RDM研发项目管理工具与模板学员

华成培训研发管理系列课程之RDM026研发项目管理工具与模板－－R&DProjectToolsandTemplates

课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2、项目管理概述3、研发项目团队建设5、研发项目计划制定6、研发项目质量管理7、研发项目计划控制4、研发项目需求管理图书推荐华成对企业核心价值链的理解产品开发管理的发展历程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研发生产

率时代

快速上市

时代

产品成功

时代

发明与商品化时代

研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研发管理的成熟度时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理研发管理能力的级别青铜器RDM全方位实现研发业务信息化课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研发项目工具与模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天课程程清清单单（（三三））类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天课程程清清单单（（四四））类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天案例例分分析析案例例研研讨讨请参参考考案案例例分分析析材材料料，，并并进进行行讨讨论论A公司司的的产产品品开开发发管管理理存存在在哪哪些些问问题题？？如果果您您是是吴吴总总/CTO，，您准准备备怎怎么么办办？？每个个小小组组选选派派一一名名代代表表上上台台发发表表案例例总总结结项目目管管理理（（跨跨部部门门管管理理、、多多项项目目管管理理））协同同意意识识（（资资源源协协调调难难、、开开发发是是研研发发部部的的事事））系统统工工程程（（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）测试试定定位位（（纠纠察察队队、、蒙蒙混混过过关关、、测测试试策策略略TQC）文档档知知识识积积累累（（不不重重视视文文档档、、犯犯同同样样错错误误））技术术评评审审（（走走形形式式、、批批斗斗会会、、无无责责任任主主体体））变更更管管理理（（变变更更随随意意、、导导致致模模具具报报废废））采购购管管理理（（供供应应风风险险、、零零件件标标准准不不统统一一、、未未介介入入研研发发））项目目管管理理概概述述产品品、、路路标标规规划划、、项项目目R1R2R3R5时间间功能能/市场场产品品规划划项目目市场场管管理理与与产产品品开开发发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效YN任务书？进入入产产品品开开发发流流程程管管道道项目目的的定定义义项目目：：为为形形成成某某独有有的产产品品或或服服务务所所做做的的临时时工作作例如如：：开发发一一个个财财务务软软件件设计计新新的的电电话话机机实施施一一个个新新的的IT管理理系系统统开发发青青铜铜器器RDM研发发管管理理系系统统产品品开开发发与与技技术术开开发发核心心技技术术模模块块产品品基基础础平平台台具体体商商业业产产品品PDTTDT项目目类类型型的的划划分分产品品开开发发类类项项目目技术术开开发发类类项项目目全新新开开发发类类项项目目功能能增增强强类类项项目目缺陷陷维维护护类类项项目目平台台技技术术类类项项目目模块块技技术术类类项项目目三大大不不同同点点：：开发发流流程程不不同同、、项项目目里里程程碑碑不不同同、、项项目目团团队队组组成成不不同同什么么叫叫项项目目管管理理项目目管管理理就就是是把把知识识、技能能、工具具和技术术应用用到到项项目活活动动中中去去，，以以便便达达到到项项目目的的要要求求。。具体体过过程程中中将将涉涉及及以以下下3个个基基本本平平衡衡：：范围围、、时时间间、、成成本本和和质质量量具有有不不同同要要求求和和期期望望的的投投资资者者已识识别别需需求求和和潜潜在在需需求求（（期期望望））资料料来来源源：：项目目管管理理知知识识体体系系指指南南2004年版版项目目管管理理的的领领域域过程程组组启动动过过程程组组规划划过过程程组组执行行过过程程组组监控控过过程程组组收尾尾过过程程组组知识识领领域域项目目整整体体管管理理项目目范范围围管管理理项目目时时间间管管理理项目目成成本本管管理理项目目质质量量管管理理项目目人人力力资资源源管管理理项目目沟沟通通管管理理项目目风风险险管管理理项目目采采购购管管理理RDM产品品生生命命周周期期与与项项目目生生命命周周期期公司路标客户要求升级创意SOWRDCTI产品使用扩展产品生命周期项目生命周期团队报告项目目的的目目标标、、范范围围不不明明确确项目目经经理理领领导导不不力力，，缺缺乏乏经经验验和和影影响响力力跨部部门门协协作作不不得得力力资源源配配备备、、供供给给不不及及时时项目目控控制制不不力力，，进进度度跟跟踪踪不不及及时时缺少少经经验验教教训训的的积积累累和和共共享