关关系系增加加非非汽汽油油产产品品利利润润创新新运营营客户户关关系系规范范和和社社会会美孚孚(USMarketing&Refining)战略略简简图图受到到激激励励的的员员工工队队伍伍L1立即即行行动动的的工工作作氛氛围围L2核心心能能力力及及技技术术L3获得得策策略略信信息息员工工调调查查个人人平平衡衡计计分分卡卡(%)战略略能能力力利利用用战略略信信息息能能力力建立立专专营营权权增加加客客户户价价值值优异异运运作作良好好公公民民I1产品品和和服服务务创创新新I2一流流的的专专营营权权队队伍伍I3炼油油性性能能I4存货货管管理理I5行业业最最低低成成本本I6按需需交交货货I7改进进环环境境、、健健康康及及安安全全新产产品品投投资资回回报报率率新产产品品市市场场接接受受率率分销销商商品品质质分分数数产量量差差距距计划划外外停停产产时时间间存货货水水平平用尽尽率率作业业成成本本完美美订订单单环境境事事故故数数量量停工工天天数数C1持续续让让目目标标客客户户满满意意C2与零零售售商商建建立立双双赢赢关关系系让客客户户满满意意与零零售售商商建建立立双双赢赢关关系系关键键市市场场占占有有率率神秘秘购购买买者者打打分分零售售商商利利润润增增长长零售售商商调调查查财务务内部部学习习和和成成长长财务务稳稳健健F1占用资本回报报率F2利用现有资产产F3获利能力F4行业最低成本本F5利润增长占用资本回报报率现金流量净利润排名(vs.竞争)每加仑总成本本销量增长率额外费用比率率非汽油收入和和利润将战略转变为为可操作的层层面美孚公司北美美营销与精炼炼事业部平衡衡计分卡客户战略性指标StrategicMeasures战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemes平衡计分卡系系统之二——四项主要工作作1.确定目标2.基准标杆3.绩效评价4.行动计划

财务层面内部流程层面学习与成长层面

顾客层面

平衡计分卡系系统之三———战略执行行工具1）阐明使命、、澄清战略目目标2）沟通教育培培训与业绩评评估奖惩3）标杆管理、、行动计划与与平衡资源配配置4）战略反馈、、战略检讨、、战略改进、、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡分分解流程确保保组织实现从从上至下的战战略组合自上而下的规规划事业部BSC部门BSC集团公司BSC自下而上的执执行个人BSC描述战略：平平衡计分卡的的战略地图描述战略：平平衡计分卡的的战略地图战略地图模板板提高股东价值值营收成长战略略生产力提升战战略开创经销优势势提高顾客价值值改善成本结构构提高资产利用用率股东所享价值值资本运用报酬酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张张作业优势产品/服务特性关系形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优优势”（创新流程））“建立顾客价价值”（顾客管理流流程）“建立作业优优势”（作业流程））“成为良好的的企业公民”（法法令规范与环境流程程）提升无形资产产的价值及对对战略的贡献献人力资产信息资产组织资产财务层层面顾客层层面内部流流程层层面学习与与成长层层面新的营营收来来源顾顾客利利润贡贡献单单位成成本资资产产利用用率顾客争争取顾顾客延延伸顾客满满意战略目目标战略目目标将战略略转化化为运运营术术语企业战略关键成功因素关键成功因素关键成功因素行动/措施行动/措施行动/措施行动/措施行动/措施战略地地图成功实实施平平衡记记分卡卡给组组织带带来巨巨大的的价值值美国化化学银银行实实施平平衡计计分卡卡后，，1998年比1993年的盈盈利增增加20倍加拿大大ATT公司1995年亏损损3亿美金金，1998年客户户基数数增长长一倍倍英国电电信运运用平平衡计计分卡卡成功功实施施其全全球扩扩张战战略，，从一一家英英国本本土电电信运运营商商成为为全球球组织织美国布布朗工工程公公司1993年还处处于亏亏损状状态，，1996年其增增长和和盈利利都跃跃至行行业第第一CIGNA财产和和伤亡亡保险险公司司：1993年每年年亏损损2.75亿美金金，实实施平平衡计计分卡卡后，，1998年行内内排名名跃至至前25名美孚石石油1993年盈利利率行行业倒倒数第第一，，从1995年其盈盈利率率连续续四年年保持持行业业第一一国际知名零零售公司SEARS1992年每年亏损损30亿美金，1999年被《财富》杂志评为全全球最具创创造力的零零售公司西门子ICM实施平衡计计分卡后2000年接到的订订单比前一一年增长93%，2001年行业排名名从第7位上升至第第2位，运营成成本降低50%联合包裹快快递（UPS）1999年实施平衡衡计分卡后后，运营利利润比1998年增长了23%，营业收入入增长9.1%，达到240亿美金，净净收入17亿美金SEARS

