MBA课堂讲义人力资源管理实战

人才的选,育,用,留---

打造21世纪核心人才力茫盲忙模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇内容介绍人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模块一

职责分清，以达共赢

—职责定位

人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？HR是什么的缩写？HumanResource人力资源还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！人力资源为什么而存在？？？HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径老板员工我是中层!救命啊！管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位HR人力资源人员员人力资源角色色定位:构建建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果果和管理员工的职责NOKIA经经理指南预防性管理123………123………人力资源部的的工作部门经理的工工作职能开发绩效考核核工具组织考核，汇汇总处理考核核结果保存考核记录录开展招聘活动动，不断扩大大应聘人员队队伍进行初步筛选选并将合格的的候选人推荐荐给部门主管管甄选过程的组组织协调工作作甄选技术的开开发汇总并协调各各部门的人力力资源计划制定企业人力力资源总体计计划运用公司的评评估表格对员员工进行绩效效考核绩效考核面谈谈说明工作对人人员的要求，，为人力资源源部门的选聘聘测试提供依依据面试应聘人员员并作出录用用决策了解企业整体体战略和计划划并在此基础础上提出本部部门的人力资资源计划考核招聘与录用人力资源计划划对所讨论的工工作的职责范范围作出说明明，为HR提提供数据协助工作分析析调查工作分析的组组织协调根据部门主管管提供的信息息写出工作说说明人力资源部门门的工作部门经理的工工作工作分析职能根据公司及工工作要求安排排员工，进行行指导和培训训为新的业务的的开展评估、、推荐管理人人员进行领导和授授权，建立高高效的工作团团队对下属的进步步给予评价并并就其职业发发展提出建议议向人力资源部部门提供各项项工作性质及及相对价值方方面的信息，，作为薪酬决决策的基础决定给下属奖奖励的方式和和数量准备培训材料料和定向文件件根据公司既定定的未来需要要就管理人员员的发展计划划向总经理提提出建议在规定和实际际运作企业质质量改进计划划以及团队建建设方面充当当信息源实施工作评估估程序，决定定每项工作在在公司的相对对价值开展薪资调查查，了解同样样或近似的职职位在其它公公司的工资水水平在奖金和工资资计划方面向向一线经理提提出建议开发福利、服服务项目，并并跟一线经理理协商人力资源部门门的工作部门经理的工工作培训与发展薪酬管理职能营造相互尊重重、相互信任任的氛围，维维持健康的劳劳动关系坚持贯彻劳动动合同的各项项条款确保公司的员员工申诉程序序按劳动合同同和有关法规规执行，申诉诉的最终裁决决在对上述情情况进行调查查后作出跟HR一起起参与劳资谈谈判保持员工与经经理之间沟通通渠道畅通，，使员工能了了解公司大事事并能通过多多种渠道发表表建议和不满满确保职工在纪纪律、解雇、、职业安全等等方面受到公公平对待持续不断地指指导员工养成成并坚持安全全工作习惯发生事故时，，迅速、准确确地提供报告告分析导致员工工不满的深层层原因对一线经理进进行培训，帮帮助他们了解解和理解劳动动合同条款及及法规方面易易犯的错误在如何处理员员工投诉方面面向一线经理理提出建议，，帮助有关各各方就投诉问问题达成最终终协议向一线经理介介绍沟通技巧巧，促进上行行及下行沟通通开发确保员工工能受到公平平对待的程序序并对一线经经理进行培训训，使他们掌掌握这一程序序分析工作，以以制定安全操操作规程并就就机械防护装装置等安全设设备的设计提提出建议发生事故时，，迅速实施调调查、分析原原因、就事故故预防提出意意见并向“职职业安全与健健康管理”组组织提交必要要的报表人力资源部门门的工作部门经理的工工作劳动关系员工保险与安全职能模块二如何看人不走走眼--选才篇吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形形成稳定的高高素质团队常用薪酬制度度包括：利润润分享计划、、奖励政策、、绩效奖励、、附加福利严格控制员工数量量，多吸引技能能高度专业化化、招聘和培训费费用较低的员工，以控控制人工成本本相互为单纯利利益交换关系系投资战略通过聘用数量量较多的员工工形成备用人才库，储备多种专专业技能人才才注重员工开发发与培训，注意培育良良好的劳动关关系管理人员要确确保员工得到到所需的资源源、培训和支支持，担负了了较重的责任任企业对员工是是投资制定HR战战略中的招聘战略在这些企业中中，