享项目目失失败败的的主主要要原原因因分分析析研发发项项目目团团队队建建设设不同同组组织织结结构构的的特特点点组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职矩阵阵式式管管理理模模式式的的沟沟通通总裁裁办办研发发中中心心项目目管管理理部部软件件部部硬件件部部测试试部部独孤孤九九剑剑其他他中中心心rwx：任任我我行行xwt:向问问天天fqy：风风清清扬扬ybq:岳不群lhc：令狐冲冲lpz：林平之之ryy：任盈盈盈PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策控制研发专员员市场专员员财务专员员制造专员员销售专员员LPDT执行反馈PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam项目团队队模型核心小组组的构成成PDT是临时小小组项目开始始时成立立项目发布布后解散散PDT是跨部门小小组PDT是分层小组组PDT共同对项目成成败负责责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项项目）开开发团队队研发专员员市场专员员财务专员员制造专员员销售专员员LPDT软件开发发、硬件开发发、测试工艺、物料跨部门项项目团队队模式样例例核心项目目小组组组长LPDT的职责领导整个个项目小小组：建立和领领导整个PDT团队召集PDT核心组，，将项目目目标分配到PDT核心组成成员PDT管辖范围围内无法法达成一一致事务务进行最终决策策与管理层层进行沟沟通：作出各DCP的日程安安排及时时将业务务计划和和建议呈现给公公司管理理层从公司管管理层获得承诺诺，并确保保所需要要资源的的到位及时提供供项目的的进展情情况核心小组组成员的的角色及及义务小组相关关领域的的职能专专家主导解决决相关领域域问题共同负责责小组的最最终结果果对本领域的计划、、预算、、关键问问题等的的进展情情况进行行汇报对功能部部门的交交付负责责小组与职职能部门门的沟通桥梁梁向职能部部门经理理汇报项项目情况况协同外围围小组的的活动管理本职职能领域域的项目目计划和和预算在职能部部门内对对设计/项目进行行评审外围小组组成员的的角色及及义务具体活动动的责任任主体关注具体体的项目目任务独立完成设计计、测试试等工作作主动寻找所遇遇问题的的解决方方案对个人工工作遇到到的问题题进行反反馈JUSTDOIT协助组员员参与相关关方案讨讨论、评评审等活活动协助相关成员员进行问问题定位位积极支援援关键路路径上的的活动职能部门门经理的的角色及及义务提供技术术指导定义职能能部门的的策略、、指导原原则、工工具和标标准协调跨项目的技术合合作、经经验共享享发展并管管理职能能部门建立优异异的职能能部门团团队执行职能能部门预预算雇佣/解雇、培训员工及对对员工进进行考评领导职能能部门项项目支持PDT工作确定项目目开发的的人员及及资源参与设计计及评审审项目经理理的培养养体系驱动动与牵引引周边部门门锻炼，，提高全全流程意意识和技技能参加项目目经理知知识和技技能培训训（内部、外外部）自我批评评总结，，改正错错误（批评与自自我批评评）资源池集集中培养养（挑选、培培养、考考核）演练与讨讨论展现目前前公司的的项目组组织形式式，然后后分析存存在哪些些问题？？如何改改进？了解业界界项目经经理的素素质模型型之后，，请结合合公司的的实际情情况，采采用画像像和拼像像的方式式讨论公公司优秀秀的项目目经理模模型每个小组组选派一一名代表表上台发发表研发项目目需求管管理需求收集集过程确定客户客户分析调查准备实际调查市场细分分产品扩展展路线图图波士顿矩矩阵技术鸿沟沟干系人分分析决策分析析关注点分分析焦点小组组调查方法法选择10种调查方方法需求访谈谈10问调查问卷卷设计原型法单项需求求模板听的技巧巧一手信息息二手信息息客户描述述需求陈述述需求陈述述5原则短、中、、长期需需求需求整理理和分析析过程需求收集集解释原始始数据整理需求求设置权重重概念选择择识别客户户一对一访访谈客户需求求十问单项需求求收集单单系统工程程核心小组组法DFX$APPEALS产品包镀金需求求冲突矩阵阵卡片法2～5个大组BSA法AHP法1～5个等级雷达图SWOT未来需求求是否充充分考虑虑价值创造造（4步法）产品包需需求概念甄别别电梯测验验需求分解解与分配配过程分析产品品包需求求定义功能能接口分配非功功能需求求QFD法可选设计计方案CBB构思BB划分DAR功能架构构完整性性物理架构构完整性性约束的满满足程度度确定优选选的设计计方案功能定义功能分解架构建立需求分配设计验证定义子功功能定义子功功能的操操作方式式进行功能能失效模模式分析析功能分组组和分配配分配非功功能需求求定义物理理接口产品设计计需求产品总体体方案255436248335121518YN需求工程程贯穿产产品开发发全过程程市场需求求产品包需需求内部需求求设计需求求系统规格格软件需求求客户要求求功能需求求非功能需需求标准约束束硬件需求求架构设计计质量属性性DFX书面标准准事实标准准需求采集集的要点点：确定定用户需求采集集的要点点：决策策影响分分析公司：购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买职位角色相对影响力评价标准参与阶段发起者使用者影响者购买者决策者控制者批准者工程师