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客户案例附录-与SEM的区别及定位闭环的企业业绩效管理理操作执行2.战略规划创意1.期望及使命命定义集成的计划划流程•目标设定•情景计划•战略制定Year1Year2Year3Year4Year5…目标设定第1年第2年第3年第4年第5年…目标设定3.战略及运营营计划流程程Year1Year2Year3Year4Year5…长期资源分分配第1年第2年第3年第4年第5年…长期计划年中预测及及调整战略的重对对应输入输出输入输出4.绩效管理流流程§正确决策确定责任绩效评估及及报告§5.奖罚管理流流程§奖罚与绩效效挂勾年度预算流流程符合战略目目标业务计划与分摊战略管理计划战略目标SC记分卡CPM愿景使命指标措施计划是什么么愿景是什么么使命是什么么战略是什么么目标是什么么措施是什么么指标是什么么SSM是什么SEM是什么企业绩效管管理的组件件绩效管理与与商业智能能的区别商业智能绩效管理评估与监控Measureandmonitor激励/沟通、管理、评估及监控Motivate/Communicate,manage,measure,andmonitor理解Understand战略策应、理解及调整Align,understand,andadjust仪表盘与报表Dashboardsandreports战略规划、路径图、措施、记分卡、仪表盘、报表及备注Strategyplans,pathways,initiatives,scorecards,dashboards,reports,comments事后的指标Laggingindicators事前及事后指标Leadingandlaggingindicators结构化、量化的数据Structured

