Mckinsey上广电人力资源管理创新方案中期

*******人力资源体系创新*******股份有限公司第三阶段汇报会二OO二年七月八日报告内容前期诊断结论希典建议-薪酬-绩效考核下一步工作安排1经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系*******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行2目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理念*******的付薪理念不清晰互相冲突的薪酬体系基础管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础生产岗位的薪酬体系以绩效为基础关键岗位的价值没有得到体现销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分体现薪酬结构不能留住需要的人才无法吸引需要的人才3目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结构*******的付薪理念不清晰薪酬结构薪酬结构的模块化*******虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导每一模块的内部结构固定工资与浮动工资比例不恰当职能部门浮动比例约为10～20％工人全额浮动，缺乏固定工资保障级差很小不同岗位，不同工种级差没有拉开关键业务骨干薪酬差距没有拉开不能留住需要的人才无法吸引需要的人才4目前*******经营机制所存在的问题——考核体系考核体系考核主体模糊*******中层以上由党委负责考核员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确考核指标未能充分反映考核对象的业绩考核对象的参与程度不够业绩目标的设定为单向,未与考核对象充分沟通奖惩方案的执行力度急需加强未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者5目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度考核体系奖惩方案的执行力度急需加强薪酬未能与考核有效挂钩奖惩兑现的力度需要加大销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥缺乏有效的淘汰机制未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者6希典建议针对上述问题,*******应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新7薪酬体系创新的主要思路建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列合理拉开级差8薪酬体系创新的主要思路年薪制：

是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。岗位技能工资：

从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。年薪制＋岗位技能工资制9年薪制制结构构和实实施对对象基本年年薪+奖励年年薪+绩效年年薪经营管管理人人员的基本本劳动动所得得根据经经营成成果和和岗位位业绩绩指标标完成情情况，，照一一定办办法计计核的的经营管管理人人员的的年度度收入入经营管管理人人员完完成特殊目目标后后所授授予的奖励励收入入年薪＝实施对对象:股份公公司高高管和和子公公司经经营者者关键人人才10岗位技技能工工资制制结构构和实实施对对象基本工工资+奖金+辅助工工资岗位工工资与个人人的技技能或或经验验有关关可作为为基本本工资资的组组成部部分有最高高限额额员工超超额劳劳动所所获得得的报报酬浮动比比较大大创利业业务部部门奖奖金与与利润润挂钩钩非直接接创利利部门门奖金金与目目标任任务挂挂钩岗位技技能工工资＝实施对对象:职能部部门员员工11薪酬设设计的的关键键要素素薪酬策策略1薪酬酬策略略的选选择－确定定薪酬酬结构构不同薪薪酬的的比例例－确定定薪酬酬水平平薪酬在在市场场中的的位置置2薪酬酬政策策的制制定－确定定具体体的薪薪酬形形式－对薪薪酬结结构和和水平平的管管理方式薪酬结结构1不同同级别别人员员的策策略－一般般职员员－高管管－业务务人员员2原则则－激励励对称称－留住住关键键人才才－员工工满意意薪酬水水平1确定定薪酬酬水平平的根根据－岗位位评价价－行业业和市市场薪薪资水水平调查－竞争争激烈烈的程程度2原则则－按业业绩付付酬－按能能力付付酬－岗变变薪变变等12薪酬设设计的的具体体流程程质量量控