Mckinsey组织咨询培训手册-

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、、为为什什么么组组织织同同你你的的项项目目有有关关？？2、、组组织织的的核核心心框框架架3、、助助理理顾顾问问在在组组织织工工作作中中的的角角色色4、、进进一一步步的的资资源源5、、附附录录HPO告告示示7S框框架架组织织变变革革三三角角型型驱动动因因素素核心心框框架架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效效能能的的组组织织来来自自于于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框框架架战略价值值观观核心心技技能能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革革板板变革革三三角角形形议程/纲要设定定方方向向形成成结结构构自下下而而上上的的进进行行动力力因因素素绩效效管管理理沟通通远景景与与领领导导组织织的的基基础础设设施施解决决问问题题的的流流程程人力力发发展展“高高效效能能(绩绩优优））公公司司（（HPO））””的的成成功功因因素素需要要怎怎样样的的变变革革？？客户户应应如如何何进进行行变变革革？？变革革的的进进程程中中包包括括哪哪些些阶阶段段？？我们们如如何何为为变变革革的的进进程程创创造造动动力力？？存在在哪哪些些组组织织方方面面的的挑挑战战？？由最最高高领领导导层层驱驱动动通过不懈懈地追求求前瞻性性的战略略/远景景来建立立竞争激烈烈、以绩绩效驱动动的环境境作为内内驱力通过简化化结构与与核心流流程来调调整以世界级级技能为为基础通过完善善的人力力系统来来激活组组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公公司（HPO））”的成成功因素素由最高领领导层驱驱动通过不懈懈地追求求前瞻性性的战略略/远景景来建立立竞争激烈烈、以绩绩效驱动动的环境境作为内内驱力所有关键键领导者者都有的的极高的的绩效期期望高要求、、“非理理性”的的CEO有效的高高层工作作团队能够透彻彻了解业业务的微微观层面面执着地坚坚持简单单的、清清晰的成成功尺度度—不不仅仅仅是财务务的由于“害害怕失败败”而不不断追求求更高的的效率野心勃勃勃的，如如果不是是雄心壮壮志的话话，很““极端””时刻不忘忘成为行行业领袖袖坚定不移移地追求求赢利与与增长核心业务务矢志不不渝的守守卫者了解行业业（群））是如何何运作的的、顾客客想要什什么、竞竞争对手手会做什什么—以以及所所有这些些可能如如何变化化紧张的，，有时简简直是受受罪的工工作节奏奏；时刻刻保持警警觉真正负起起责任———尤其其是高层层积极从错错误或低低效中学学习好的工作作场所，，但不是是舒适的的处所绩效稍有有滑落就就会改变变你的职职业生涯涯成员们感感到身为为成功企企业的一一分子本本身就是是一种奖奖励“绩优公公司（HPO））”的成成功因素素（续）通过简化化结构与与核心流流程来调调整以世界级级技能为为基础通过完善善的人力力系统来来激活组组织权威、责责任、及及绩效的的挑战的的直接统统一沟通渠道道简单而而有效整个公司司个单位位的内部部结构与与关键管管理流程程相似关键人员员工作检检查尽量量减少安排关键键管理流流程日程程及经常常性的沟沟通许多事都都做得很很好，但但至少有有一种世世界水平平的功能能性技能能支持其其战略重视在运运作中建建设公司司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键键管理流流程被看看作是真真正的竞竞争优势势CEO是是首席人人事官清晰地关关注绩效效与激励励—成成功的的建立财财富的长长期计划划被认为为很关键键管理流程程确保领领导者时时刻注意意下面2-3层层中作出出关键贡贡献的人人员CEO领领导一年年一度的的员工评评审——最好好的人/团队在在最关键键/急需需的工作作中“人员素素质”是是最重要要的“绩优公公司（HPO））”的绩绩效与授授权关注绩效效的、自自上而下下驱动的的组织绩效驱动动的、授授权的并并自负其其责的组组织等级制的的、命令令与控制制导向的的的、““entitled””的组织以行动为为驱动力力的、承承诺与授授权的组组织HPOs绩效高平均低命令与控控制承诺与授授权管理途径径变革路径径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩绩效公司司正在走这条条路大多数公公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控控制承诺与授授权管理路径径沿着高绩绩效公司司的道路路未能成功功贯彻绩绩效伦理理的公司司所经历历的道路路7-S框框架需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢利利的模式战略价值观核心技能远景远景：成为为世界领先先的连锁餐餐馆贯串业务所所有方面的的质量控制制卓越的选址址不断开发新新产品强有力的产产品与麦当当劳形象推推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环环境令人满意的的价值改进组织绩绩效战略共同价值观观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人人重新定位后后贯串所有人人的重大变变革关键工作它们是什么么？直接影响顾顾客价值的的岗位。典典型的，如如-设计产产品-做产品品-卖产品品必须掌握新新技术的位位置它们在哪里里？