quantitativedata结构化和非结构化、定性数据Structuredandunstructuredqualitativedata自动上载数据Automateddataloading自动数据导入，手工数据输入Automatedloadingandmanualdataentry全公司协同高层会议战略目标和规划SAP战略管理战略策应执行持续措施指标和目标6/0312/046/0612/08路径图有效的战略略管理是对对目标、措措施及指标标的高度集集成和监控控措施目标决策指标我们达到目目标了吗？？将精力和时时间放在正正确的项目目上了吗？？我们对已发发生事件进进行有效度度量吗？SAP战略管理我们力图解解决哪些问问题?战略执行目标图指标及目标标值持续措施全公司协同同高层会议6/0312/046/0612/08路径图为什么会存存在绩效差差距?员工们不理理解战略对对他们的影影响，以及及他们的决决策对他人人的影响.管理流程不不鼓励员工工自主决策策.没有战术影影响战略及及共享最佳佳实践的正正式机制.在预算过程程中未体现现战略.激励系统与与战略无关关，因而造造成个人目目标与公司司目标偏离离.低于10%的战略被有有效地执行行–财富杂志志FortuneMagazine常见的问问题–SSM可以解解决吗??期望对战战略进行行管理目标管理理在组织协协调上有有困难期望达到到“层阶阶式”战战略管理理(从从企业到到部门级级）平衡记分分卡解决决方案寻求记分分卡的解解决方案案将目标与与KPI和措施施结合当前报表表缺乏业业务背景景在业务背背景下监监控业务务流程多个分散散的报告告系统信息工作作者必须须将执行行与战略略相策应应战略略执行行战略略规规划划指标标与与目目标标支持持措措施施企业业级级协协同同高层层会会议议6/0312/046/0612/08路径径图图策应应战略略管管理理战略略及及优优先先级级––强强大大的的可可视视化化加加强强沟沟通通绩效效改改善善–可可以以对对改改善善绩绩效效所所做做的的努努力力进进行行追追溯溯、、协协调调及及报报告告战略略策策应应––理理解解组组织织的的战战略略目目标标，，通通过过对对绩绩效效过过程程的的理理解解，，在在充充分分理理解解方方案案与与目目标标的的基基础础出出做做出出明明智智决决策策.©SAP2008/Page34SAP战战略略管管理理可可带带来来的的效效益益为高高层层管管理理者者提提供供准准确确的的报报表表更多多的的时时间间进进行行分分析析和和其其它它增增值值活活动动可在在部部门门级级进进行行决决策策，，从从而而保保证证了了日日常常的的运运作作得得到到控控制制，，降降低低成成本本可展展现现战战略略目目标标是是如如何何体体现现在在预预算算中中无需需聘聘请请外外部部顾顾问问进进行行运运营营评评估估，，从从而而节节省省不不菲菲的的资资金金使运运营营评评估估和和管管理理报报告告周周期期从从几几周周缩缩短短至至数数小小时时简化化决决定定，，并并可可对对战战略略的的执执行行情情况况进进行行跟跟踪踪ROI（（部部分分））:更深深地地理理解解收收款款过过程程与与应应收收款款管管理理目目标标的的关关系系了解解媒媒体体购购买买数数量量与与销销售售线线索索目目标标的的关关系系改善客户户联络战战略，加加强客户户关系，，推进客客户忠诚诚度计划划提高客户户接待效效率和客客户满意意度，保保障客户户支持目目标的实实现根据推向向市场的的时间或或市场渗渗透目标标来识别别新的、、忠诚的的客户及及供应商商

战略管理–面临的挑战SAP战略管理理概览议程SAPSSM路线图及创新架构SSMDEMO竞争分析

客户案例附录-与SEM的区别及定位©SAP2007/Page37StrategyMgmt2H20091H2008SAP-BOBJDay1SAPSSM路线图BOBJSAP2H2008FPM7.0:CurrentSAP&BOBJPlan现在方案案FPM7.5:InitialProductIntegrationFPM8.0SAP-StratMgmtSAP-StratMgmtSEM-BSCBOBJ-PMBOBJ-OMNext-GenFPMSuiteSAP-StratMgmtIDMBOBJBIIntegrationKeyPoints.SAPStrategyManagementwithextensiveNWsupportreleasedtocustomersby1sthalfof2008SAPStrategyManagementintegrationtoBOBJBIToolsandBOBJEnterprisebyendof2008MigrationtoolsandservicestoSSMfromtheotherofferingsarecurrentlybeingevaluatedNetWeaverBIIntegrationSAPCONFIDENTIALSAPSSM路线线图Version2007Version7.0Version7.5强化集集成：：目标标、措措施与与指标标运营总总览支持包包下钻至至RDBMSKPIs索引国际化化增强强与NetWeaver集集成与GRC集成与NW协同门门户集集成SSMCPMStudio运营成成本风风险分分析模模型Q207Q208Q408本地化化时间间语言包(SAPCPM/BOBJEPM)英文简体中文日文韩文繁体中文SAPStrategyManagement(SSM)

Q3-LP2Q2-LP1Q3-LP1

SAPBusinessPlanningandConsolidation(BPC)

BOBJCartesis(Consol,INEA)

BOBJProfitability(ALG)