你的招招聘战略是什什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态实话实说信息一致保密事项招聘误区的避避免定式（（刻板板印象象）相信介介绍信信（人人）忽视情情商和和逆商商寻找““超人人”“俄罗罗斯套套娃””现象象招聘选选材中中面面试官官的注注意事事项确定胜胜任某某工作作岗位位所需需的预期业业绩预期业业绩的的三个个组成成成分：：工作目目标要完成成目标标遇到的的最大障障碍克服最最大障障碍需需要的的能力力素质质素质及及素质质模型型信不信信由你你一个美美国总总统在在中国国甚至至当不不了国国家公公务员员一只苍苍蝇可可以打打败一一个世世界冠冠军一个学学生可可以被被老师师骂死死一只苍苍蝇可可以打打败一一个世世界冠冠军重庆实实验学学校15岁岁女生生丁小小婷因因上课课迟到到而遭遭到班班主任任老师师汪宗宗惠近近1个个小时时的恶恶意辱辱骂。。她先先用木木棍打打她几几下，，接着着又开开始辱辱骂：：“你不不看看看你自自己，，又矮矮又丑丑又肥肥，你你只能能当一一辈子子老处处女，，你连连坐台台的资资格都都没有有！””听了老老师的的这些些话后后，丁丁小婷婷不堪堪受辱辱跳楼楼自杀杀。丁丁小婷婷的父父亲丁丁志刚刚悲愤愤交加加，将将骂死死女儿儿的老老师告告上法法庭，，要求求追究究刑事事责任任2003年年8月月22日，，重庆庆市渝渝中区区法院院对此此案作作出一一审宣宣判，，以侮侮辱罪罪判处处被告告人汪汪宗惠惠有期期徒刑刑1年年，缓缓刑1年。。25日，，丁志志刚以以一审审法院院量刑刑过轻轻为由由，向向重庆庆市第第一中中级法法院提提起上上诉。。一个学学生可可以被被老师师骂死死我们选选材到到底选选什么么？一个美美国总总统在在中国国甚至至当不不了国国家公公务员员一只苍苍蝇可可以打打败一一个世世界冠冠军一个学学生可可以被被老师师骂死死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)胜任素素质Competency50年年代初初由由哈佛佛教授授麦克里里兰(McClelland)博士在在美国国国务务院尝尝试应应用,对外外交官官人选选进行行有效效的识识别和和挑选选，因因为传统的的智商商检验验无法法预测测个人人在某某个工工作岗岗位是是否能能有出出色工工作业业绩麦克里里兰博博士在在1973年发发表的的一篇篇文章章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着着胜任任素质质运动动的开开端胜任素素质的的概念念在企企业界界得到到广泛泛的应应用会做，，能做做知道为为什么么要做做很重要要，所所以做做是我该该做的的我要做做生来就就是做做这种种事行为技能知识价值观观自我定定位需求人格特特质当人自自身的的素质质和其其工作作/职职位的的要求求产生生很大大重叠叠时，，人们们就容容易成成功。。知识态度性格工作/职位位的要求求如何设设定每每个职职位的的面试试维度度（scale）例例：销售售代表表（大大客户户）（（网通通）自我指指导及及自我我激励励与别人人和谐谐相处处交流技技术信信息？？？？？专业的的行为为举止止坚持及及有说说服力力部门经经理确确认主主要技技能设立工工作标标准所有同同职位位的候候选人人使用用同样样标准准错误假假设？？这这些问问题有有效吗吗？1“您有有什么么缺点点？””2“您的的榜样样是谁谁？””3“您是是否有有管理理工人人的经经验？？有几几年？？”4“你理理想的的工作作是什什么？？”5“为什什么我我们要要聘用用你？？”如何问问问题题多问过过去，，少问问将来来---STAR行为为面面试试法法过去去的的行行为为是是未未来来行行为为的的最好好预预言言—Dr.PierreMornell莫奈奈尔尔—Dr.PierreMornell莫奈奈尔尔（（精精神神病病医医生生））STAR行行为为面面试试方方法法任务务/目目标标Task/Target行动动Action结果果Result情景景Situation哪个个行行为为能能告告诉诉你你：：他他会会是是一一个个好好丈丈夫夫英雄雄救救美美人人，，打打走走流流氓氓一一次次一次次送送给给心心爱爱的的女女人人999朵朵玫玫瑰瑰抵抗抗美美女女诱诱惑惑三三次次女友友生生病病6个个月月他他还还在在照照顾顾学法律的的，能够够帮助将将来的事事业发展展说话唱歌歌声音动动人善于给女女同胞解解压连续两年年接送女女友上下下班，往往返坐公公交车要要三个小小时适应能力力在环境、、任务、、责任及及人员都都发生变变化的情情况下，，可以保保持原有有工作效效力的适适应性，，在优优先级改改变的情情况下接接受计划划的意愿愿。