技术2

采购

折扣

处长A

外面专家

影响力

财务

价格

…

购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格确定4、来源搜寻5、询问分析

6、建议评价7、卖主选择8、购买执行9、安装实施10、业绩评价用户访谈谈的要点点利用一个个或两个个客户群群来优化化调查的的问题并并了解在在市场细细分中的的普遍问问题进行单个个的访谈谈来了解解特殊客客户的需需求-注意被访访对象的的筛选-建议在客客户地点点进行-允许将你你所见的的加入客客户的声声音（VOC）中去在业界最最佳的公公司在首首选的搜搜集客户户声音的的方法——访谈单个个的客户户资料来源源：BestPracticesSurvey1994广泛的、、开放式式问题历史产品品使用的的美好回回忆使用产品品失败的的经历描描述最近一次次购买时时所见、、所想如何自己己设计会会如何其他产品品的哪些些功能可可以考虑虑集成客户试图图解决哪哪些问题题真正理解解客户意意图深刻理解解市场需需求管理理在需求求工程中中的位置置录入筛选分类优先级接纳研发项目目运作①②路标规划划创意想法市场需求求产品包需需求设计需求求产品管理理领域项目管理理市场需求求库点子库原始单项项客户需需求姻亲图：：市场需需求产品包需需求进度管理报告管理中国电网购买买设备：客户户和竞争对手手分析KANO模型客户满意度客户不满意度度很好的执行很差的执行基本需求最好满足的需需求兴奋需求Kano模式什么是产品包包？无形效益服务核心产品需求因子功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源第一……、唯唯一……第一个到太空空第一个奥运金金牌美国第一任总总统有所不为，才才能有所为利益体验同等体验舍弃体验我们的产品VS友商的产品戏剧性的巨大大差异（哇！！！）是什么……可能是什么…...不可能是什么么…1~2核心利益：44%3个以上核心利利益：37%价值定位““我为什么应应该向你购买买？”研发项目计划划制定Deadlineisdeadline!开发产品没有有一个“统一一方法”（重重复发明轮子子）术语和定义不不一致（测试试报告）注意力集中在在“救火”上上（卷起袖子子解决问题））过多的澄清会会议中层管理人员员太多（文山山会海）无法估计出资资源需求（很很忙、没有头头绪）流程需要优化化的征兆结构化的产品品开发流程对应：RDM研发项目管理理计划管理对应：RDM业务流程对应：RDM情景化知识管管理

