精益生产-学着去发现

学着去发现迈克·约翰·舒克著P.O.Box9,Brookline,MA02446版本1.3。2003年6月 哪里有为顾客提供的产品在于发现它。序詹姆斯·沃迈克丹·当我们在1996年秋初次《精益思想》时，我们敦促读者要以大野耐一及丰田系统的其春的第二版，我们不断的收到读者寄来的电子邮件，发来的传真，打来的，写来正如在我们所有的工具包项目中一样，我们组织了一个有着广泛的实践和研究经验的团我们希望《精益思想》的读者和精益企业活动的参与者立即且广泛的使用这种图析远不会停止，我们需要听到你的成功、以及更重要的是你所遇到的的本质。 马萨诸塞州莱恩詹姆斯·沃迈克和丹·琼斯第一部分起步第二部分第三部分是什么使得价值流精益第四部分第五部分结作者简附录A附录BTWI工业公司现状图附录CTWI工业公司未来状态图这件工具非常重要。当他在丰田公司工作之时，图析几乎是在事后才事麦克·约翰·舒克何谓价值流图析？(1)(2)从概念与我们所谓的精益生产相关联的，也即是许多人有实施精益方法的领域。整个环节，你需要各个部件，辗转许多不同公司、工厂的价值流。但在一开始就对整为什么说价值流图析是一个基本工．它比产生非增值程序、生产周期、移动距离、库存数量等的定量工具和布局图更物质流和信息流选择一个产品系列价值流经理你也许早已注意到一个产品系列的价值流需要公司的几个部门界限。因为公司倾要消除职能上的诸多“孤岛”，需要一位了解产品系列价值流且能推进其改进的具有谁负责价值流?13 实施小组需要一位能够产品价值流所的不同部门并将之改进的人来。价值流注意（需要从高的角度才能看使用图析工具价值流图析可以是交流的工具，也可以是制定业务计划的工具，还可以是改进工序的注意总结——你的起选择一个产品有一位图析工作的从“门到门”的层面开同时考虑物料流和信绘制现状图绘制未来状态应当从分析当前的生产状况入手。这一节使用一个简单的工厂例子说一些图示的提刚开始时快速走过整个门到门价值流，了解工序的流程和顺序，然后回过头来 不是从原材料接收处开始向下游工序推进。这样，你可以从与顾客有直接联系的工序开始图析，为上游的其它工序带着你的秒表，不要依赖于标准时间或不是你亲自得到的信息。文件中的数据很少能反映目前的实际情况，它们也许能反映出一切 如今午第一次换模时间为三分钟，或者是公司开业的那一周、不需要状况的理解与计时(例外情况可能会是机器开机率数据、废品／返工率、以及换模 流程就是价值流图析的目的。如果不同人做不同 一直使用铅笔亲手画绘制现状图注意同样，一条加工线，假15道加工操作工序——钻孔、开孔等，且由一条传送带将各项的流程，但如果太多，不要企图画出每一支流。首先只选择主要的部件，必要，以后 注意价值流图析用秒作为周期时间、TAKT(顾客需求节拍)时间和作时间的单位。很多人知现状图的第二表示所有工序，数据框及库存通用盘上送到区(三角图标)，随后根据每日发运计划加以码货，每天都用货车送到顾注意注意工序知道为下一道工序做什么，以及什么时候做时，你就图析信息的关键处：物料注意统的讨论）。形成拉动，就绝不能在没有看板的情况下制造或。而生产部件的数量必之处。价值流，从产品价值流和其顾客的角度出发，使得工厂布局呈现的状况变得清注意注意画出生产周期和数据的完成现状图到目前为止我们完成了什么？ 轮到你动手了的“TWI工业公司”的现状数据。现在，请你拿出一张11英寸x17英寸白纸仔细画一个TWI录B(但千万不要偷看附录C!)。价值流数据TWI工业公由于产品类型范围广且顾客定货要求的类型不同，转向臂是“按订单生产”的业务。目前接到用户订货后要用7天完成TI的生产工序，冗长的生产周期和大量的定货积压导致TI60，TW产顾客要1每月240003顾客订货数量为25件到200件，平均为505瓦楞纸箱包装，每箱最多装5789TWT要求在发运前6010生产工序(见下图)6TWI转向臂产品系列工序包括金属柱切割，将端头支座焊接到柱上，打磨(将多余141812周，每月发货两工作时间TWI生产控制部门工序信息5天的切191=10秒，机器=30换模时间194开机率191＝10秒，机器＝30换模时间193：80％是什么使得价值流精益?过量生精益价值流的特点准则1：要按你的节拍时间生注意准则2在可能的地方开发连续流程准则3：在连续流程无法向上游扩展时使用超市控制生产要力图防止某个独立计划对这些工序安排计划，因为一个独立计划只是对下超市拉动系统①顾客工序在需要的时候到超市采购需要②供应工序生产并补充取走目的：以不订计划的供应工序来控制生产．