PartnerPartner

SAPSSM技术架架构TheSAPSSM构建在在典型型的3层J2EE架构上上.技术要点J2EE应用服务器器运行于JBOSS目前版本还还不能支持持NetWeaverBIPAS中的某些功功能在NetWeaverBI中不不支持展示层是JavaScript/html和和JSPBI和PAS之之间的互互连PAS数据库模型SSMBIETLLayerPIPBExQueryorQueryviewODBOversionSSM7.0InfoCubeBI7.0minSP15(SAP_BASISSP13)BW3.5minSP202种互连方法法方法1:PAS实时从BICube中读数数方法2:所有BI数数据都存放放到PAS中

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客户案例附录-与SEM的区别及定位SSMHomeWithRisk在主页上可可对所有关关注领域一一览无遗：：主要指标主要风险建议提醒下钻至风险险明细下钻对风险险等关键领领域进行细细化分析ObjectivewithRiskKPI战略地图：：可自定义的的战略地图图（支持多多种战略管管理框架））查看重点指指标的趋势势路径图对对各目标实实现的总体体把握主题图发发现目标与与主题之间间的关系因果图明明确各目标标之间的关关系及相关关影响目标总览：：分不同视角角对目标进进行分类对目标的状状态进行管管理分析可下钻至明明细DetailsforBIBasedKPI下钻至具体体的指标：：连接目标和相相关指标趋势风险并可增加备注注，加强沟通通鱼骨图：自动生成各子子措施之间的的关系图便于追踪查看看各措施的执执行情况措施的优先级级分析记分卡总览通通过选择不不同的context可以下钻到更更明细的记分分卡，从而实实现从集团、、到子公司、、部门、个人人的记分卡备注：构建了沟通平平台可对目标、措措施、KPI等进行各种沟沟通、反馈AnalysisonBIbasedKPI方便地构建各各种报表：无需单独的报报表工具配置性生成报报表内置多种报表表模板，包括括仪表盘内置多种图形形BIKPIDimenionalAnalysis方便地构建各各种报表：无需单独的报报表工具配置性生成报报表内置多种报表表模板内置多种图形形BIKPIDimensionalAnalysis方便地构建各各种报表—例：表格趋势环比BIKPIdatagraphed方便地构建各各种报表—例：表格与图表共共存配置生成，无无需单独的报报表工具不需要额外培培训仪表盘仪表盘：可支持多种报报表格式为管理层提供供集团绩效总总体视图Detailsforriskbasedinitiative措施明细：相关目标预算与实际比比较起止日期责任人维护简单：由业务人员进进行维护简单易懂维护简单：由业务人员进进行维护自动生成鱼骨骨图

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客户案例附录-与SEM的区别及定位ForresterRatingoftheproductcapabilitiesofthetop5CPMvendors,onascaleof1-5(Oct2007)SAPCONFIDENTIAL分析家的评价价SAP与BusinessObject的结合提供供了最佳绩效效管理实践

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客户案例附录-与SEM的区别及定位GSA--GeneralServicesAdministration客户客户背景:GSA为联联邦机构提供供建筑场所、、相关产品和和服务，为遍遍布全球的100多万联邦员工工服务实施范围:全全集团，包包括11个区域性办公公室项目目标提高工作效率率，减少腐败败满足外部法定定要求（来自自Congress(GPRA)及OMB(PART)的要求求进行正常的、、结构化的绩绩效管理支持年结程序序效益在联邦政府内内真正象企业业一样的实施施案例60个层次型的战战略计划，2000多个措施、100多个指标、1000多个用户发现现了了在在西西部部分分销销中中心心超超过过9百万万元元的的差差错错通过过实实现现绩绩效效驱驱动动的的合合同同，，在在FY2003年降降低低了了1千4百万万美美元元的的成成本本，，并并有有望望在在FY2005年继继续续降降低低5%的成成本本认可可2005年9月:OMB奖奖励励其其为为““绩绩效效管管理理模模范范””Transnet客户户承担担南南非非国国家家运运输输业业务务，，包包括括码码头头、、,Petronet,Metrorail,Transtel,及南南非非铁铁路路实施施范范围围:全全集集团团，，第第一一阶阶段段涉涉及及300个员员工工项目目目目标标帮助助提提高高公公司司绩绩效效管管理理改善善流流程程帮助助公公司司成成为为世世界界一一流流的的散散货货运运输输商商及及物物流流机机构构效益益策应应及及聚聚焦焦可视视化化和和协协同同责任任制制准确确性性改善善客客户户服服务务水水平平认可可2007:Transnet在SAP大会会及及EMEABSC会议议上上进进行行演演讲讲

