麦克里兰素质模型版

麦克里兰通用素质模型圆满版麦克里兰通用素质模型圆满版69/69麦克里兰通用素质模型圆满版合用标准文案第一部分--核心才能团队精神一、定义：所谓团队精神。就是可以经过相互之间的相互相信，在工作的履行过程中以及专业的成长上相互合作、依靠、增援、协调，以解决工作中所发生的问题及达成任务。换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的奏效。二、维度、等级、行为特点及表现：等级行为特点行为表现◆难以相处，与他人简单产生摩擦◆不肯意与他人协调合作行事作风与态度上排挤同事，好单打独◆不肯意接受他人好心的建议-2◆没法与他人合作，致使工作任务常常没法按期达成斗◆出现打击或损坏团队士气的行为◆抗拒团队的决策与规定◆关心自我远高于关心团队.◆不肯协调，要求他人与其配合在团队中表现出强势、不肯与人妥协的◆坚持己见，对他人的建议常常不予理睬-1◆稍能与他人合作但常常有瓜葛发生态度◆缺乏团队意识，情绪上或感情上没法融入团队工作◆牵强依照团队的规定、决策，但常常但是对付了事◆对任何团队事务及决策，都不主动表示任何建议0没有特别表现与人共事的态度的风光◆被动地与他人合作达到工作要求偏向◆对单独工作或团队工作没有表现出特其余爱好◆能与他人合作，但互动关系不特别显然◆愿意配合团队的决策，依据团队的决策行为1遵从团队的决策，依据团队的共鸣来决◆在团队中间能与他人共事定自己的行为◆恪守团队所达成的决策、方案，并且完好履行◆防备矛盾的发生或防备产生矛盾的各种行为◆在团队中，对他人表现出显然的关心和热情，愿意辅助他人的工作2在团队中主动建立和保持与各成员之◆与他人共事时能和平共处，保持互动的关系间的优异关系◆不执拗于个人立场，能创办成员相互之间友好的关系◆具备团队忠诚度◆当需要时，能放下个人利益配合团队活动◆在任何团队事务讨论中，能积极表达建议3主动参加团队决策的过程，供给自己的◆表现出辅助团队达成最后共鸣的意向建议与看法来形成最后的共鸣◆对于问题的剖析及决策，具备高度参加的态度◆具备愿意与人交流，以达成共鸣的态度在合作过程中，为了达成团队共鸣，而◆为了团队利益，在决策过程中能支持个人所反对事不相同的4决策使自己处于一个相对不快乐的处境◆可以容忍因个人建议惹起的团队矛盾在团队合作过程中，主动除去困难，并◆能化解团队中间的矛盾5◆能协调他人共同解决团队面对的问题或困难，使工作任务且供给有利于最后问题解决的方案得以顺利达成优异文档合用标准文案◆能运用个人交流技巧或合时让团队领导者介入，以除去团队合作过程中面对的困难与矛盾◆在决策过程中，能有效交融全部团队成员的主张，令全部主动供给出各种有助于团队合作的办团队成员接受决策而使团队任务圆满达成6法，不论是在问题的解决、矛盾的除去◆遇到困难时，可以主动激励团队成员，激励集体成员士气仍是团队士气的激励方面◆可以利用各种促进团队精神的方法，如建立团队共同愿景等，使团队成员自动自觉地达成工作◆能有效定位团队成员各自饰演的角色，使团队成员感觉到在团队中的重要性，从而产生高度向心力担当领导者，可以有效率地利用各种团◆建立团队评量系统，有效地将团队成员的表现反应给他们，改良并纠正各种有问题的行为7队发展方法来达到最后目标◆重申团队学习，促进团队成员相互搭配、合作，成为组织中的最小学习单位，并带动组织中其余团队的学习◆按期检视团队生命周期，利用各种方法使团队保持履行率2.成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视详细的工作奏效与表现。全力想法将工作做好；可以设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。可能是竞争敌手的表现，也可能是空前未有的绩效目标。二、维度、等级、行为特点及表现：维度等行为特点行为表现级◆不论公司的规章制度为了达成目标，择手段，不怕去◆为达到自己的目标或图谋私利不计任何价-1◆仅考虑个人利益，不论对组织目标能否有助冲犯罪律◆有谎言、取巧或欺诈他人的行为，目的图谋自己的利益一般的方法，没有带来特其余好◆不论公司的规章制度，为达到组织目标不计结果0处◆不在乎能否达到工作目标◆以为工作目标但是主管建立的标准A.◆在公司物规章制度下，为图谋私利不计对人可能产生的影行为固然没有犯罪，但追求奏效时，响的强1只重视自己的好处，有可能会做◆对公司的规章制度仅作表面的虚伪承诺，以自我利益为主度出一些自私自利的事情要考虑（追◆任何行为皆以自我利益为优先求尽可能在达到目标的同同时又◆能为公司利益适合程度的贡献奏效2◆会全力达到上级锁定的工作目标不损及他人的利益的◆可以在达到工作目标的同时又不伤害他人利益方短期的合作，两方互取所需，各◆可以先为公司的利益着想法）3◆可以认可达到工作目标是为了让组织的绩效更佳自知足此的目标◆与组织之间可以为了知足相互目标而进行合作保持长远的策略性伙伴关系，寻◆可以各处以公司的利益为前提◆当未达到目标时，可以追求其余可能成功的方法求最能和自己合作的对象，相互◆即使达到工作目标可能会造成自我利益的损失，仍旧愿意4依靠，设定并追求共享目标肩负风险-1追求不吻合组织目标的结果◆为达到自我目标或图谋私利不计能否有损组织目标优异文档合用标准文案B.◆不论对组织目标能否有帮助目标◆设定自己目标时不考虑能否与组织目标矛盾的适以组织正式指定的目标为个人◆以为组织目标与自己行为没关切性0目标，以求达◆不在乎能否达到组织目标（特到组织最后目标◆设定的目标即使不违犯组织目标，对组织亦无助性）个人奏效对组织目标没有显然◆希望工作结果对组织或他人能有所帮助1◆设定目标时会先考虑组织既定的目标帮助◆以为达到组织目标可以提高组织绩效非正式个人目标，固然追求的不2是组织明确的目标，但是个人达到目标带来的结果，对组织目标◆以组织所设定的标准为标准有正面帮助◆不会额外为自己设定属于自己的标准在追求正式目标的同时，会考虑◆全力达到上级所设定的标准3他人对自己的要求尽可能达到他人眼中的目标不以达到组织目标为知足，希望◆常常设定可能挑战自我的目标4追求更具挑战性目标、更高的绩◆会将自己的目标设定得比一般水平高效水平◆为了让绩效更佳，不断调整自我的目标客户服务一、定义：所谓客户服务，是指可以建立并保持同客户的优异关系，获得客户的依靠；可以理解客户的感觉与需求，并采纳行动知足客户；可以创办客户需求，提高客户对产品或服务的相信与依靠。总之，组织成员只有倾听客户的建议，认识客户的需求，才能改良服务质量，创办高绩效。二、维度、等级、行为特点及表现：等维度行为特点行为表现级A.