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软软件开发、硬硬件测试）任务和活动（（如：概要设设计、详细设设计）详细的开发指指南（指导书书、模板、表表单、CHECKLIST（经验、主动动性、前瞻性性）结构化产品开开发的层次研发业务过程程纵横关联规规则建议到什么程度合合适？应用流程重设设计技巧：消除流程中非非增值性因素素如何消除或压压缩流程中的的等待和传递递时间流程多样化、、提高针对性性将串行活动变变成并行活动动去除不需要的的活动，减少少流程步骤合并内部的界界面（环节））调整各环节的的地理位置或或导入IT应用压缩每个环节节的时间，规规定时间期限限应用流程重设设计技巧：精精简检查与审审核如何优化流程程中的检查与与审核根据发生错误误的几率来决决定检查、评评审点设置的的必要性取消重复审批批点根据控制对象象的风险和金金额的大小，，进行分层审审批采用窗口式服服务或几种式式评审应用流程重设设计技巧：减减少返工因素素如何减少流程程中的返工提高流程中决决策点的透明明度建立经验教训训、共享知识识库规范对流程执执行人员的培培训重要活动定义义操作规范和和模板建议的实施步步骤A全面体验RDM缺省配置B实施项目管理理、任务管理理D实施市场需求求管理E实施文档管理理F实施个人绩效效管理C实施缺陷管理理、评审管理理2星期提示：为了提高实实施效率，建建议客户先全全面使用RDM缺省流程，然然后在根据需需要修改建议每个特性性实施周期为为2星期C、D、E、F可以根据公司司灵活确定先先后次序AsIs&ToBe流程分析、设设计模型管理持续优化问卷调查WORKSHOP历史项目分析培训As-IsTo-Be优化后的流程程介绍、传递方方法论现状流程个人访谈分析现状、发发现问题，设设计流程,持续管理、优优化流程Workshop:现场场进行流程优优化的工作坊坊WORKSHOP是对流程进行行现场梳理、、优化的方法法。采用从AS－IS到TO—BE的逻辑方法，，即首先建立立现状流程模模型，然后评评估现状流程程，进行差距距分析，再提提出优化方案案，并设计未未来流程。每次工作坊0.5－2天，可以针对对性梳理目标标流程。以客户为中心心的可视化流流程设计可视化流程图图标准模板识别流程中的的客户接触点点流程输入、输输出接口与流程客户的的互动界面过程异常接触触点流程图的活动动展现动名词或名动动词按时间顺序排排列编上活动序号号流程图的活动动与角色的匹匹配关系什么是角色？？角色是否可以以包含外部的的顾客、供应应商、合作单单位等流程图中应该该突出部门还还是角色？流程中的一个个活动是否可可以由不同角角色共同承担担？流程并行活动动的表达方式式流程活动的分分流流程图中返工工区域的表示示方式以客户为中心心的可视化流流程设计落实流程管理理职能，建立立流程管理制制度流程管理制度度一、目的二、范围说明明三、职责四、触发五、实施规定定六、成果评估估七、考核经过实践验证证的标准模板板，可以解决决在管理过程程中的阻碍和和问题建立规范的流流程测评标准准，确定好流流程改进目标标，对流程改改进意识促进进和行动上得得以激励和规规范流程管理制度流程评估、、审计流程责任人制让流程真正正被执行、、管理及持续续地优化起来！服务响应速速度问题一次性性解决成功功率问题解决周周期……流程设计中中可能需要要对角色/职位进行调调整，以提提高流程的的可用性。。流程分级、、计划分层层产品开发流流程职能领域流流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划划与项目级级计划组织分层、、计划分层层核心小组长长市场硬件软件测试制造服务主控板项目目组背板项目组组电源板项目目组界面项目组组数据库项目目组协议项目组组一周二周三周四周一级计划（项目级））二级计划（职能领域域级）三级计划（模块级））周计划（员工个人人级）计划制定的的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%样例：网络络化项目分分层计划体体系样例例案例：产品品开发阶段段分布公司能力+市场情况里程碑计划划公司能力基基线本项目实际际表现项目计划管管理的核心心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估估算ScheduleDevelopment进度计划制制