在信息不不确定或或快速变变化时进进行管理理容易调整整去适应应组织的的变化并并将变化化视为机机遇能否适应应其当前前任务和和工作内内容的改改变，或或是否能能够抛弃弃以前的的工作方方式根据新的的变化情情况调整整各项工工作的优优先权以以对突发发事件和和未预期期的事件件做出反反应沟通并理理解新的的变化，，而且支支持他人人去适应应它适应能力力举例描述述一下在在你的工工作中曾曾发生的的突发的的或未预预期的事事件，你你是如何何应对的的？举例说明明当面对对组织优优先级发发生变化化，你不不得不迅迅速调整整自己工工作的情情况你有多少少个不同同的老板板？你和和他们中中哪一个个合作的的最有效效率？当你的职职能、部部门和工工作发生生变化时时，你曾曾遇到过过什么样样的问题题？你换过几几次工作作？哪一一个让你你最头疼疼？如果给你你一个完完全不同同于以前前工作的的安排，，你认为为要花多多少时间间去适应应它？为为什么？？你是如何何帮助你你的同事事来适应应变化的的？你希望你你当前工工作哪些些方面发发生变化化？为什什么可视性的的,外表表的：55%（非语言言的）语调38%语言（即即内容））7%如何判断断候选人人答案的的真实性性沟通课上上都会提提起这样样的比例例---说出的话话（内容容）7%-STAR声音38%音频/音音调/音音量/音音质语速、顿顿挫声音的吸吸引力声音的可可信度视觉55%眼神身体语言言手势面部表情情看人不走走眼的关关键像我从众心理理晕轮效应应首因效应应近因效应应盲点相比错误误使用不相相关的信信息忽视相关关信息忽视动机机匹配度度评估中的的十大误误区评估时的的重要考考虑因素素---动机匹配配度（MotivationalFit）！！！！他要的是是什么？？我能给给吗？如：挑战性的工工作，薪薪酬，便便利的交交通，舒舒适的工工作环境境我要的是是什么？？他能给给吗？如：客户户导向，，忠诚度度，长期期派外模块三培训与职职涯规划划---育育才篇培训行为结果绩效时间公司的期期望培训行为结果绩效时间公司培训训的现实实培训相关关工作重重要性的的调查(请用用1-9来标志志各项重要性的的程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)#哈佛佛大学针针对七十十余家机机构的专专家所做做调查的的结论#哈佛佛大学针针对七十十余家机机构的专专家所做做调查的的结论7培训相关关工作重重要性的的调查(请用1-9来来标志各各项重要要性的程程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)#哈佛佛大学针针对七十十余家机机构的专专家所做做调查的的结论769543281培训相关关工作重重要性的的调查(请用1-9来来标志各各项重要要性的程程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)一个中心心两个基本本点一个中心心---培培训对谁谁好处最最大？员工！员员工！第一个基基本点：：---培培训需求求分析第二个基基本点：：---培培训效果果的追踪踪第一个基基本点：：培训需需求分析析的类型型全集团性性的回顾顾（年度度）绩效考核核时回顾顾（随考考核一起起）突发事件件/主要要问题（（随时））受训者为为中心的的分析(半年或或者年度度）第二个基基本点---培培训效果果评估根据唐纳•克克帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的的四阶层评评估模型型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），训练的的评估通通常分为为四个层层次：反映（（Reaction））：针对学员员对课程程及学习习过程的的满意度度进行评评估。学习（（Learning））：针对学学员完成成课程后后，所保保留的学学习成效效进行评评估。行为（（Behavior））：针对学学员回到到工作岗岗位后，，其行为为或工作作绩效是是否因训训练而有有预期的的改变进进行评估估。结果（（Result）：针对训训练的整整体投资资报酬率率进行评评估。培训效果果评估的的几项指指标1.骨干员工工流失率率。培训作作为满足足员工自自我发展展的重要要手段，，在维持持骨干员员工的满满意程度度上扮演演着重要要作用。。2.人均产值值增长率率。人均产产值的增增长反映映了各岗岗位专业业技能的的提升和和工作效效率的提提高。人人均产值值的增加加对应着着一定的的公司收收益，这这种效应应的增加加也部分分地来自自培训的的效果。。3.成本节约约。成本的的节约反反映了管管理水平平的提高高和差错错率的降降低，这这部分的的公司收收益也得得益于培培训。4.客户满意意度。客户的的满意不不仅是公公司长期期发展的的保证，，同时也也带来直直接的经经济效益益，比如如客户投投诉的降降低、客客户订货货量的增增加等。。客户的的满意度度与公司司的效益益之间有有一定的的正相关关关系，，衡量客客户满意意度可以以折算成成公司效效益，那那么，也也可以计计算出培培训所带带来的价价值。