表现负面态度，显然让客户感觉重视到敌意或有不受欢迎的感觉，基◆服务态度恶劣，与客生矛盾、争吵客户-3于个人价值或有误差的信息，表◆回应客户时态度骄骄横，常惹起客户不满需求现出负面妄图，如训斥或歧视特◆歧视客户，使其遇到或责备，训斥客户，表现负面态度定对象和客户◆不会利用渠道接触客户-2不清楚顾客需求，无从得悉真切◆不认识客户态度或话语背后真切的含义也不会试着去认识客户的需求◆不会运用适合的方法来探知客户真切态度与需求◆被动等候客户赏赐信息只从自己的角度来对待客户的◆仅在自己所拥有的知识范围内或从个人角度出发来定义客A.需求，把个人能力的展现视为解户需求-1决问题的方法，而不去考虑客户◆没法运用客观的资料来解说客户的态度与需求重视客户真切的需求◆个人能力的展现大于对客户需求的掌握需求基本需求的知足，只针对客户的问题快速答复，但不去认识顾客◆仅针对客户的问题答复，没法清楚列出客户问题背后可能0遭遇到的问题背后真切的原由，的原由只知足表面需求而忽视内在的需求1针对客户的问题，在未解决之◆在服务客户过程中，能提早找出相互对需求认知的差异优异文档合用标准文案前，保持联系，让顾客认识最新◆当客户面对问题时，能辅助其解决，让户客随时掌握问题的情况，供给连续反应办理的进度或现状建立双向交流，让顾客有遇到尊2重的感觉，两方合作一起解决顾◆可以快速回应客户面对的问题客所遭遇到的问题◆可以优先考虑客户的权益及方便性向顾客供给即时的帮助，让顾客◆可以在问题解决后连续与客户联系，确定问题的确解决3有需要时随时找获得能为他服◆可以认识客户对公司讨论并反应给公司务的人员主动为顾客者想，除了知足客户4基本的需求以外，能想到顾客下◆站在客户的角度思虑，可以将心比心，懂得体谅客户一步可能产生的需求或问题，而◆可以辅助客户解决问题，使客户节俭好多不用要的开支或先行为其准备成本，奏效优异为了建立长远关系，依据公司的◆除了客户主动提出的要求外，可以开初找出客户可能发生5长远利益来办理客户问题，甚至的各种暗藏问题或需求可能会以牺牲◆对客户的心理及需求可以有必然的认识及掌握短期成本为代价以顾客的咨询自许，成为客户一◆可以不按期检视与客户的关系，针对不相同的客户运用不相同的策略6个靠谱的信息本源或顾问；的确◆经过深入认识客户来打造自己专属顾问的角色依据顾客需求，供给最好的建议◆可以建立和客户之间的互信关系保卫顾客权益，同时为公司以及◆可以与公司内部相关部门分享其余组织值得学习的客户服务事例顾客着想，合时供给为两方带来◆可以举办各种活动，如个案讨论会，让职工交流经验、观7长远利益的建议，甚至不时提自摩模范模范的组织或事例，促进他们深刻领悟何谓一流的客己公司内部相关部分，应做好保户服务障顾客权益的相关工作◆可以思虑各种能让客户与组织共赢的客户问题解决方法B.主没有任何行为，即使在知道可能◆欠缺客户服务看法动、有人需求帮助时，仍旧表现出冷0◆回应客户态度骄傲怠慢积极漠的态度或找借口不予帮助◆对客户的要求没有任何回应地帮肋别只有在他人主动恳求或是有明◆被动等候客户提出要求人1文规准时，才对他人的困难予以◆表现出不肯主动辅助客户的行为辅助◆没法开初赏赐客户辅助◆有服务过程中，除了认识客户表现出的需求，还可以主动找存心识地付出超出自己自己责到客户的暗藏需求2◆可以开初防备各种暗藏问题任的努力◆在知足客户的过程中，懂得怎样提高服务的附涨价值付出显然比平时更多的努力来◆可以认识客户怎样使用组织的产品3达到他人的梦想◆可以实地找出客户可能面对的各种情况◆对客户服务仔细负责且态度诚心，经获得客户的欣赏◆可以与公司内部其余职工共同拟定顾客关系计划同时追求他人的辅助不知足顾◆可以利用公司内部机构或外面专业机对客户进行深入认识4或实行开支者检查客需求◆利用相关软件等辅助工具，管理客户相关信息，亲密掌握客户的动向优异文档合用标准文案◆可以向客户供给有价值的信息，以改变组织与客户之间传统的纯真供需关系长时间地连续付出，直到顾客问◆可以利用各种方法或门路评估、权衡管理组织的客户服务题被解决或需求程度被知足为止◆可以随身携带客户建议检查表之类的工具，记录客户不满意的地方，只假如客人的建议，不论大小皆记录下来专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技术，包含专业的运作方法、程序及办理技巧，并能有效地转变、程序及处理技巧，并能有效地转变、使用和传达专业知识。二、维度、等级、行为特点及表现：等维度行为特点行为表现级原始技术。不需要特别培训或指◆所拥有的技术是全部人都的，且不会因人而异1导，大部分人都可以透过自学而◆能力上没法遇到他人高度认可获得，且表现出来的程度没有太◆没法划分出所拥有的技术与人之间的不相同，且几乎全部人大差异都相同从事初级职业的技术。从事特定工作所应有的最基本能力，因行◆拥有在某个家产中吻合最基要求的技术2业、职业不相同而有程度或内容的◆在某特定家产中，所拥有的只好算是基本条件差异。比方使用简单电工用具或◆几乎在某特定家产中的全部都具备这些技术电脑打字技巧从事特定职业的技术。为了圆满◆所具备的能力其实不是全部人都有，只有与某项特定任务相关拥有3地履行一项任务所需要的技巧。人材可能拥有比方，编写应用软时要懂得程序◆熟习任务的人数有限，因此会轻易就被代替知识语言◆所拥有的技术需要开支一段时间才能习得的程◆拥有的技术足以解决复杂的任务度办理复杂任务的技术。拥有对付◆面对的任务是需要多种技术才能解决的4复杂工作的能力，同时具备多样◆所拥有的技术需要开支一段时间与投入好多的精力才能习娴熟的行为上的技术得拥有特定的专门知识。指需要透◆具备相同能力的人员数目罕有5过长时间记忆、剖析、思虑与脑◆拥有没法在短期内就习得的识力激荡而获得的知识，如管理服◆必然开支相当多的精力与时间才能获得所拥有的知识，因务或专业知识等此不易被代替的被视为组织之中或某知识领域◆对于拥有的技术有相当深入研究与看法◆所宣布的言论或是建议会被领域的人视为重要参照资料6内，特定专业的代表人物划或特◆即使他人开支相当的精力与间间也不用然能拥有相同程度别突出者的地位◆对于上级所指派的任务皆采纳拒绝的态度-1不肯意将自己的能力表现出来◆就算会遇各处分也不会接受务B.专◆抗拒全部指派给自己的任务业的◆过去所学的专长与目前的工任务的要求不相同发挥不合用于目前取务。个人拥有的0专业和目前职务没法般配◆目前的工作可能会限制所学长的发挥◆假如改换了工作任务，绩效表现会有大幅度的提高优异文档合用标准文案只求达到预设目标。依据组织要◆可以达到目前上级所指定的工作目标1求或预设的绩效标准来达成◆一般而言，绩效评估的均匀长远与组织的预设标准相同工作，即使原来可能做得更好也◆所拥有的专业知识与被指派工作任务吻合，且能达到组织不肯意再投入更多的时间精力预期的一般绩效表现◆可以达到目前上级所指派的作目标，且可以超出目标一段个人能力充散发展。将所知所学距离2充分应用在所面对的情况与问◆一般而言，绩效评估的均匀值期与组织的优异标准相同题之上◆所拥有的专业知识与被指工作任务吻合，且能达到组织所预期的优异绩效表现千锤百炼，追求成长。