控制流程之间的几种与超市拉动系统有关的图标另有一个图标与超市图标相似，但各边闭合。这一图标表示“安全库存”。用于防止意外 注意4有些情况下可以在两个分离的工序之间使用先入先出（FIFO)管道来取代超市、保持两者间的流程。可将这种先入先出管道看作是可容纳一定库存的滑道，供应工序在滑道的端，而顾客工序在出口端。如果先入先出管道满了，在顾客取出一些库存12客工序严格遵循“订货”的顺序流程，这种方法就行得通。顺序拉动也称为“准则4努力将顾客订单计划只发到一个生产能用超市或拉动系统)。因此定拍工序常常是门到门价值流中最下游的续流程工序。准则5在定拍工序点均匀分配多品种产品的生产准则6：在定拍工序通过下达和取走一小份定量工作产生一个“初始拉动(均衡生产 调增量＝10分钟(30秒×20件＝10分钟)。换句话说每10分钟：什么是管理时间构架准则7：在定拍工序的上游制造工序开发“每天制造每种零件”的能力(然后是每班、每小时、或每集装箱或每定调增量)。注意未来状态图未来状态的关键问题2）你是按顾客的拉动还是按直接发送建立一个成品超市？（问题的回答取决于几8）为了使价值流如未来状态设计的那样流动，哪些工序必需改进?(该处应注明绘制未来状态图问题1：什么是阿克米对于选定产品系列的节拍时间?由于顾客以20件支架一通用盘的倍数，这是“看板大小”的简单注意问题3：阿克米公司可在何处引入连续流程?阿克米冲压当前所有生产周问题4：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统?冲压零件 取货看板零件的流动。生产看板零件的生产。阿克米可以在超市的每一个装有60卷推测是最佳推测。(MRP仍然可用来为卷材供应商提能计划预测，但日常的订单应该基目前为止我们的进步问题5：阿克米应在生产链(定拍工序)中的哪一点上进行计划?问题6：阿克米如何在定拍工序均衡多品种生产呢? 左左左左左左左左左左左左左左左左左左左左左左左右右右右右右右右右右右右右右右右右右右右右右 左注意选择A生产控制可以按左侧和右侧混合的顺序，在靠近发货区的装载均衡箱中放置与顾客选择B生产控制可将当天顾客订单发给材料搬运员，他立刻在成品库中拉出相应的全部货问题7：在定拍工序中，阿克米公司应下达和取走多大的定量成品?问题8：为使阿克米的价值流像未来状态设计所描绘的那样流动，哪些工序改进将是必需的?1617(10分钟)使得焊接到装配能形19提高第二台点焊机按要求的开机工作时间，因为它目前已与连续流的其它工序2216S秒或更少，（得以在目前需事实上，在冲减少机器设置时间的方法是众所周知的，并且很快就可以从现在的60分小组去减少冲床的设置时间，而是开始宣布在天内冲压的批量将减到件和件。这小轮到你动手了实现未来状况未来状将实施过程分成几个阶段一个价值流图的是你工厂的整个流程，而不是独立的加工区。在大多数情况下，一次也许你的未来状态实施计划最重要的一点就是它看成是技术的实施，把它看阿克米未来状态实施阶段价值流计划 统。正如 中。尤其是预算程序中。不制订一个价值流计划就动用!一旦每个人都习惯使用你可能愿意或并不愿意的季度价值流评审纳入你的员工评估过程。纳入的好处包含下列几点(1)它是一个好的绩效评估工具(2)没有任何方式比评估即薪酬联系起来更能使价值改进价值流是管理层的职责 败。许多错误是在大批量生产活动进行中发生的。如果你做的正确，每个将使你5管理层需要付出时间使自己真正学到这些东西——学到能言传身教的程度，然后要12你需要一种管理模式使员工自动跟随你的，而不是总是等着你去领过，较低层的组织参与到政策的制定和实施。当你的精益组织成熟16需要以“现场作业”为主轴，而不是“单独行动工作小组”。“现场作援”；(2)支援性的运作工作(生产控制、管理、小组、材料搬1727一个“价值流经理”，其工作是员工实行精益流程，不是仅仅在制造部门，而29需要精益生产专家，其作用是帮助价值流经理分析浪费并采取所需的适当行动铲除须是而不是具体实施者，他们要有一个明确的目的，把他们的精益经验尽快地教给价注意 上，而不是传统的资产应用和负担吸收等财务指标。把库存作为一种资产。然而，我们能做的是在工厂经营中，尽量减少对我们没有帮助的原则2：应对高级经理层的决策提供信息。原则31应优先于原则2结很明显，“实现未来”是一个没有尽头的。这应该是任何销售产品的公司日常