5.员工能力力的提高高。员工对对于公司司的价值值是不言言而喻的的，员工工能力上上的提高高可以在在组织类类考核指指标上反反映出来来，这部部分价值值很难用用经济效效益来衡衡量，但但是可以以定性地地说明培培训的价价值。---让让员工称称经理为为“教练练”---鹰鹰是怎样样做教练练的？---至少找找出20点！上上不封顶顶！各层经理理是员工工最好的的培训教教练“育人篇篇”—合合格的教练育出英英才设定培训训目标设定愿景景制定培训训计划挑选培训训时机挑选培训训地点倾听心理解压压愿景激励励讲解培训训要领及及原则示范循序渐进进巩固，复复习放手让学学员锻炼炼鼓励冒险险寓教于乐乐接受失败败即时反馈馈即时奖励励不断重复复要领跟踪辅导导功成名就就，即时时隐退挑选合适适的培训对象象增强危机机意识模块三培训与职涯规划划---育育才篇模块一职责分清清，以达达共赢—人力资资源定位位模块二如何看人人不走眼--选才才篇模块四绩效管理理与“问题员员工”管理---用才篇模块五其其实实激励并并不难——留才篇第一天内内容回顾顾STAR行为面面试方法法任务/目目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation“育人篇篇”—合合格的教教练育育出英才才设定培训训目标设定愿景景制定培训训计划挑选培训训时机挑选培训训地点倾听心理解压压愿景激励励讲解培训训要领及及原则示范循序渐进进巩固，复复习放手让学学员锻炼炼鼓励冒险险寓教于乐乐接受失败败即时反馈馈即时奖励励不断重复复要领跟踪辅导导功成名就就，即时时隐退挑选合适适的培训对象象增强危机机意识没有培训训是万万万不能的的！但但培训绝绝不是万万能的！！员工缺乏乏技能时时设计/实实施培训训设计/实实施在岗岗帮助给实践机机会/自自学修改招聘聘，提升升或调动动的程序序修改工作作职责建立技术术专家系系统员工缺乏乏意愿时时明确工作作标准改进行为为表现反反馈提供更适适当的工工具及政政策改进表现现和激励励之间的的链接培训经验验介绍新员工培培训经理人培培训职业生涯涯规划包包括两两方面的的内容：：个人职业业生涯规规划确保个人人在组织织中的进进步，其其表现和和潜力符符合组织织的需要要人才梯队队计划确保组织织中有合合格的经经理以满满足组织织的近期期发展及及长远规规划人才梯队队计划10部曲曲组成一个个项目小小组，组组员有：：HR负负责人员员，总经经理，总总监及外外聘的心心理测评评顾问。。各部门根根据当年年的绩效效考评结结果及平平时的观观察，确确定出各各部门的的人才梯梯队的候候选人。。进行360度反反馈组织心理理测评，，包括情情景模拟拟，文件件筐测评评，无领领导讨论论，及性性格测试试，主要要目的是是看这些些候选人人的工作作方式，，价值取取向，兴兴趣（是是否愿意意做管理理工作）），管理理方式预预测等外聘顾问或或HR面谈谈：解释测测评及反馈馈结果，指指出长短处处选定候选人人，列名单单。项目小组对对这些名单单讨论审核核调配。针对这些候候选人的短短处为他们们量身定做做培训课程程，推荐书书籍，指派派教练等，，帮助他们们弥补不足足。至少半年左左右的时间间再面谈及及测评一次次。替换（如无无机会替换换可考虑挂挂副职锻炼炼）人才替换表表REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍霍兰德职业业性向测验验--不是所所有人都可可以当经理理的！！！！如何使员工工与公司共共同成长？？导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台只有员工与与企业共同成成长，企业业才能成为本本行业的领领导者，才能实实现公司的的愿景！让我们与企企业一起成成长模块四绩效考核与与“问题员员工”管理理---用用才篇黑熊想:蜜的产量取取决于蜜蜂蜂每天对花花的“访问问量”它买来一套套昂贵的测测量蜜蜂访访问量的绩绩效管理系系统在它看来，，蜜蜂所接接触的花的的数量就是是其工作量量。每过完完一个季度度，黑熊就就公布每只只蜜蜂的工工作量；同时黑熊还还设立奖项项，奖励访访问量最高高的蜜蜂但它从不告告诉蜜蜂们们它是在与与棕熊比赛赛，它只是是让蜜蜂比比赛访问量量。棕熊想:它认为蜜蜂蜂能产多少少蜜，关键键在于它们们每天采回回多少花蜜蜜--花蜜蜜越多，酿酿的蜂蜜也也越多。它直截了当当告诉众蜜蜜蜂：它在在和黑熊比比赛看谁产产的蜜多。。它花了不多多的钱买了了一套绩效效管理系统统，测量每每只蜜蜂每每天采回花花蜜的数量量和整个蜂蜂箱每天酿酿出蜂蜜的的数量，并并把测量结结果张榜公公布它也设立了了一套奖励励制度，重重奖当月采采花蜜最多多的蜜蜂。。如果一个个月的蜜蜂蜂总产量高高于上个月月，那么所所有蜜蜂都都受到不同同程度的奖奖励茫盲忙资源需求部门的目标标分公司的目目标小组与个人人的目标企业的战略目标企业的目标标自