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客户案例附录-与SEM的区别及定位

定位位SAPSEMBSC为实实现现卡卡普普兰兰和和诺诺顿顿平平衡衡记记分分卡卡理理论论提提供供了了框框架架。。因因而而，，SEMBSC关注注于于学学习习与与成成长长、、业业务务流流程程、、客客户户及及财财务务这这四四个个方方面面的的指指标标、、企企业业目目标标、、目目标标值值及及措措施施。。对对于于那那些些想想采采用用平平衡衡记记分分卡卡理理论论的的公公司司，，SEMBSC也是一一个不不错的的选择择.SAPCPM战略管管理（（SSM）是SAP新一代代使战战略执执行相相策应应的解解决方方案，，提供供了各各种方方法论论。SSM不仅支支持平平衡记记分卡卡理论论，也也适用用于现现代各各种主主流的的管理理方法法，包包括EFQM、Baldridge及及SixSigma等等，，但并并不局局限于于这些些方法法论。。SSM高度协协同、、分布布式灵灵活的的业务务建模模方法法可以以将企企业高高层战战略愿愿景转转化为为具体体的、、有意意义的的操作作措施施。SAPSSM和SEMSAP战略管管理（（SSM）……替替代SEMBSC：提供供了更更先进进、开开放的的解决决方案案，而而不仅仅仅是是平衡衡记分分卡。。…单单独标标价和和许可可权…支支持SAP和非非SAP数数据源源…高高度协协同、、先进进的解解决方方案，，可为为全公公司数数以千千计的的用户户所用用…高高可扩扩展性性—初始可可实施施少数数用户户，可可扩展展至几几千个个用户户SSM与SEM的比比较SEMBSCSAPSSM目标类型只支持定量的KPIs支持定量和定性的KPIs，并允许上载非结构化数据时间处理