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制制定和控制制RiskManagementPlanning风险管理计计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计计划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：：项目管理知知识体系指指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的结合项目人力成成本“人”“事事”匹配样例例进度计划中中的时间参参数估计原则让某项活动动负责人参与该项活动的的工期估计计任命一位有有经验的人人负责项目目的工期估估计历史数据可可以作为参参考稍微激进些些的估计比过过分保守的的估计要好好规模、工作作量估计常常用方法类比\比较较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法规范化的活活动与经验验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2……专家估计法法角色定义义PM（准备、任命命）估计协调员员（组织、协调调、服务）估计员（实际估计、、4～5人人、测试专专家）QA（引导、监督督）专家估计过过程确定估计范范围任命估计团团队估计准备会会议个人估计正式估计会会议批准估计结结果PM全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准准则会后发现偏差讨论再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库库三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期期＋悲观工期6标准偏差＝＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏偏差表示活活动的工期期范围。例例如，在计计算了PERT之后，任务务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准准偏差。业界估计经验类比\比较较是工期估估计首要方方法专家法是第第2通用方方法考虑偶发，，增加10％－25％余量持续使用1种适合方方法，越用用越准活动的四种依赖关系系ABA任务结束后后才能开始始B任务结束－开始始AB开始－开始始B任务开始依依赖与A任务的开始始AB结束－结束束B任务完成依依赖与A任务的完成成AB开始－结束束PERT图PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques计划评审技技术关键路径法法（CPM）图中红线路径即为关关键路径：：WBS1＋＋WBS2＋WBS3关键路径就就是漂移量量等于0的的那条路径径拆分关键活活动，缩短短项目周期期快速跟进法法有条件地，，串行变并并行例如：HLD完成前前就启动LLDB结束－开始始AAB有条件地将将B提前产品开发流流程落地执执行产品开发概概览图产品开发阶阶段流程（C0~C4）产品开发里里程碑计划划模板产品开发一一级计划模模板概念阶段产产品开发计计划模板计划阶段产产品开发计计划模板开发阶段产产品开发计计划模板具体项目的的分级计划划情景化的知知识管理制定商业计计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争争对对手手信息息库库书籍籍与与培培训训教材材项目目资资源源使使用用曲曲线线人员员梯梯队队化化QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……资源源管管道道管管理理关键键路路径径要要时时间间，，非非关关键键路路径径要要资资源源；；研发发团团队队梯梯队队培培养养，，实实现现人人尽尽其其用用；；跨项项目目资资源源管管道道管管理理，，项项目目优优先先等等级级排排序序；；产品品重重整整（（走走向向基基于于平平台台的的开开发发模模式式））；；公司司研研发发知知识识库库持持续续积积累累，，减减少少资资源源瓶瓶颈颈；；观念念转转变变（（改改变变员员工工寻找找合合适适的的人人）；；资源源管管道道管管理理重视视重重用用工工作作的的投投入入（（自自动动化化测测试试）），，减减少少手手动动重重复复；；把