上而而

下层层

层落落

实如何不茫然然做正确的事事正确地做事事问题行为标准不知道什么么是期望行行为员工不清楚楚标准标准不为员员工接受绩效后果后果不足以以鼓励员工工采取期望的的行动技巧员工不知道道怎样做阻碍身体，精神神及感情的的局限无法确定在在什么情形形下按期望行行为做事被要求在同同一时间完完成相矛盾的工工作缺乏足够的的资源来做做事反馈无反馈或无无效反馈如何不盲目目员工为什么么绩效不高高？绩效考核流流程获取对该系系统的支持持管理层的支支持员工的支持持选择适当的的评估工具具实用性成本工作性质选择评定者者确定评估的的时间安排排保证评估公公平管理层评审审上诉系统如何不瞎忙忙慎用360度反馈建议的绩效效考评流程程图设立目标打分及绩效效面谈个人发展技能评估绩效管理中国企业的的绩效管理理发展阶段段平均主义下下的赏罚调调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨轨ManagementByObjective:MBO目标标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键键绩效指标标BalanceScoreCard:BSC平衡衡计分卡EVA经济济附加值考考评法正确地做事事—绩效考核核的类型和和方法ManagementByObjective:MBO目标标管理，1954美国当地时时间11月月11日上上午，95岁高龄的的现代管理理学教父彼得德鲁克克(PeterDrucker)“因自然原原因”在洛洛杉矶附近近的家中辞辞世。出生生于1909年11月19日日的德鲁克克最终没能能等来自己己96岁生生日平衡计分卡卡(BSC):前瞻性的绩绩效考核方方法Dr.DavidP.Norton目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略平衡计分卡卡将战略落实到到执行平衡计分卡卡（BSC）…………财务方面客户方面内部流程方方面学习与成长长方面平衡计分卡卡的四个方方面怎样被被考核？以中层业务部部门经理为例为达到他的的考核目标标，他必须须做……平衡计分卡卡（BSC）1234123412341234财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程行动计划学习与成长长行动计划跟员工沟通通时注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的的Realistic现实的Time-bond有时间限制制的A–Agreed双方同同意中层经理设设立目标的的7个步骤骤确定目标完完成的日期期第第七七步列出为达成成目标所必必需的合作对象和和外部资源源第第六六步列出实现目目标需要的的技能和授授权第第五步为可能遇到到的问题和和阻碍,找出相应解解决方法第第四步检验目标是否否与上司的目目标一致第第三步步制订符合SMART原则则的目标第第二步正确理解公司司整体的目标标，并向下属属传达第第一步沟通服从执行您的企业里有有这种现象吗吗？三个臭皮匠，，顶个诸葛亮亮