有限的，必须由IT人员事先进行估计和设置非常灵活：预置了去年、上周、年累计、本期发生额等，不需要额外定义；提醒没有可根据目标、措施及指标的变化订阅提醒信息数据源只支持NetWeaverBI支持NetWeaverBI及外部关系型数据源管理有限由业务用户自定义和配置KPI及范围SEMBSCSAPSSM运营回顾/总览簿自动生成管理层报表簿可以创建明细的报表簿协同功能只有备注和评价集成的备注、说明及运营回顾信息措施只针对高层的措施信息明细的措施管理支持的方法论只支持平衡记分卡理论可支持不同的方法论输入与审批手工数据输入带工作流的手工数据输入交互式的目标图只能提供单个战略地图可以导入多个图表，并将其与不同的战略明细相关连价格作为ERP2005的一部分单独定价SSM与SEM的比比较NopartofthispublicationmaybereproducedortransmittedinanyformorforanypurposewithouttheexpresspermissionofSAPAG.Theinformationcontainedhereinmaybechangedwithoutpriornotice.SomesoftwareproductsmarketedbySAPAGanditsdistributorscontainproprietarysoftwarecomponentsofothersoftwarevendors.Microsoft,Windows,Excel,Outlook,andPowerPointareregisteredtrademarksofMicrosoftCorporation.IBM,DB2,DB2UniversalDatabase,OS/2,ParallelSysplex,MVS/ESA,AIX,S/390,AS/400,OS/390,OS/400,iSeries,pSeries,xSeries,zSeries,Systemi,Systemi5,Systemp,Systemp5,Systemx,Systemz,Systemz9,z/OS,AFP,IntelligentMiner,WebSphere,Netfinity,Tivoli,Informix,i5/OS,POWER,POWER5,POWER5+,OpenPowerandPowerPCaretrademarksorregisteredtrademarksofIBMCorporation.Adobe,theAdobelogo,Acrobat,PostScript,andReaderareeithertrademarksorregisteredtrademarksofAdobeSystemsIncorporatedintheUnitedStatesand/orothercountries.OracleisaregisteredtrademarkofOracleCorporation.UNIX,X/Open,OSF/1,andMotifareregisteredtrademarksoftheOpenGroup.Citrix,ICA,ProgramNeighborhood,MetaFrame,WinFrame,VideoFrame,andMultiWinaretrademarksorregisteredtrademarksofCitrixSystems,Inc.HTML,XML,XHTMLandW3CaretrademarksorregisteredtrademarksofW3C®,WorldWideWebConsortium,MassachusettsInstituteofTechnology.JavaisaregisteredtrademarkofSunMicrosystems,Inc.JavaScriptisaregisteredtrademarkofSunMicrosystems,Inc.,usedunderlicensefortechnologyinventedandimplementedbyNetscape.MaxDBisatrademarkofMySQLAB,Sweden.SAP,R/3,mySAP,mySAP.com,xApps,xApp,SAPNetWeaver,Duet,PartnerEdge,andotherSAPproductsandservicesmentionedhereinaswellastheirrespectivelogosaretrademarksorregisteredtrademarksofSAPAGinGermanyandinseveralothercountriesallovertheworld.Allotherproductandservicenamesmentionedarethetrademarksoftheirrespectivecompanies.Datacontainedinthisdocumentservesinformationalpurposesonly.Nationalproductspecificationsmayvary.TheinformationinthisdocumentisproprietarytoSAP.Nopartofthisdocumentmaybereproduced,copied,ortransmittedinanyformorforanypurposewithouttheexpresspriorwrittenpermissionofSAPAG.ThisdocumentisapreliminaryversionandnotsubjecttoyourlicenseagreementoranyotheragreementwithSAP.Thisdocumentcontainsonlyintendedstrategies,developments,andfunctionalitiesoftheSAP®productandisnotintendedtobebindinguponSAPtoanyparticularcourseofbusiness,productstrategy,and/ordevelopment.PleasenotethatthisdocumentissubjecttochangeandmaybechangedbySAPatanytimewithoutnotice.SAPassumesnoresponsibilityforerrorsoromissionsinthisdocument.SAPdoesnotwarranttheaccuracyorcompletenessoftheinformation,text,graphics,links,orotheritemscontainedwithinthismaterial.Thisdocumentisprovidedwithoutawarrantyofanykind,eitherexpressorimplied,includingbutnotlimitedtotheimpliedwarrantiesofmerchantability,fitnessforaparticularpurpose,ornon-infringement.SAPshallhavenoliabilityfordamagesofanykindincludingwithoutlimitationdirect,special,indirect,orconsequentialdamagesthatmayresultfromtheuseofthesematerials.Thislimitationshallnotapplyincasesofintentorgrossnegligence.Thestatutoryliabilityforpersonalinjuryanddefectiveproductsisnotaffected.SAPhasnocontrolovertheinformationthatyoumayaccessthroughtheuseofhotlinkscontainedinthesematerialsanddoesnotendorseyouruseofthird-partyWebpagesnorprovideanywarrantywhatsoeverrelatingtothird-partyWebpages.Copyright2008SAPAG.AllRightsReserved9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:05:3123:05:3123:051/4/202311:05:31