握握源源头头、、控控制制需需求求，，领领悟悟：：易易用用功能能；；技术术开开发发与与产产品品开开发发分分离离，，化化解解技技术术风风险险；；提高高项项目目前前期期（（需需求求、、设设计计））周周期期与与投投入入；；外包包也也是是一一个个非非常常不不错错的的选选择择；；研发发项项目目质质量量管管理理质量量的的定定义义产品品/服服务务的的固固有有特特性性满满足足客客户户要要求求的的程程度度系统统质质量量管管理理体体系系如：：产产品品开开发发流流程程集成成测测试试流流程程技术术支支持持工工作作流流程程结构构设设计计流流程程软件件开开发发流流程程器件件选选型型流流程程培训训流流程程如：：ITL认证证计计划划ISO9000内审审计计划划工程程质质量量管管理理计计划划培训训质质量量管管理理计计划划如：：组组织织机机构构角色色与与职职位位IT系统统规章章制制度度如：：业业务务改改进进体系系优优化化能力力提提升升如：：引引导导/培训训审计计/检查查结果果审审计计质量量体体系系审审计计如：：度度量量评审审评估估测试试分级评评审审体体系系业务务级级评评审审项目目级级评评审审职能能级级评评审审或模块块级级评评审审为什什么么需需要要阶阶段段决决策策评评审审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源源：：《WinningatNewProduct》》结构构化化的的商商业业决决策策评评审审《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》》评审审操操作作中中的的常常见见问问题题评审审抓壮壮丁丁评审审会会变变成成科普普会会评审审会会变变成成批斗斗会会没有有结结论论或或后后续续跟踪踪不不力力缺少少必必要要的的评审审标标准准（CHECKLIST））评审审会会偏偏离离主主题题、、陷陷入入过过多多的的技技术术细细节节技术术评评审审流流程程评审审计计划划（时时间间、、职责责、、交付付件件分工工））评审审要要素素表表自检检评审审材材料料准备备（报报告告初初稿或或会会议议胶片片））技术术评评审审会议议生成成或优化化评审审报报告告PM审核核报报告告评审审报报告告发布布评审审结结论论执行行技术术评评审审度量量评审审报报告告会签签技术术评评审审结结论论Go没有有遗遗留留问问题题和和只只是是一一些些没没有有解解决决风风险险可可以以很很快快解解决决的的问问题题Gowithrisk遗留留问问题题的的解解决决存存在在一一定定风风险险，，但但不不影影响响下下一一步步活活动动的的启启动动Redirect遗留留问问题题影影响响到到下下一一步步活活动动的的启启动动，，必必须须首首先先解解决决评审审过过程程中中各各角角色色定定位位SE：：““技技术术主主持持人人””QA：：““过过程程主主持持人人””PDT核核心心组组：：反反映映部部门门问问题题，，代代表表本本领领域域提提出出专专业业意意见见，，并并代代表表功功能能部部门门承承担担责责任任技术术专专家家：：贡贡献献个个人人才才智智，，不不承承担担直直接接责责任任LPDT：：以以业业务务需需要要为为出出发发点点对对技技术术问问题题做做决决策策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader项目目经经理理TR报告产品质质量评评估要素表表检查查情况况遗留问问题改改进计计划冲突点点记录录和结结论风险分分析评审结结论过程规规范和和质量量目标标达成成情况况过程审审计结结果度量指指标质量目目标会签记记录案例：：IT提升评评审质质量评审审一一次次通通过过率率评审审效效率率（（问问题题、、投投入入））评审审要要素素通通过过率率专家家表表现现统统计计（（问问题题、、投投入入））评审审问问题题的的解解决决情情况况评审审资资料料、、评评审审过过程程评评分分评审审结结论论会会签签情情况况评审审要要素素总总结结与与完完善善样例例技术术资资格格认认证证过过程程员工工申申请请主管管审审核核提供供证证据据评议议发证证调调薪薪任务务客客观观数数据据评审审客客观观数数据据缺陷陷客客观观数数据据文档档客客观观数数据据项目目客客观观数数据据风险险客客观观数数据据问题题客客观观数数据据工作作投投入入数数据据历史史绩绩效效数数据据历史史培培训训记记录录红黑黑事事件件数数据据技能能客客观观数数据据RDM数据据说说话话、、态态度度辅辅助助个人人申申请请、、集集体体评评议议认证证周周期期不不超超过过12周评审审表表现现与与任任职职资资格格挂挂钩钩样例例演练练分析析公公司司实实际际产产品品开开发发过过程程中中有有哪哪些些技技术术评评审审点点？？