不受目前◆除了达到组织所设定的优异以外，还可以不休学习使绩效得个人能力限制，除了努力工作做到高3到最好外，还会找寻超出自己◆只假如工作需要，就算与所学专长不符也会找寻方法学习能力的资源，来获得更好的绩效得所需的知识表现◆不断地增添知识的广度及深度使工作的绩效获得提高视自己知识为压箱宝，不肯与人◆害怕被人代替，因此不肯与他分享知识-1◆以为自己的专长是简单被学的、被代替的分享◆拒绝回答其他人所提出的问题或疑问◆拥有的知识几乎全部人都有，不需经由学习即可获得0不适合，自己没有专门知识◆不拥有他人所希望习得的专业知识◆没法帮助他人解决问题或提高绩效◆当他人提出问题时，愿意回答以下问题以帮助他人解决困难1透过对问题的回应流传知识◆对于问题采纳欢迎的态度，并回应他人所提出的问题C.专◆全部人皆可以从自己身上获得问题的解答门知◆不仅限于口头式的知识流传，会会赏赐实质操作方面的帮识的透过技术增援，主动将知识流传助2出去◆会以亲身示范的方式使他人认识流传◆实质参加他人的活动并辅助他人达成工作◆会主动去察看他人能否需要帮助并且供给帮助3主动、积极地在组织内部流传新◆回首自己以前遇到过的困难解决方法，在他人从事相同任知识务时提早见告◆会咨询他人能否有任何困难供给辅助透过正式渠道，如学刊或商议，◆会将自己的所学记录于正式文件供他人查问4◆利用标准流程使自己的实务验可供他人学习供给对于新知识的信息◆参加正式的集体讨论与他享知识追求优异一、定义：所谓追求优异，就是可以连续关心工作成就与表现能否令人满意，并设定拥有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改良和提高。二、维度、等级、行为特点及表现：维度等级行为特点行为表现A、从不关心工作上的表现，也不会◆被动地接授命令行为-1◆不会主动追求改良工作环境或提高工作效率的各种方法追求改的方法的强◆缺乏内在动机度0按规定行事，在工作表现上只求◆可以以公司或他人为其设定的标准作为评估自己表现依（对达到公司可接受的标准据优异文档合用标准文案绩效◆不清楚或不以为自己该为职业生涯的动向负责的态◆工作中很难达成多种任务度）◆工作时间不如其余绩效优的工作者长远◆可以自动将公司为其设定的标准稍作提高，作为自己表现追求坚固、高于一般绩效水平的的依据1◆为达到自己目标，不畏与他人有竟争的情况表现1◆认可组织设定的责任与目标，可以主动采纳行动以自我要求、自我控制◆可以设定一套评估自己表现利害的标准◆为了组织的目的、任务及目标，不仅好与他人竟争，同时2追求高绩效，全力成为少量绩效也能与他人合作表现特别突出的分子◆为了有机遇达成重要的事情或有机遇创办高绩效而肩负额外的工作、责任重视工作回馈，追求成就感◆可以描述个人愿景，屡次思虑应为自己及组织创办何种价值以追求第一为目标，以精英中的◆可以经过从事组织内其余各项工作来学习，以不断获得组3织内各部门工作的相关知识及技术精英自许◆可以主动接触组织中其余绩效优异的精英◆可以与组织中其余绩效优异的精英共同商议并解决波及组织利益的复杂问题◆不但清楚自己的愿景，还激励组织内其余成员创办愿景◆对环境变化的感觉特别敏捷，可以察看外有环境，市场的变化，并采纳适合的对付措施以自我超越为目标，重视自我突◆不仅希望提高自己的能力，同时还希望改良组织内他职工4的能力破与自我成长的机遇◆可以采纳适合的措施如塑造适合的环境，激励自我及其余想超越自我的人，追求自我打破◆可以不断追求改良之道，以切归并超越客户、股东等人的最高希望追求不吻合组织目标结果，追求◆为达到自己的目标或图谋私利不计能否有损组织目标-1◆不论对组织目标能否有帮助与组织利益矛盾的个人目标◆设定自己目标时不考虑能否与组织目标矛盾个人奏效对组织目标没有显然帮◆以为组织目标与自己行为没关0◆不在乎能否达到组织目标助B.目◆设定的目标即使不违犯组织目标，对组织亦无助益标的非正式的个人目标。然追求的不◆希望工作结果对组织或他人能有所帮助适切是组织明文规定的目标，但是个◆设定目标时会先考虑组织既定的目标1人达到目标带来的结果，对组织◆以为达到组织目标能改良组织绩效性（特目标有正面帮助性）正式目标。以组织正式指定的目◆以组织正式指定的目标为个人目标2◆全力达到上级所设定的标准标为个人目标◆不会额外设定属于自己的标准知足他人希望的目标。在追求正3式目标的同时，会考虑他人对自略己的要求，尽可能达到他人眼中优异文档合用标准文案的目标挑战性的目标。不以达到组织目◆常常设定挑战自我的目标4◆会将自己的目标设定得比一般水平高标为知足，追求更高的绩效水平◆为了让绩效理睬更佳，不断调整自己的目标发展性的目标。在追求正式目标的同时，可以渐渐、阶段性地、◆即使没法达到目标，也不会轻言放弃5连续性地调整对自我的要求，并可以主动采集、察看他人的工作方式，改良自我这些目标为自我训练发展◆当失败时，可以试一试不相同的方式或行为来达到目标时的依据合作意识一、定义：可以超越本位主义和竞争的理念，经过与他人建立相互依靠、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并联合大家的力量来提高竞争力，创办多共赢的场面。二、维度、等级、行为特点及表现：等维度行为特点行为表现级◆与他人或其余成员建议分歧、缺乏合作，相互间无凝集力-2憎恶与人合作。会成心损坏的和不认可自己是团队中的一分子谐，制造与他人之间的矛盾◆即使个人没法单独达到目标，仍拒绝与他人合作◆竞争而非合作，以二分法看人，不是伙伴就是仇人存在矛盾。有时会没心间与工作◆开始认可自己是团队中的一分子，但会抗拒工作伙伴对其-1产生的控制伙伴产生矛盾，甚至不欢而散◆对于谁控制谁的问题常有矛盾◆与工作伙伴仅保持由组织为其设定的关系，没有其余的社交活动0工作关系。只知足工作上的需要◆当估计的工作任务达成或项目结束时，与工作伙伴的关系也随之结束◆与工作伙伴的凝集力仅限制于工作上的共同目标◆在工作环境中为了社会友情的需要，可以自然地与工作伙A．关伴形成非正式集体系的能仔细察看同事在工作上的况，◆可以与工作伙伴建立并保持个人友情1发展在同事需要辅助时予以当的帮助◆可以找寻与工作伙伴相互互利的人际关系◆在工作环境中可以察看其余工作伙伴的行为◆在工作环境中可以辅助工作伙伴进行工作◆可以与同事或其余伙伴形结婚近的关系常常性自动自觉地咨询同事工作◆可以与他人产生团队内部的凝集力2上的情况，并辅助办理其要帮忙◆对于团队的认可与工作伙伴之间的友情，可以有激烈的感的地方受◆工作伙伴之间可以发展出对于正确行为的共同希望试着去认识同事的工作内容，找◆可以阅读相关的工作说明书或从上级处听取建议，主动找3出同事工作上的问题并想法解决出可能的问题并辅助其解决◆自觉辅助同事达成工作，即使超越了自己正式工作的要求可以辅助工作伙伴，就其将来发◆对于自己及工作伙伴所欲达到的目标有清楚的认识4展方向一起讨论，并提出存心义◆可以建设性地责备他人的想法或接受他人建设性的建议的详细建议◆可以供给合用的回馈，或认可他人发展的需求优异文档合用标准文案◆可以主动辅助工作伙伴达到目标有追求自己成长的同时，也可以◆对他人的优点、成就和发展，可以赏赐认可和奖励◆察觉他人的发展需求后，可以主动帮助他们发展5供给详细的资源或方案来助工作◆可以与工作伙伴相互分工，共享计划、信息和资源伙伴，朝着既定的目标长◆拥有共享意识，可以权衡其余伙伴、集体的可能的需求，共同分享组织供给的资源占他人低价。