靠近一线对比分析关键工作：：店经理、、连锁零售售商因素旧旧行为为新新行为时间运用把主要时间间花在日常常例行任务务上—卡卡车卸货、、货架码货货、等等把更多的注注意力放在在培训/指指导、评估估/试验定定价、人员员设置和货货架摆设上上工作目标确保商店日日常营运的的顺利商店的赢利利能力及新新的便利战战略的实施施关键技能具有职业道道德的、尽尽责的基本的计算算与写作技技能原有的技能能，再加上上……-对影响利利润的因素素有直觉-领导质质量标杆任务完成情情况财务绩效原有的标准准加上格外外重视………-顾客服服务-存货管管理-店貌时间运用比比例的对比比分析关键工作：：地区营运运经理100%简短的供货货合同招聘SM与与药剂师训练平衡存货根据电话信信息行动盘存案头工作防火监控是否遵遵守-政策-Planograms回答调查完成评价表表区域报告针对各市场场区割设计计产品、服服务、价格格、及促销销寻找新业务务评估业务与与顾客服务务绩效增加与SM及其助手手的“一对对一”沟通通、培训时时间对顾客服务务、存货管管理等作面面对面的培培训与激励励鼓励SM（（店长）创创新通过文员支支持，减少少工作任务务通过文员支支持，减少少工作任务务目前的建议的麦当劳的组组织设计杠杠杆赢的模式关键工作设计的杠杆杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构的选择择战略指导希望的行为为结构的选择择1、整个组组织的更高高的一致性性集权小的控制跨跨度，众多多的层级职能型结构构2、快速适适应变化的的或复杂的的环境，或或更积极地地回应市场场分权更少的总部部员工扁平的结构构业务单位的的结构适应应战略指导导（地理的的/产品的的/市场区区割的）3、快速的的技术创新新集中化的技技术员工，，以追求知知识的经济济性分散化的任任务队伍，，以追求专专注、进取取心4、削减成成本只在整合是是十分必要要的那些层层级上集中中员工更扁平的结结构；很宽宽的控制跨跨度变革板需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？要建立的技技能承诺撬动承诺的的能力坚信勇气个人能力组织支持/阻碍首席经理执执行官（或或同等的））将改变的领领域的领导导团队受影响的直直到一线的的员工*外部成分***根据公司司情况作适适度修改**如：顾顾客、供应应商、工会会变革板——连锁零零售店的例例子提供在店内内购物的便便利承诺撬动认同的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻碍最高管理层层（6）其他官员/“业主””总部（15）地方（8））区域营运经经理（125）店长及助理理（3，200）诊断店员（30，000）理性地坚信信，但远离一线现现实LBO压压力口头上“让一线干干他的活””总部官员不不明白他要要的是什么么犹疑，但急急于相信奋事嫉俗的的（“又一一个计划””）复杂的，但但有许多天天然的支持持者次强弱中等强适当的：准准备听从来来自上面的的清晰的命命令？强，但是COO缺乏乏一线经验验HR位置空空缺一般（Fair)次强次弱适当：多数数是训练有有数的“任任务大师””令人吃惊的的强，并且且平均很少支持没有店内事事务的绩效效测评自上而下的的“顾客服服务计划””的历史较少支持由于市场细细分而产生生职能间的的对立不合适的营营运系统“可以做啊啊”风格（（不承认弱弱点）过载：管理理跨度=60-80没有主次与与轻重（分分配了不现实的任任务量）流失率提高高：对全面面服务来说说工时太少少了变革板——连锁零零售店的例例子提供在店内内购物的便便利承诺撬动承诺的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻碍最高管理层层（6）其他官员/“业主””总部（15）地方（8））区域营运经经理（125）店长及助理理（3，200）店员（30，000）1、锁定支支持4、关注现现实的压力力2、创造进进步的共同同责任3、建立一一个自下而而上的成功功模型5、重组一一线的组织织变革三角形形需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？人事（Staffs)2、一线绩绩效的改进进一个单位一一个单位地地，团队导导向地解决决问题最高管理层层营运1、自上而而下地设定定方向流程设计、、设定目标标、沟通，等等等3、跨职能能发动以新的突破破业绩的方方式联系活活动与信息息GE“WORKOUT!””2、自下而而上的绩效效改进Townmeetings:2-5天的互动动式授课“品牌名””[Brandname]质量流程程营运：一个个单位一个个单位的重重新设计1、自上而而下地设定定方向/形形成文化任何业务不不是第一就就是第二速度、简洁洁、自信Delayering最佳实践研研讨班3、核心流流程再设计计识别跨职能能事务的项项目小组制作流程图图[Processmapping]三个维度的的平衡是关关键要求激动人心的的远景顾客/股东东/员工三三位一体清晰的业绩绩目标具备业绩上上的胜利建造必要的的知识与技技能扩展的期望望了解不连贯贯性清晰地理解解所建立的的流程消除旧的系系统/结构构流程维度过度依赖造造成的潜在在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专专注被管理层忽忽视或低估估丧失了跨职职能的机会会过分复杂超出了现有有的技能与与能力5种业绩变变革途径纵纵览ABCDE描述结构化的流流程驱动的的问题解决决（服从））分权的机会会驱动的创创新价值驱动的的适应性改改进跨职能的流流程再造自上而下的的技能驱动动的建造/改进转型重点例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小小组合适的时机机迫切需要步步进式变革革”按资论赏赏“的文化化有变革准备备的、弹性性组织接近理论极极限；业绩伦理和能力到位需要跨职能能再造需要竞争优优势的新基基础典型目标压缩成本40%（强强迫的）推进到每个个团队；较典型的，，如对质量量、成本的的高要求持续改进更快、更便便宜、更好好持续的竞争争优势动力因素需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？