三个诸诸葛亮，顶个个臭皮匠一一个臭皮匠匠，弄死三个个诸葛亮“问题员工””管理技巧谁是问题员工工？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格格这些“问题员员工”怎样管管理出高绩效效？功高盖主完美主义闷葫芦型的老老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸夸其谈脾气暴躁小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石管理员工的热炉法则(TheHotOvenRule）每个单位都有有自己的“天天条”及规章章制度，单位位中的任何人人触犯了都要要受到惩罚。。“热炉”法则则形象地阐述述了惩处原则则：（1）热炉火火红，不用手手去摸也知道道炉子是热的的，是会灼伤伤人的——警告性原则。领导者要经经常对下属进进行规章制度度教育，以警警告或劝戒不不要触犯规章章制度，否则则会受到惩处处。（2）每当你你碰到热炉，，肯定会被灼灼伤。也就是是说只要触犯犯单位的规章章制度，就一一定会受到惩惩处。（3）当你碰碰到热炉时，，立即就被灼灼伤—即时性原则。惩处必须在在错误行为发发生后立即进进行，不拖泥泥带水，决不不能有时间差差，以达到及及时改正错误误行为的目的的（4）不管谁谁碰到热炉，，都会被灼伤伤—公平性原则如何对待绩效效不佳者？确定存在的问问题并达成共识确定问题产生生的原因确定需要采取取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈具有正确的价价值观GE