固然是合作关系，◆使用他人的资源-1但老是使用他人的资源或常借口◆对于他人对自己的恳求，常用借口来推委来推委他人对自己的恳求◆与他人合作时，常常有自己不肯额外付出的情况供给所需的资源。对合作所资源，◆仅在责任范围内供给合作所需的资源0◆在责任范围内辅助伙伴进行工作在责任范围内供给无虞◆不会主动向他人供给额外的辅助或资源B．资交流协调。在供给所需的资时能◆可以考虑不相同个体在特定资源上具在的相对优势够考虑到不相同个体可能定上拥有◆思虑要达到目标各自所需的资源1源利相对的优势，也就是小机遇成本◆交流相互所拥有的资源，以达到互利的目的用的向外找寻资源。对于两方需的资程度◆主动追求额外的资源或辅助源，不但考虑到两方的否可供给，2◆不害怕追求额外资源可能遇到的困难也会向外找寻不定的更有竞争优◆为达到目标能主动追求上级或主管的辅助势的资源本源坚固的外面资源。与外面资供给◆可以与外面资源供给者建立坚固的关系3者建立坚固的关系，比方签署合◆共同找寻外面或内部可能有坚固资源作契约，或投资、购外面资源供◆可以开初展望相互所需的资源，并进一步与外界发展坚固应者的股份的互惠关系没有工作伙伴。厌烦与人有动，◆没有坚固靠谱的工作伙伴-1◆没有人缘老是喜爱独来独往◆不被集体采纳特定任务伙伴。工作伙伴仅于正◆拥有少量工作上的必需的伙伴0◆只跟座位旁边的人交好式工作集体指派的成员◆只有工作时候的伙伴1死党。与少量几个同事保持亲密略的合作关系部门同仁。与同一个部门的事维◆同一办公室的人2◆一般部门同事C、伙持优异的关系◆他人眼中很难相处的同事伴范◆自己和直属主管或直接手下围主管和手下。在工作中能得主管◆高层主管或基层职工3或手下的全力支持◆跟自己有责任或职权关系的其他人4同层级不相同部门。不相同部门同事◆其余部门的同事在工作中能主动相互帮助◆公司内暂时性的项目伙伴公司阶层，整个公司的同事休戚◆公司的大部分职工5与共的认识，能主动为每个人着◆公司的一般管理阶层想◆公司的管理阶层跨组织合作。能建立、协调不相同◆其余公司的暂时项目伙伴6◆其余组织的职工组织之间的长远合作关系◆其余组织的管理阶层优异文档合用标准文案积极性一、定义：在未被要求的情况下，可以主动采纳行动解决问题或追求及创办机遇，获得高于希望和要求的成就。二、维度、等级、行为特点及表现：维度等行为特点行为表现级◆事情常常是等到最后关头才察觉还没有达成平白无故让解决问题的最正确机遇◆当需要解决问题时，常常是拖到最后机遇还需他人提示告-1知流失，过后才来后悔◆常常在问题已聚集好多的情况下，才察觉已经处于无计可施的地步◆当面对问题时，固然知道时间的紧急性，但常因被动或考虑太久而失掉机遇0素来不会主动出击固然知道事情的轻重缓急，但因行动速度过于迟缓常延缓时机◆希望有其余同事可上级见告下下步应采纳什么行动A．时1针对问题的特点，采纳有效方法来略解决间维在问题发生此后，有效率地达成补◆常常将事情拖不最后关头才加快工作或采纳补数措施度2救工作防备问题连续扩大◆在无人监察的情况下，常常没法积极主动地进行工作危机发生的同时，就快速地采纳有面对紧急事情时，可以马上找出解决问题的方案3可以重视现况或全力使情况更好效的行动只管发生危机，还可以单独采纳行为解决危机提早采纳行动。有可能发生的问题◆可以开初展望可能发生的问题4◆可以开初为将来可能发生的问题做好准备出现以前，就已经做好全部准备◆可以不断思虑将来可能发生的问题长远的准备。不论问题什么时候发可以主动开发各种可能的方案或问题发生时相对应的办理系统5生，随时准备好一套能在最短的时可以对全部的方案进行圆满剖析间内办理的系统主动肩负起更多预估的风险◆以为工作越少越好-1闪避自己分工的工作◆不在工作范围内的工作，都尽量不去深入◆当他人不在一旁监察时，则将分内工作简化到最少◆会选择达成自己工作范围内的工作0只选择自己以为该做的工作◆需要他人在一旁监察才会达成职责内的工作◆常常需要他人辅助才能达成工作B．行◆会将自己工作范围内的工作达成为维1达成自己分内应伏特工作◆不多做自己工作范围以外的工作度◆不主动辅助他人的工作◆为达成工作自觉加班2不待他人提出，付出额外的心力来◆以为必然达到工作目标，即使增添额外的努力或追求他人达成工作辅助也要达成◆以为自己必然对工作负责，不需他人敦促3达成的工作成就超出一般人的期◆常常超越自己设定的工作目标望◆能主动力辅助他人达成工作优异文档合用标准文案◆工作成就常常可以超出其他人的标准、希望◆常常超越自己设定的工作目标设计有挑战性或有相当难度的方◆常常思虑新方法以增进工作效率4◆常常主动发展跟过去工作方式不相同的新方法去打破现状、式来达成任务解决问题近乎工作狂的表现，以追求个人工◆会针对不足之处努力改良◆不时辰刻找寻自己的不足之处5作的圆满的知足◆随时留神家产动向及动向，以在第一时间掌握相关信息妄图影响其余的同事，同时投入行◆会去影响或训练其余同事，来辅助其工作目标的达成6◆运用策略去影响他人动解决问题◆主动与工作范围外的其他人建立关系创新性一、定义：可以以特其余策略及方法来发展新的经营或管理模式，包含组织内部管理、产品特点及功能、制造生产流程及市场营销与服务。二、维度、等级、行为特点及表现：维度等行为特点行为表现级◆没法跳出过去可接受的决断范围，或仅能在目前策略下继0依据过去内似的问题，产生近似的续进行行动方案◆面对新问题时，仅依据过去所发生的近似问题去思虑近似的策略来解决，并无产生任何创办性可创新的想法简单修悔过去的方法。为认识决眼◆可以对组织目前采纳的策略稍作扩大或修正，如增添新产品项目到产品线中1前特定的问题，对过去采纳的方法◆可以以目前策略作出发点，适应现有环境、商机的变化，加以修正，而获得新的解决方法加以小幅度修正旧有方法扩大应用。用过去经验解◆可以将现行方法事策略稍作组合，并扩大运用到其余层级2决近似的问题的方法，但是问题涵或市场中盖范围较以前为宽◆可以从原有方法或策略中间产生额外的衍生方案或大幅修A．创改现有方案，以扩大策略可应用的范围新的◆可以找出过去所使用的策略的限制条件和假定情境程度旧有方法的创新应用。将过去解决◆可以从头思虑其余可能的运用条件划或情境3不相同领域问题的方法加以适合调◆可以将现有的策略作些许的创新性扩展整此后，用来解决目前的问题◆可以从头定义现有或以和策略，使其获得新内涵，并开发各种可能的创新应用◆可以对组织所面对的议题或决策采纳崭新的策略、方法4崭新看法的形成。