评评审审要要素素是是什什么么？？技术术评评审审操操作作存存在在的的问问题题？？每个个小小组组选选派派一一名名代代表表上上台台发发表表研发发项项目目计计划划控控制制项目目计计划划控控制制的的必必要要性性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险险跟跟踪踪及时时沟沟通通计划划修修订订资源源调调配配数据据收收集集根源源分分析析团队队建建设设明确确职职责责计划划实实施施控制制计划划是是会会发发生生变变化化的的，，变变化化来来源源于于：：市场场需需求求变变化化；；进度度异异常常；；预估估不不准准确确；；配合合问问题题；；人员员变变化化；；资源源不不到到位位；；项目目位位置置变变动动；；………分层层实实施施、、分分层层控控制制项目目经经理理核心心小小组组成成员员项目目组组成成员员一级级计计划划二级级计计划划三级级计计划划计划划监监控控总总览览图图项目目控控制制路路线线图图项目目业业务务计计划划项目目进进度度计计划划项目目资资源源计计划划项目目风风险险计计划划项目目质质量量计计划划日志志例会会度量量评审审审计计分析析会议议是否否偏？？是否否重重估估计计？？提交交偏偏差差报报告告项目目报报告告工作作日日志志项目目度度量量表表QA报告告审计计报报告告偏差差申申请请例外外报报告告项目目计计划划工作作移移交交表表配置置状状态态报报告告估计计记记录录估计计报报告告持续续的的影影响响分分析析、、变变更更控控制制重估估计计工作作日日志志=个个人人周周报报样例例项目目经经理理的的一一天天8:30~8:45在线线检检查查项项目目各各个个计计划划是是否否正正常常执执行行；；在线审核核已经提提交的任任务；在线查看看每个成成员的已已经分配配工作的的完成情情况；在线给已已经相对对空闲的的人员分分配新的的任务；；在线查看看各个风风险、问问题、需需求、缺缺陷、文文档、评评审的状状态，并并进行审审核；在线发现现工作进进展出现现的问题题（例如如：进展展缓慢、、风险跟跟踪无效效等）；；8:45~9:00针对发现现的问题题和相关关人员进进行面对对面沟通通，寻找找解决方方案；项目和职职能双重重制约机机制研发与行行销委员员会战略委员员会项目管理理办运作支持持办项目管理理部运作支持持部软件硬件…PDT产品线/事业部PDT人、技术术、资源源市场、产产品、进进度职能部门门主管监监控样例例跨项目资资源预测测和监控控样例例项目状态态转移跟跟踪监控点通过标志监控者状态立项评审完成项目任务书签发项目管理部样例例项目报告告机制研发管理理委员会会项目管理理部产品总监监产品经理理项目经理理QAQA经理质量部经经理项目状态态报告质量周报报升级问题题什么是风风险风险（risk）是可可能发生生的、潜潜在的问题（issue）是是已经或或肯定要要发生的的风险管理理模型风险识别别制定风险险管理计计划风险评估估风险跟踪踪和监控控项目风风险库库01项目组02项目组03风险处理理责任人人/项目组04风险管理理员05公司项目目管理部部门风险响应应计划跨项目风风险管理理风险管理理员风险库不重复犯犯同样的的错误样例例风险评估估MHHLMHLLM发生概率率LMH影响程度度HML风险评估估的两个个维度：：风险概率率风险影响响每个维度度分为3个等级：：High,Medium和Low.四种风险险响应措措施规避/缓缓解储备转移接受/忽忽略项目会议议与报告告项目开工工会项目周例例会－－－《项目目周报》》项目月度度例会－－－《项项目月报报》项目阶段段决策评评审会项目结束束会议自动预警警系统预警系统样例例项目审计计CPDTR项目过程程审计项目基线线审计项目交付付件审计计外部顾问问审计项目外人人员审计计外部审计计内部审计计项目经验验教训总总结项目进展展整体状状况项目组人人员及考考核总结结产品质量量及开发发方法文档质量量的完成成情况获得经验验及教训训其它推荐书籍籍《培思的的力量》》（美美）麦克克格拉思思《下一代代产品开开发》（（美美）麦麦克格拉拉思《新产品品开发流流程管理理》（（加）罗罗波特.G.库库柏谢谢9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-2