控制制岗位分分析岗位评评估职等职职级市场数数据分分析薪酬结结构设设计13薪酬设设计流流程－－岗位位分析析职位概概况职位职职责职位目目标工作性性质和和范围围任职资资格职位名名称、、所属属部门门、汇汇报关关系、、编写写日期期、在在职者者签名名等工作任务务、培训训、指导导、服务务、计划划和沟通通等方面面的职能能及各种种责任本职工作作所要达达到的目目标及提提供的服服务，如如，工作作数量、、质量、、时间要要求等本职位与与相关职职位的关关系，以以及与组组织内部部、外部部的沟通通、协调调、指导导等专业知识识与学历历、年龄龄、相关关经验、、品行、、能力、、基本技技能和其其他特殊殊要求等等14薪酬设计计流程－－岗位分分析职位：总总经理理技能和经经验要求求卓越的全全局统筹筹能力，，包括人人事领导导和资本本运筹能能力对*******下属属业务的的深入了了解及丰丰富经验验敏感的商商业意识识及丰富富的营销销经验对*******不同同业务单单位的统统一协调调能力与股东、、董事会会的沟通通能力相互关系系直接上级级:董事事会直接下级级:各分分管副总总关键业绩绩指标股份公司司的投资资资本回回报率股份公司司的净利利润股份公司司的自由由现金流流人均销售售收入增增长率控股和全全资企业业销售收收入占公公司总收收入比重重新业务营营业收入入占公司司总收入入的比重重主要工作作每年滚动动修订*******的战略略规划，，制订整整体经营营战略，，在董事事会的领领导下，，实现上上市公司司业务的的稳步增增长，获获得高于于资本成成本的投投资回报报，实行行股东价价值的最最大化积极实施施*******从传传统制造造业向““产业运运作+资资本运作作”的转转型，开开拓新业业务领域域拥有并制制订*******的的年度经经营、预预算计划划，指导导下属业业务单位位的战略略规划和和预算计计划，并并对上市市公司预预算计划划的完成成负全责责对下属和和业务单单位的经经营业绩绩进度进进行监督督、跟踪踪，对潜潜在经营营问题及及时介入入。主持持每月的的经营业业绩评审审会议，，揭示并并解决潜潜在经营营问题负责股份份公司关关键岗位位人员的的任用和和升迁，，并积极极培养*******的主要要经营者者及优秀秀后备人人才工作要求求确保公司司业务的的稳步增增长,并并获得高高于资本本成本的的投资回回报确保公司司预算计计划的实实现确保遵守守上市公公司的各各项规章章制度和和国家的的法律15薪酬设计计流程－－岗位评评估依据各职职位的技技能要求求和公司司的价值值导向，，根据付付酬因素素的要求求将各职职位排序序，建立立岗位价价值序列列。这一一排序反反映了该该职位对对公司的的重要性性.设计原则则：根据工作作所需的的技能评评级，而而不是基基于工龄龄统一*******薪薪酬体系系,使岗岗位价值值序列系系统能够够在*******内内跨业务务单元保保持一致致与同类型型公司的的同等职职位薪酬酬保持可可比性设计目标标：设计一个个灵活的的，基于于技能的的职等职职级系统统该职等职职级系统统与市场场接轨*******的不同同序列：：高管序列列职能部门门序列16职位等级级评定的的基本要要素(例例)评级要素素A：专业知识识B：运营知识识F：对运营的的影响范围围C：领导责任任D：解决问题题复杂程度度E：对运营的的影响程度度G：人际关系系困难度描述衡量工作作所需特特定领域域的专业业知识衡量工作作所需具具备的公公司所属属产业的的运营知识衡量领导导及领导导他人所所需担负负的责任任衡量数据据分析及及问题判判断所需需的能力力衡量职位位对营运运效益所所需承担担的责任任衡量职位位对营运运效益影影响的范范围衡量职位位执行工工作所需需的人际际关系能能力的复杂程度度权重15%15%15%15%15%15%10%17合理拉开开级差对对推行以以业绩导导向的理理念非常常重要职位1职位2职位3职位4职位7……1000分100分分级别5级别4级别3级别2级别1薪酬设计计流程－－确定级级别等级级18薪酬设计计流程－－参考市市场数据据，确定定薪酬水水平123456*******职位等等级系统统层级市场薪酬酬水平公司财务务状况职等职级薪酬水平平19薪酬设计计流程－－薪酬结结构解释为个人业绩绩评分超过过100分分所应得的的额外奖金金该部分奖金金的一半年年底支付，，另一半在在该员工在在公司留任任1年后支支付，否则则取消(除除非被免职职或解雇)根据业绩与与所定目标标/要求的的对照情况况而定(业绩评分分60-100分)年底一次性性支付基本生活保保障工资，，与业绩无无关，是根根据职位等等级设定的的(业绩绩评分0-60分)按月发放超额奖金奖金固定工资资料来源：： 亚商分分析各级管理人人员薪酬构构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%20变动薪酬与与固定工资资的比例由由岗位和工工作的不同同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资604050502050505021绩效考核方方案的主要要思路完善考核体体系,加大大奖惩方案案的执行力力度明确人力资资源部的考考核主体地地位修订考核指指标,使关关键业绩指指标充分反反映考核对对象职责,实施有效效的绩效管管理推行严格的的奖惩机制制22确定考核模模式能力/素质质考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：：主要的软软性指标管理领导才才能个人素质考核目的是最终考核核成绩的组组成部分作为升降职职或工作调调换的参考考关键业绩指指标：1.2.3.4.