以解决问题为最◆可以采纳与目前策略圆满不相同的改革思虑方式终目的，圆满走开过去经验拘束◆可以挣脱现有的策略的假定与看法而形成崭新策略◆可以对现有的策略作在幅度的创新性扩展惊人的创意。解决方案圆满超乎大◆能组织过去惯有的作风或心态圆满不相同策略◆可以找寻在将来市场中有独到定位的新策略5家的想象以外，必然加能说明才能◆可以迫使组织内部成员从头思虑使有认识◆可以使组织内部成员提出其余更有创意的方案和策略B．策-1造成不良的结果◆策略影响程度其实不是个人长远坚固的表现，故未能提炼行为略影0没有显然的影响表现，仅作为察看个人特定决策的结果参照用优异文档合用标准文案响程对个人或部门产生短期、马上性的1影响度2在个人部门之中，产生长远连续的影响3影响范围达到整个公司组织层面同时对公司的利害关系人造成影4响对整个国家、社会产生了显然的影5响适应性一、定义：可以快速察觉到组织内外环境的变化；可以改变原来的工作方式或态度，而采纳新的态度、技术或方式来面对改革，并且保持组织有效动作。二、维度、等级、行为特点及表现：等行为特点行为表现维度级-1不以为改革会发生◆抗拒组织的改变，有详细抵挡的行为◆没法适应工作变化而有可能出现辞职的情况◆以为组织的运营都很正常，看不出有需要改良的地方0没有知觉。对于正有发生的改变没◆相信组织这么大，必然不会的有感觉◆多年下来的经验积累都相看作功，将来必然没有问题◆没法理解为何积累下来的工作经验会忽然失灵能感觉到忧若有些改动正有发生，◆每天做好自己的安分，以为其他人也都是这样做◆以为开这么多会，但是在纸上谈兵，开过就没下文了1但是没有方法的确指出改动的内◆当换了一个新的主管时，新规定增添好多，但是工作态度容或表现并无跟着改变◆领悟到组织现有在忧若有些改变，但是又不上来改了哪些东西2可以知道哪些地方正在改变，但是◆可以发现组织变得不太相同，但不确定是什么造成这样的A.对没法指出改动的程度变化改革◆可以感觉到外在环境的改变，却没法明确指出改动的部分的知为何能跟着工作改变来调整自己，保持向来的表现觉◆可以明确指出组织与过去不相同之处，但不清楚差距有多大3知道有哪些部分正在发生改变，发◆当组织中人员的行为与过去不相同时会察觉到，但没法详细生了何种程度和改变说明不相同的程度◆可以依据工作变化调整自己，短时间内表现出更好的绩效◆可以察觉到自己所面对的外在环境产生了变化，并且能力向他人说明变化的情况4可以清楚、全面地描述正在发生的◆当身处改动中间时，会将自己抽离以较宏观的角度来观改革察，并向分阶段说明察看结果◆对于身旁发生的事都能有明确的解说与说明，并且会在最佳电动机表现自己优异的工作能力认识改革可能会在哪方面带来影◆认识改动可能惹起效应5◆对于改变可能产生的后续变化有相当明确的看法响◆当组织经历不相同的变化后，能针对变化的种类找出可能产优异文档合用标准文案生的不相同结果◆察看细节，并能认识及指出其对组织可能造成的影响◆有事件或议题出现时，会剖析并评估其对组织的影响6可以展望改革的方向◆对于将来的发展投注相当于程度的关心，会不断采集资料来认识并展望可能的变化，并提早做准备◆适合地惹起改革，使特定议题被重视或合组织更有竞争力-2圆满不可以适应，可能使个人走开原有环境B.对-1没法有效适应改革，产生负面影响0改革和自己没相关系改革调整自己的态度与行事方法，稳定的反1对付，没有受就任何负面冲击应经由适合措施获得实质的酬劳，如（纳2盈利增添入维从改革之中找寻属于自己的机遇度并加以掌握，增强了自己长远的竞）争力适合地控制改革，经增强自己的永4续生计能力组织交流一、定义：可以有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码，与组织的其余成员互换和分享信息、看法、想法和态度。二、维度、等级、行为特点及表现：等维度行为特点行为表现级◆不以为他人愿意倾听自己的想法-1不知道交流的对象◆不肯意与人讨论自己的想法◆以为和他人互换建议是不用要的事没法顺利获得组织信息，也不知道◆公司发生什么事，老是最后一个人材知道0用何种方法能有效地将自己的信◆不是很清楚公司和政策，也没有方法把想法提出来讨论息流传到特定的对象◆依靠他人的见告来获守信息，如无人见告就没法得悉1知道交流的对象，但是没有适合的◆知道应当找谁获守信息，但是无从找起媒体来传达信息◆常常感觉对于信息流传的方向与方式，但是无从加入◆知道与他人互换信息的方式，但不保证互换所得的信息正A．沟经过适合渠道让交流的对象能接确无误通的2收到信息，但可能会遇到搅乱而产◆可以和他人分享心得、想法、但无从判断其真切性奏效生误会◆有属于自己的方式与他人交流，但没法确定所获得的信息能否就是对方所想要传达的◆对于自己传达信息的方式有必然掌握，能让对方清楚地接3信息清楚地被特定目标接收收到信息◆极罕有对方没有收到所传达信息内容的情况发生◆不需查复信息也能确定对方能否接收到信息4能获得特定对象的回馈◆在传达信息后，可以使对方存心愿作出回应◆认识并可以使用促进对主愿意回应的交流方式5屡次不断地确认，两方对于信息都◆连续与对方进行确认直到两方达成共鸣优异文档合用标准文案有正确的认知，圆满达到信息交流◆利用多种交流方式来确认第一次的信息传达内容是无误的的目的◆在确定两方所接收的信息内容是相同以前都不会中断互换信息的动作部门内单一对象。什么事只知跟自◆有一位固定的较为亲密的对象，只向他诉说0◆除了一位固定的对象以外，其他人都没法与之产生联系己较熟习、亲密的单一对象诉说◆全部信息的本源与传达皆源于同一对象◆会与和工作相关的人士产生联系1以工作为核心的伙伴◆信息的本源或传达皆与工作任务相关B．沟◆除了与工作任务相关的对象以外没有信息传达的动作2公司里没有合作关系的朋友略通网◆与多半的部门内人员皆有联系络规3整个部门，包含部门主管与同事◆信息的本源与传达对象多为部门内人员模◆除了部门内人员以外与其他人没法互换信息4整个公司。流传层级超越组织水平◆与组织内全部人员可有互换信息动作与垂直阶级◆信息的本源与传达对象遍布组织内全部人员跨组织的交流。可以找寻有效的渠◆可与其余组织的成员进行互换信息的动作5道，将信息正确、存心图地传给组◆信息的本源与传达对象包含了其余组织的人员织外的接收者◆可找到渠道获得其余组织的信息质量意识一、定义：可以认识及判断高质量工作奏效及建立质量指标；可以依据指标，进行连续改良与创新，追求高质量的工作奏效。二、维度、等级、行为特点及表现：等维度行为特点级没有一致的质量标准最低，基本要求．品质标准（品2吻合一般水平质来源）吻合预设标准高于预设标准指标性、示范性的质量表现B．追反对质量，以为质量是节余、浪费求品-1成本