业绩测量沟通人力发展问题解决流流程远景与领导导组织的基础础设施雄心勃勃的的、可测量量的目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团团队执行者驱动动基于事实人力集中（（people-intensive)新的心智模模式新的技能、、行为系统与流程程结构角色达成共识建立双向信信息流管理期望鼓励行动PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S””checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量沟通人力发展问题解决流流程远景与领导导组织的基础础设施输入-客户计计划[Accountplans]-训练有有数的人输出-价格-份额获得关注——总裁路演演他通过workshop建造造技能通过VBSS网络公公告牌加强强客户团队全球客户管管理客户计划以客户为导导向的“边边学边做””计划6个有可靠靠的杰出领领导人的多多国技能团团队有领导地进进行试点以以获取建议议或外购技技能成为一家10亿美圆圆公司的领领导技能总裁作为资资助人[sponsor]1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素助理顾问在在“组织””项目中担担当的经理理角色团队角色的的传统观点点EM（EngagementManager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Clientexec.组织项目中中的团队角角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理管理者角色色客户参与解决问题团队动力教练及团队队开发者共识的创造造者首席工程师师-关注者者-构建者者-质量控控制者-狂热的的鼓吹者[devil’sadvocator]团队基础的的原则团队基础有意义的目目的清晰的业绩绩目标界定清晰的的工作途径径技能互补小规模相互负责教练与团队队开发者真正的变革革领导者“那些人有有这样的名名声：通过过众人来改改进业绩，，并且以这这种途径超超越期望。。”追求完善的的承诺挑战当前权权威的勇气气超越界限的的进取心他们自己与与他人的动动机关心人们是是如何被对对待的及能能够去工作作的身处幕后一种对他们自自己及其处境境的幽默感首席工程师-关注者-构建者-质量控制制者-狂热的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解决问题构建问题，然然后让小组去去解决使团队专注于于行动与工作作—而非过过程、谈话及及检查保持整个团队队非常都投入入准备简短、高高效的会议倾听舆论共识的制制造者制造舆论共识识尽早并经常性性地同关键经经理人员们讨讨论理解关键经理理人员的动机机直接阐述问题题与忧虑让关键的团队队成员参与到到重要的讨论论中来准备清楚、简简明的书面材材料1、为什么组组织同你的项项目有关？2、组织的核核心框架3、助理顾问问在组织工作作中的角色4、进一步的的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素我们希望你从从这本文件中中得到什么1。骄人的业业绩是以战略略与组织的综综合为基础的的2。尊重与理理解人们是一一切变革的中中心3。解决过程程问题（how)与解决决事务问题(what)一样重要4、助理顾问问在组织工作作中将扮演一一个既重要又又能得到丰厚厚回报的角色色如何向客户介介绍HPO第一步：识别别需求第二步：初次次向1或2个个关键领导人人介绍HPO第三步：用HPO6因素素法诊断公司司现状：让客户的几个个关键领导人人分别诊断，，然后有其结结果作为讨论论的脚本第四步：创建建一个管理日日程表与行动动计划第五步：提供供行动步骤第六步：帮助助开发一个沟沟通计划第七步：跟踪踪CEO及其其他领导9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。13:04:4513:04:4513:041/1/20231:04:45PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2313:04:4513:04Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。13:04:4513:04:4513:04Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2313:04:4513:04:45January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20231:04:45下午午13:04:451月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:04下下午1月-2313:04January1,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/113:04:4613:04:4601January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。1:04:46下午午1:04下午午13:04:461月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。13:04:4613:04:4613:041/1/20231:04:46PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2313:04:4613:04Jan-2301-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，