考核内容：：客观的数数据指标关键业绩指指标的完成成情况每一项指标标与上一次次考核指标标的对比考核目的是对实际工工作表现的的直接反应应作为最终考考核的重要要组成部分分，将与奖奖金和薪金金的变化直直接挂钩23主管考核制制流程面谈商定本年度工作计划和考核指标面谈对打分和各项工作看法自评打分对下级打分下属员工20%80%批准主管反馈人事部汇总人事部汇总进入下年度培训程序进入岗位调整程序进入绩效奖授予程序进入下季（年）度考核程序24360度考考核上级提出工工作期望本人提出工工作期望劳人部协调调业绩目标考核自评互评上级评定下级评定核对劳人部部考勤核对财务部部业务指标标劳人部汇总总上级审批总经理审批批依据考核结结果，制定定绩效改进进计划，进进行奖惩、、培训等考核材料、、结果归档档考核结果果反馈奖励、晋升升、培训淘汰、转岗岗25绩效管理的的关键要素素绩效管理原原则1有助于实现现公司目标2反映公司司价值导向向3客观公正正，有效激激励4有助于员员工发展考核模式主管考核制制一）考核内内容－业绩指标标完成状况况二）目的－实际工作作表现的直直接反映－最终考核核重要组成成部分与奖金、、薪金挂钩钩360度考考核一）考核内内容－业绩指标完完成状况－管理与领领导才能－个人品德德二）目的－最终业绩绩考核的组组成部分－升降职和和工作调换换的参考关键业绩指指标1确定关键键业绩指标标的根据一）公司价价值导向二）公司和和部门目标三）岗位职职责2关键业绩绩指标分类类一）财务指指标二）重要工工作指标三）绩效改改进指标四）组织发发展指标评估方法1根据企业业特点和指指标特性，，选择合适适的评估方方法一）5点标标尺法二）排序法法2考核结果果分布一）强制分分布二）体现公公司在员工工晋升、奖奖惩方面的的导向26绩效管理流流程确定绩效考核目标建立期望达成承诺绩效面谈设计评价体系业绩评价绩效改进明确目标沟通讨论沟通讨论建立合约绩效表现沟通讨论关键业绩指指标建立评估方方法信息来源评估量表诊断绩效辅导绩效改进计划27绩效管理流流程－关键键业绩指标标关键业绩指指标是对公司战战略目标的的分解，并并随着公司司的战略演演化而被修修改能够有效反反映激励因因素变化KPI分定量指标标和定性指指标。定量量指标主要要是包括财财务指标和和经营运作作指标；定定性指标包包括与公司司战略发展展相一致的的软性指标标等。是对关键经经营过程的的反映，而而不是对全全部操作过过程的反映映。由高层决定定并被被考考核者认可可的。SMART具体的可衡量的可接受的现实而有挑挑战性的有时限的可可接受的28通过业绩指指标的合理理制定实现现公司的层层层管控总经理各部门负责责人部门职员直接通过业业绩合同管管控直接通过业业绩合同管管理在需需要要时时了了解解细细节节好处处通过过数数据据化化的的、、客客观观的的数数据据使使公公司司的的整整套套业业绩绩完完全全透透明明公司司内内每每个个主主要要部部门门均均有有明明确确的的被被考考核核指指标标，，保保证证责责、、权权、、利利的的界界定定高层层领领导导集集中中精精力力主主要要管管理理直直接接下下属属，，但但在在必必要要时时可可以以了了解解跨跨级级下下属属的的业业绩绩表表现现。。由由此此保保证证对对问问题题的的直直接接发发现现，，并并避避免免下下属属部部门门负负责责人人对对负负面面信信息息的的隐隐瞒瞒和和对对其其下下人人员员的的庇庇护护管控控原原则则每个个领领导导层层直直接接通通过过业业绩绩合合同同监监控控下下一一层层的的业业绩绩情情况况每个个领领导导层层均均有有权权跨跨级级了了解解下下属属部部门门的的业业绩绩指指标标29业绩绩指指标标目目标标的的确确定定是是一一个个互互动动过过程程双方方的的一一致致利利益益是是签签署署业业绩绩合合同同发约约人人希希望望明明确确受受约约人人的的职职责责受约约人人希希望望其其业业绩绩和和薪薪酬酬有有明明确确的的考考核核标标准准最终终的的目目标标一一般般是是需需要要一一定定努努力力才才能能达达到到的的““挑挑战战目目标标””*通通常常与与年年度度预预算算规规划划同同时时进进行行通过过对对关关键键假假设设的的讨讨论论，，达达成成一一致致根据据市场场分分析析历史史业业绩绩自身身能能力力年度度预预算算根据据自身身资资本本成成本本(如如是是投投资资者者)市场场分分析析历史史