行为表现以为以自己多年的经验来说，东西利害一眼就看得出来有时以为东西利害很难说，全靠运气会因个人心情而改变对同相同东西的讨论够用就好只需不会失掉工作，可以向上级交代就好了，不用太仔细只需不被退回，就不再连续付出努力有愿意把事情做好一些，希望能有较好的表现以为吻合标准但是基本的，必然要超越基本要求最少不可以落伍他人略以为要做到优异才算是合格以优异为目标，希望能被称得上是优异的即使没有人要求，也会以行优异作为合格的标准要做就做最好的，每一个细节都要十全十美质量是公司对于客户的承诺，也是自己对公司的承诺◆希望可以在相同领域中被称为是出类拔萃的以为追求质量会降低工作效率为了个人利益而放弃应有的工作质量优异文档质的妄图

合用标准文案在能力充分的情况下，仍旧知足于有瑕疵的工作表现没有质量看法。只顾着达成工作，抱着交差的对付心态，不想把事情做得更好0即使为了追求效率而忽视质量也就算没有时间压力，也不会对已达成的工作屡次检查没有感觉以为效率与速度胜于全部在有节余的能力时才追求质量改只有在节余能力时，才试一试去改良工作表现1在他人的支持下，才会试一试提高自己的工作质量善在有节余的资源时，才会试着改变工作方法或态度表现出对工作负责的态度，随时对可能有问题的地方2有适合机遇出现时，会合时地追求加以改良质量的改良工作质量出现瑕疵时，会找出原由并改良当工作质量有可能降低时，会想尽方法来防备3不时辰刻检视自己工作的质量并不时辰刻表现出追求高质量的妄图追求改良平时便可以主动找寻改良自己工作表现的方法4对质量有郑重承诺，没法容忍低品对有瑕疵的工作质量表现出极度的不满质的表现能优异的工作质量骄傲，并专心保持自己的工作表现5日以继夜地追求改良之道知道自己工作中要点的部分，并且长远有计划地加以6有计划地与外面合作研发提高品改良质之道参照他人的工作经验或心得，并应用在自己的工作中参加讨论会或其余正式活动，学习提高工作质量方法发展职工一、定义：可以重视并供给职工在组织中专业成长的机遇；可以对职工表达建设性的希望，激发职工的学习动机，并辅助职工能力的提高。二、维度、等级、行为特点及表现：等行为特点行为表现维度级怕被他人超越和代替，不肯意辅助为了不让他人超越自己，不肯意向他人供给辅助-1他人成长以为若将自己的经验教授给他人，将使自己相对处于弱势以为自己是可被代替的没有任何对他人有正面帮助的行不阻拦他人，但也不伸出援手0为不做有害的事，但也不做有利的事A．发仅从事自己的分内工作。对超出工作范围的事不感兴展别趣也不肯意肩负人的当他人提出问题时会赏赐解答意向他人有问题或恳求帮助时，可以提愿意回应他人所提出的要求1只需对方提出问题都会赏赐辅助，但不提出问题时就和程供辅助度没有任何动作除了供给建议及经验外，会参加对方的行动以达到对辅助他人达成任务，并且让职工在方的目标2会以亲身示范的方式率领对方进行工作直到达成此过程中获得解决问题的技巧不仅赏赐口头上的信息传达，也会赏赐对方需要的资源或实质辅助3辅助他人达成任务，并且使职工在略优异文档B．影响的范围

合用标准文案此过程中锻炼全面性的思虑模式会主动关心他人的工作进行情况主动认鉴识人的工作，对其遇到的会利用过去的经验就工作中可能遇到的困难赏赐对方4困难供给经验与指导，经过解决问关注与辅助题来辅助职工成长会利用正式或非正式的方式来认辨他人工作进行的情况与个人想法除了利用自己的经验外，也人站一对方的立场上来考集思广益，由职工个人看法出发，虑可能遇到的困难，并开初赏赐辅助5在安排工作时会将对方的背景条件列入考虑，并开初辅助其余工作上的发展就其可能见面对的情况拟定对付计划会将对方的想法视为优先考虑点利用其余集体或个人的优点作为填补，使对方在面对环境阻截时能有更多资源可以使用6会合多方的资源，为职工量身订做会追求集体或组织外有辅助，使得环境中可能产生阻一个长远性的发展计划挠降低会经过全部可能的渠道去找寻对组织或集体有利的力量，并想法归入组织的范围中拟定一个常态性的集体或组织专门负责提高学习的成组织委员会或集体，专门供给咨询效7利用正式组织的力量将阻截学习的不确定性降到最低或指导的服务在组织的手册里将全部过去常常发生的情况作一整理，并列出对策，令人们可以开初认识情况并作预防1单一手下2部门内一半之下的手下3部门内超出一半的手下4单一同事（非手下、上级）5数名同事（五人以下）6五名同事以上7一位主管或顾客8多名主管或顾客9混淆集体前瞻性一、定义：可以学习并充分理解组织愿景的意义，将其落实或表现于平时工作中间，以达到公司经营的目标并实现公司的经营理念。二、维度、等级、行为特点及表现：等维度行为特点行为表现级以为组织此刻的愿景毫无希望可言，圆满错误-2反对组织的愿景组织此刻的愿景只会走向失败上级所提出的愿景但是是追求流行的玩艺儿，毫无实际价值优异文档合用标准文案每次开会上级老是重复提出愿景，但是不知道那能否对组织愿景的正当性与适切性抱真的合用-1愿景又远又大，感觉已经是眼妙手低，有点眼妙手低着思疑的态度以为组织愿景描述的方向，忧如不太适合组织的情况愿景这摆明就是高层的事，与自己没有太大关系A．对对于愿景以为但是流行的东西，听听闻说就算了，不0对于组织的愿景没有特其余感觉愿景需要太在乎的承以为愿景是抽象的看法，与平时工作没太大的关系诺对于组织的愿景，有些可以接受，但是有些部分感觉选择性地认可组织愿景的部分内不当组织愿景的方向是对的，但是有点空洞，不太详细1容提出的愿景拥有前瞻性，但是用在部门内忧若有点过圆满赞成所属组织愿景陈说的内2容对自己组织愿景坚信不疑高度的组织愿景承诺。会给自己一个名称，用来起誓自己属于这个组4织愿景的一部分。如联想人、海尔人以组织愿景作为职业生涯规划的5依据，愿景与组织一起成长不可以领悟或认识组织愿景代表的-1精神平时没有记在心中，需要再看一次0或听人说一次才能认识B．对愿景可以自然地说出组织愿景的大概的了1方向解清楚地逐字说出组织正式提出的2愿景能指出组织愿景和自己平时工作3之间的关系愿意去追求、看望组织愿景背后的4深层含义