活力力

曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每每年加薪去除C类：没没有任何奖励励人员比例20%70%10%关于授权：谁谁得到了猴子子场景一：张经理正走进进大厅时，看看见一个下属属小赵迎面而而来两人碰面时，，小赵打招呼呼道，“早上上好。顺便说说一下，我们们出了个问题题。您看………”当小赵继续往往下说时，经经理发现这个个问题与所有有下属提出的的问题具有两两个相同之处处，引起了他他的注意（1）经理知知道自己应该该参与解决问问题（2）经理知知道目前还无无法提供解决决问题的方案案。于是，张经理理说，“很高高兴你能提出出这个问题。。我现在很忙忙。让我考虑虑一下，再通通知你。”然后他他就和和小赵赵各自自走开开了。。场景二二：张经理理到办办公室室后，，和另另一位位下属属小钱钱开始始了谈谈话。。谈完完后，，张经经理要要离开开办公公室去去另外外的地地方，，临走走时说说，““好的的。你你给我我一份份备忘忘录。。”场景三三：张经理理在和和另一一个下下属小小孙会会面时时，他他同意意为他他让小小孙作作的公公关建建议议书提提供一一切必必要的的支持持结束谈谈话的的时候候张经经理说说，““需要要帮助助尽管管告诉诉我。。”场景四四：第四个个下属属，小小李，，刚从从公司司的另另一部部门调调任，，将发发起并并管理理一项项新的的业务务张经理理说过过他们们马上上要碰碰个头头，订订出一一套新新的工工作目目标，，并补补充说说，““我会会草拟拟一个个跟你你讨论论的大大纲。。”摆脱猴猴子基本规规则：：““任任何时时候当当我帮帮助你你解决决这样样或那那样的的问题题时，，你的的问题题都不不应成成为我我的问问题。。你的的问题题一旦旦成为为我的的问题题，那那你就就不再再有问问题了了。我我不会会帮助助一个个没有有问题题的人人“这次次面谈谈结束束后，，问题题应该该由你你带出出去——正正如由由你带带进来来一样样。你你可以以在任任何约约定的的时间间向我我求助助，然然后我我们可可以共共同决决定下下一步步谁应应采取取什么么行动动。“在偶偶尔需需要我我采取取行动动的情情况下下，我我们俩俩要共共同决决定，，我不不会单单独采采取任任何行行动。。转移主主动性性经理在在处理理他与与上司司和公公司的的关系系时可可以有有5个个级别别的主主动性性1、等等着着被叫叫去做做（主主动性性的最最低级级）2、问问应应该做做什么么3、、提提出建建议，，然后后采取取最终终行动动4、、采采取行行动，，但马马上提提出建建议5、自自己己行动动，然然后按按程序序汇报报（最最高级级）猴子的的照料料与喂喂养规则1猴猴子要要么被被喂养养，要要么被被杀死死。否则，，他们们会饿饿死，，而经经理则则要将将大量量宝贵贵时间间浪费费在尸尸体解解剖或或试图图使他他们复复活上上规则2猴猴子的的数量量必须须被控控制在在经理理有时时间喂喂养的的最大大数额额以下下。下属会会力所所能及及地尽尽量找找到时时间喂喂养猴猴子。。饲养养一只只正常常状况况的猴猴子时时间不不应超超过5到15分分钟。。规则3在约定定的时时间喂喂养。。无须抓抓到一一只喂喂一只只规则4猴猴子应应面对对面或或通过过电话话进行行喂养养，而而不要要通过过邮件件。如果果通过过邮件件的话话，采采取下下一步步行动动的人人就是是经理理。文文档处处理可可能会会增加加喂养养程序序，但但不能能取代代喂养养。规则5应应确定定每只只猴子子下次次喂养养时间间和主主动性性级别别。这可可以在在任何何时间间由双双方修修改并并达成成一致致，但但不要要模糊糊不清清。否否则，，猴子子或者者会饿饿死，，或者者将最最终回回到经经理的的背上上决定授授权项项目选择合合适人人选解释授授权项项目被授人人列计计划讨论监监控方方法和和关键键点授权监监控授权流流程图图“你来来做，，你负负责””《人类类激励励理论论》---马斯斯洛，，1943自我实实现需需求尊重需需求归属需需求安全需需求生理需需求低层次次需要要高层次次需要要第一级级第二级级第三级级第四级级第五级级贺茨伯伯格的的双因因素理理论激励因因素:工作本本身,社会会承认认,责责任，，成就就,发发展,进步步;保健因因素:公司司政策策与行行政管管理.工资资,工工作条条件,与上上级的的关系系,与与同事事的关关系,与下下级的的关系系,安安全地地位等等激励因因素:满意/不满满意保健因因素:没有不不满意意/不不满意意企业业薪酬酬系系统统的内内容容经济济的的非经经济济的的直接接薪薪酬酬间接接薪薪酬酬基础础工工资资绩效效工工资资激励励性性薪薪酬酬奖金金佣金金利润润分分享享股票票期期权权加班班补补贴贴倒班班补补贴贴延期期支支付付股票票购购买买年底底分分红红保险险/福福利利保险险计计划划员工工服服务务教育育储储蓄蓄退休休计计划划免费费咨咨询询休假假缺勤勤支支付付休闲闲设设施施托儿儿中中心心成果果型型成就就感感胜任任感感发展展机机会会影响响力力过程程型型有挑挑战战性性的工工作作/弹弹性工工作作时时间间/工工作作分分担担/通通讯讯便便利利/舒舒适适环环境境/学学习习性性团队队/意意见见参参与与麦戈戈莱莱伦伦的的需需要要理理论论不论论任任何何人人,在在什什么么样样的的社社会会环环境境或或家家庭庭环环境境下下,拥拥有有什什么么的的学学历历或或经经历历过过哪哪些些事事情情,他他们们都都具具有有3个个方方面面的的需需要要:成就就需需要要权力力需需要要友情情需需要要每一一个个人人都都有有一一种种需需要要占占主主导导地地位位。。主主要要需需要要不不同同的的人人在在行行为为方方式式上上有有不不同同的的差差异异,所所以以要要留留住住不不同同的的人人有有不不同同的的方方式式需要要理理论论的的应应用用

成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢

以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体

善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动

害