业业绩绩年度度预预算算发约约人人受约约人人提出出业业绩绩指指标标目目标标的的要要求求*提出出业业绩绩指指标标目目标标的的预预测测*质询询和和汇汇总总业绩绩合合同同30关键键业业绩绩指指标标主主要要由由三三种种考考核核类类别别构构成成财务类指标目的的全面面衡衡量量价价值值创创造造的的能能力力经营类指标利用用最最有有效效的的营营运运杠杠杆杆确确保保战战略略及及财财务务目目标标的的完完成成管理类指标在执执行行公公司司战战略略方方针针的的同同时时创创造造良良好好的的工工作作环环境境与与企企业业文文化化指标标举举例例投资资资资本本回回报报率率(ROIC)税息息前前利利润润(EBIT)自由由现现金金流流(FCF)全资资/控控股股子子公公司司收收入入比比重重市场场份份额额采购购成成本本其他他部部门门、、公公司司对对所所提提供供的的支支持持的的满满意意程程度度31关键键业业绩绩指指标标(KPI)举例例*0%权权重重仅仅供供信信息息参参考考的的指指标标业务务部部门门:被考考核核人人:总经经理理考核核人人:指标标种种类类财务务指指标标经营营指指标标管理理指指标标关键键业业绩绩指指标标(KPI)单位位权重重*如何何计计算算考核核信信息息来来源源投资资资本回回报率率净利润润自由现现金流流全资/控股股子公公司销销售收收入比比重人均销销售额额增长长率新业务务营业业收入入占公公司总总收入入的比比重员工满满意度度流程推推广工工作业绩合合同完完成率率%百万元元百万元元%%%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前利利润/投资资资本本收入-成本本利润+折旧旧+坏坏帐准准备+无形形资产产摊销销全资/控股股子公公司销销售收收入/公司司总销销售收收入公司总总销售售收入入/公公司总总人数数新业务务营业业收入入/公公司总总收入入满意度度调查查对流程程进度度里程程碑的的检查查所签署署的业业绩合合约/所应应签署署的业业绩合合约财务中中心财务中中心财务中中心财务中中心财务中中心财务中中心人力资资源部部改革推推进部部人力资资源部部分数分数%32绩效管管理流流程－－签订订业绩绩合同同受约姓姓名名：__________________职位：：证券部部经理理业务部部门：：证券部部发约人姓名名：___________职位：___________合同有效期期：2003年年1月1日日至12月月31日签署日期：：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1(直接上级级)______________发约人2(劳人部经经理)主要业绩考考核方面权重单位02年目标标完成值关键业绩指指标(KPI)财务类指标标经营类指标标管理类指标标投资分析报报告的科学学性及严谨谨性新投资项目目的实施效效率项目投资回回报率参股公司的的管理效率率15%30%10%20%等级等级%等级公司总收入入公司净利润润公司扣除非非经常性损损益净资产产收益率千万元千万元%本业务人才才队伍的建建设情况对下属员工工的有效管管理与协调调等级等级5%5%10%1.5%3.5%33绩效管理流流程－绩效效评价分数合计=自评分××20%＋＋主管考核核得分×80%360度考考核由考核核小组测评评，最后由由主管形成成考核意见见考核标准5点标尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=0~25%D=25~50%C=50~75%B=75~95%A=95~以上34绩效管理流流程－绩效效评价采取强制分分布法等级优秀良好称职需要改进不合格比例5%20%50%20%5%奖金系数1.81.310.8035绩效管理流流程－绩效效面谈与改改进总裁或副总总裁对总部部职能部门，业业务单元正正职进行业绩绩反馈业务单元领领导对经营营公司正职进行行业绩反馈馈正职对副职职作业绩反反馈成绩问题/不足足建议要求改进方法行动（提升升、调职、、降职或淘淘汰）人力资源部部存档作为为下一年考考评依据36优秀公司也也严格执行行相应的奖奖惩措施，，有效贯彻彻评估结果果，以最大大限度地激激励公司员员工对业绩优秀秀者给以足足够的奖励励，拉开和和其他人的的差距，以以真正奖励励各级经理理完成挑战战性的目标标奖励和评评估的标标准应““公开明明确”，，能真正正起到激激励的作作用适当的奖奖励“我们解解雇那些些没有到到达公司司公布目目标的经经理。但但是，只只有达到到公司内内部目标标的经理理，我们们才给予予额外的的奖励和和提升””–杰克克·韦尔尔奇通用电气气对于能力力不足的的人必须须严厉进进行淘汰汰对于业绩绩不佳者者要严格格地执行行惩罚，，给予更更少的奖奖励以保保证激励励措施的的有效性性严格的惩惩罚/淘淘汰“从我上上任以来来，我换换了最高高级50位干部部中的80%””–LarryBossidyAlliedSignal总经理37调任其他他非关键键岗位留