度相信组织的愿景是正确并且有希望的公司的愿景可以率领职工走向更好的场面略介绍隶属的组织时老是带着一点骄傲和自信以为组织历史悠长，名誉卓著，很快乐是这个集体的一分子以为组织的愿景值得希望，希望在这里一展身手感觉充满劲头，以为是一份值得长远投入的工作充满信心，即使组织此刻比较渺小，也以为将来必然大有可为上级说的愿景听得很模糊，不知道其妄图安在看不到组织将来的方向，不确定上级那样说是要把职工带往哪里去没法理解为何要“坚持世界第一质量”，那样不是很花成本吗？教育训练中讲组织的愿景，但是印象不时很深刻愿景又大又抽象，对工作没什么实质帮助，不需要记下来听闻过组织愿景这个东西，但不是很清楚内容知道组织的愿景是要成为一个“质量第一”的优异制造商大概认识组织的愿景方向，但是细节不太清楚可以描述组织的愿景、方向和精神可以很清楚地描述组织的愿景◆已经将组织的愿景内化，可以逐字描述负责的工作对于组织愿景的达成有很重要的作用组织的愿景供给了工作时的方向和信念固然组织的愿景是比较高等级的东西，但是以为有必需也很有兴趣理解以为组织的愿景带给我们丰富的将来性，深入认识可以找到工作所依据的指标组织的愿景像是一副宏图，包含着过去的积累和对未优异文档合用标准文案来的希望，值得仔细认识有组织教育训练课程中，对于愿景的分享课程很存心义正直诚信一、定义：具备诚实靠谱与不徇私舞弊的工作态度；可以不受外界影响，向来坚持该道德操守并将其看作做事的原则。二、维度、等级、行为特点及表现：维度等行为特点行为表现级不被接受的行为态度。以为道德的规范是画蛇添足，只需自己不会因此而受各处分便可以接受-2做任何事时仅考虑自己能否会因此获得处分，若不会便可以采纳行动以为道德标准但是纸上谈兵，不具备任何拘束力只考虑自己的利益。没有一致的准采纳任何行动的主要目标在于使自己获得利益-1则，只需对自己有好处就会去做，对于他人的观感或想法不在乎，仅在乎能否能从中获A．行不会考虑对他人的影响得好处为态凡事从利益看法来考虑度的0没有特别意义的行动略正当恪守组织规定或知足组织文化的的确恪守组织的规定性1行为态度会付出努力以达到组织所建立的标准不会被组织视为异类就好，不会再付出额外的心力恪守纪律规范的行为愿意并的确恪守纪律的规定2会付出努力以达到法律所设定的标准只需不违犯法律的行为都是可以接受的知足社会对道道德为的规范愿意并的确恪守道德规范3会付出努力以达到道德规范的标准只需不违犯道德规范的行为都是可以接受的当可能遇到到钱财的增添或损失机机因此而改变行为会受利益迷惑而增强或减弱对行或决策-1面对上级可能的诘责会选择较为安全的决定而非最好为的坚持的决定将个人利益置于组织利益之上，凡事以个人利益为主不会因利益而改变行为或决策，但不用然会将任务执B．对0没有毅力，行为不可以贯彻终归行终归行动对于任务能否达成其实不在乎的坚常常需要他人的辅助或介入才能达成任务持在一般情况之下能将任务达成1在没有阻截的情况下，能贯彻自己履行任务时若遇到阻截多半会选择放弃任务以为是对的事情以为外在环境的力量大于个人的力量，因此不需要耗费劲气抗衡只在以为是对的事，就必然会想法坚持或达成2遇到不吻合公正正义的事情时，会以为个人的力量可以战胜外在环境的力量，因此会努除去全部困难加以干预力直到达成任务即即可能会使自己损失某些利益，也会达成任务优异文档合用标准文案想法发挥集体的力量，使用民众的会想法说服或激励他人参加达成任务3压力来改变不吻合社会正义的事会广为宣传使他人认识自己所赞成一事以追求增援情会追求团队、社团或组织力量来达成任务在可接受的损失范围以内，即使自己的利益在可能遭对吻合社价值的行为实行不渝，即受损失也会的确保障社会价值4使会遇到到法律的处分。比方为了只需不伤害到自己的重要利益，为了保障社会价值牺让在后边的救护车先行而宁愿闯牲一点也没相关系结灯以为以自己的一点利益损失互换社会价值的确是值得的全部的行事标准以社会价值为主，其余的都不在乎宁死不屈，不为瓦全。必需的时候，凡事以大我为主，人个利益但是小我，不可以为小我影5宁愿牺牲最重要的利益，也要保证响大我公正正义获得伸展当个人利益与社会价值矛盾时，绝对会以社会价值为主第二部分--通用管理才能战略规划一、定义：能清楚定义出公司长远的、将来导向的经营目标，并据些拟定履行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动。二、维度、等级、行为特点及表现：等级行为特点行为表现A．规划的强度缺乏策略明确的逻辑架构内容纷杂无章，没有明确的逻辑架在策略规划时不会考虑将相关资源、行动方案与结果相-1构，相关资源、行动方案与可能致使联系的结果缺乏明确的关系不确定所规划的策略会致使什么样的结果所规划的策略仅用来对付目前的情况可以规划大概的行动方案0仅包含归纳性的行动规划，仅指出有在策略中，能辩认出哪些活动必然要达成哪些活动必然要达成没法胜任深入的规划与解说仅针对峙刻产生的问题做规划可以为个人规划含有一些细节的行动方案针对个人目的所做规划，内含合理可在规划行动方案时，会以个人目的为出发点`可以解说行为方案所需要的资源、行为与欲达成的个人行的行动方案。可以在所需要的资1结果之间的联系源、行为与欲达成的结果之间作一个可以指出资源、行为与会致使的个人结果之间的逻辑性合理的联系与解说所规划的策略可以展望个人将来一年内可能遭遇到的问题与挑战，并早先做好准备2针对任务集体目的所作的规划，内含在规划方案中，会以任务集体作为考虑的主体合理可行的行动方案。可以在所需要可以解说行为方案所需要的资源、行为与欲达成的集体优异文档合用标准文案的资源、行为与欲达成的结果之间作结果之间的联贯一个合理的联系与解说以为需要的资源、行为与会致使的集体结果之间是必然要有逻辑性的可以轻松规划出合理可行的集体行动方案可以展望将来1-3年集体可能遭遇到的问题与挑战，并早先做好准备在规划方案时，以部门的目的为考虑的主体针对部门目的所做的规划，内含合理可以解说行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的联系可行的行动方案。可以在所需要的资以为需要的资源、行为与会致使的部门结果之间必然要3源、行为与欲达成一个合理的联系与有逻辑性解说可以展望将来3-10年部门可能遭遇到的问题与挑战，并早先做好准备在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑针对组织目的所作的规划，内含合理可以解说行动方案所需要的资源、行动与欲达成的组织结果之间的联系可行的行动方案。可以在所需要的资以为需要的资源、行为与会致使的组织结果之间必然要4源、行为与欲达成的结果之间作一个有逻辑性合理的联系与解说规划的策略是依据组织愿景与使命，勾画出将来实践的宏图B．策略影响时间对付目前的情况针对峙刻发生的问题作规划展望将来一年内可能遭遇到的问题与挑战，早先做好准备展望将来1一3年内可能遭遇到的问题与挑战，早先做好准备展望将来3一10年内可能遭遇到的问题与挑战，早先做好准备依据组织愿景与使命，勾画出将来实践的宏图培育人材一、定义：所谓培育人材，是指可以依据对职工的需求剖析，以正面的意识和动机来辅助职工长远的学习与成长。也被称为：教育与训练、保证手下可以成长、指导他人、赏赐正面的关注、供给增援等。二、维度、等级、行为特点及表现：等级行为特点不激励。表现出个人的负面性的、刻-1板性的想法，不肯意培育手下、职工。管理风格属于先导者式的无作为。仅在乎自己的工作能否做好，0建立好模范对他人拥有正面希望。对于他人的能力或潜力拥有正面讨论，以为他人都想进步并且都能进步

行为表现以为手下要依靠指示来达成工作不相信手下有能力拟定一个成功的计划以为当手下提出想法时，平时都是行不通的以为不需要多做些什么来培育手下，每个人的能力都是不多不在乎他人的事情有没有优异在工作时只在乎把自己的工作做好对于他人的行为表现，不会干预或提出建议相信手下可以把事情做好以为手下都是喜爱学习和想要进步的当手下真的很优异时，会赏赐口头上的必然优异文档合用标准文案相信手下是有潜力的，都可以把事情做得更好愿意向手下供给详细的指导与咨询能赏赐他人详细的教育或指导是工作会透过实地的教育来解答手下的迷惑以为赏赐手下合用且详细的建议，可以让手下表现得更2上的实地教授。告诉他人怎样做，并好且赏赐有帮助的实质性建议很愿意分享过去的工作与学习经验，让手下可以解决工作上的问题当手下有迷惑时，除了告诉他们怎样解决外，还会告诉除了赏赐他们实地教育以外，还见告他们实质的成因在指导手下达成任务的过程中，会随时注意能否有需要其暗藏的要素或成因，或是赏赐一些3辅助的地方特其余支持和辅助，比方额外的资源、对于手下想要达到的目标，会尽可能供给辅助工具、信息或专家建议当手下遇到困难时，不论对方有没有要求，都很愿意提供辅助赏赐特定的、正面的或是混淆的回馈相信透过建议的回馈，手下可以做得更好4会使用各种不相同的回馈方式往返应手下的表现以达到发展目的以为手下要发展必然要参照主管的建议回馈再必然或激励。当他人遇到挫折时能当手下遭遇到挫折时，会再次给他必然，让他重拾信心能针敌手下行为上可以改良的地方提出建议，并且避开赏赐再次的必然。负面的回馈是针对对个人的责备行为而非个人。要再次对于其将来表5当手下遇到重要难题时，可以帮助他认清问题的要点；现表示正面的激励，或是赏赐个别性并且引导他用不相同的角度或方法来对待问题的改良建议，或是将较困难的任务分针对人身的训斥于事无补，惟有辅助他人认清事实，提成较小的几部分以帮助手下供其余可行的方法才是应当做的事长远的指导或训练。安排适合的、有经过实质达成一项任务，让手下学到重要的看法或知识6益的任务或正式训练以帮助他人学习以为从经验中学习可以让手下获得属于自己的东西与发展。比方让职工独力解决某个问题以使其真切认识该问题会用别出心裁的方法来教育手下以达到训练的奏效定义出新的训练需求并据此开发训练清楚地知道手下较欠缺的能力，并会据此安排长远的指7方案，或是安排一个任务使他人可以导训练培育能力并拥有成就感常会引导手下想象自己并处于不相同的环境中，借此训练他们对不相同环境的敏感度会充分受权给手下，让他们有机遇面对问题并肩负责任圆满受权。在评估职工能力后，受权以为犯错是学习过程中必需的一个步骤，因此不介怀部8给职工使之拥有权益与责任来达成一属作了错误的决定项任务尊敬手下在遇到问题时有自己的想法以为经过受权，可以让手下有最大的成长空间手下的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给予丰厚的奖励奖励发展。为表现称职的职工安排晋会为经过培育且有优异表现的人特别保存升迁的机遇9升或炫耀，或是赏赐绩效优异者正面会以荣膺来激励手下接受训练，朝共同设定的方向成长回馈会让手下参加高难度和活动或任务，来测试其能否达到最先设定的训练发展标准，并以优厚的奖励作为激励或达到目标时的奖品优异文档合用标准文案3.团队领导一、定义：所谓团队领导，是指可以正确鉴识团队文化及认识个别成员的能力及特点，运用适合且拥有弹性的互动模式，激励及引导团队成功地达成任务。团队领导又称指挥、远见高见、关心手下、团队激励等。二、维度、等级、行为特点及表现：等行为特点级．团队特点的鉴识能力没法认可团队的差异性，包含团队成员-1个人能力的差异或不相同团队之间文化上的差异没有深刻的印象对于自己的团队以及团队成员有大概的认识。对于一些不显然表此刻外的团队特点，如成员之间的关系，或是不相同成员自己的专长，都能经过平时生活中的互动和察看得悉经过细微的察看，可以的确掌握不相同团队成员的特点，包含个人人品特质、没有直接陈说出来的偏好或禁忌对于不相同物质的成员，除了能鉴识个人的独到能力以外，对不相同物质成员之间3的相处与协调或在工作上的发展已经有一个初步的认识B．团队意识的强度缺乏团队意识，不论在什么情况下，总是以为同一个人负责整个活动或任务-1最后效率逗留在团队就是一群人一起做事的概念，但没法更进一步描述存在于团队之中的互动情况僵化的互动关系。以为团队之中，每一个人饰演的角色与功能应当是固定的，1不可以够随意就更。每个人应当固守自己的岗位与致责任自由发挥。对于团队成员之间的互动不2限制也不激励，任由团队成员自由发挥

行为表现没法认可个体拥有差异及独到性不以为能利用个人不相同的特点及能力来建设团队以为工作由谁来做都是相同的没法鉴识个体的差异及独到性不知道怎样利用个人不相同的特点及能力来建立团队不会分辨不相同团队的特点和专长拥有基本的察看能力，能对团队成员作大概的分类认识各差异，并据此分配任务大概认识团队的特点及文化能清楚地鉴识成员之间的细微差异认识各成员的行事风格、个性及爱好认识各成员的能力及专长认识成员间的相处及互动情况知道怎样利用不相同的方式与个别成员交流知道何种任务由何种物质的人员来履行最为适合知道怎样组合不相同的成员以发挥最大功能知道哪些物质的成员最善于交流、合作知道怎样在不相同物质的成员中建立共鸣任人唯贤，可以延揽适合的人材加入工作团队以为多人一起做事会连累整体的进度以为一人做事比多人做事来得有效率没法认可团队精神所带来的效益以为多人一起做事很麻烦以为团队精神就是多人分摊同一份工作以为团队行为等于团队中个人行为的总和以为团队精神独一的优点就是工作速度加快以为团队中的成员只需为自己的任务负责以为每位成员应固守自己的安分和责任，不该随意改动若某一个环节犯错，就以为那但是相关负责人员的责任能弹性和连续地分配人力让团队成员自由地建立相互之间的关系优异文档合用标准文案赏赐团队成员很大的自由，但不善于带动集体的力量坚信团队精神所创办的效益相信团队能带来的学习奏效3激烈的团队意识，以为工作应当一起完成才能获得最正确成就常会利用团队的方式来达成工作喜爱团队精神的感觉常能依靠团队精神成功地达成好多工作知道什么工作适合一个有来进行，什么工作适合由团队对于团队的功能与限制，以及团队的最4来达成佳使用机遇和各种团队建立技巧都了然干胸能设计多样化的工作任务，并安排适合的人员来履行能建立一个清楚的目标，并且让成员都能清楚地认识C．团队形成过程在团队形成过程中，充满不快乐与猜-1忌，相互之间没法圆满相信团队成员缺乏互动的机遇团队成员的关系建立在正式的任务基础之上，成员的互动也多是环绕与工作相关的议题团队成员除了在工作上相互配合，在工2作外也能保持不错的互动关系在团队建立过程之中，每个成员都遇到3主管激励管理者只有在开始时参加团队的建立，接着使用有效的方法促进团队发挥自我管理的功能

没有清楚地见成功员们该团队建立的目的没法让成员们相信团队领导人及其余成员没法建立起成员之间的认可感觉和凝集力在建立团队的过程中，成员们老是担忧自己的得失即使在工作的履行过程中也罕有互动不会成心塑造相互互动的机遇不会重申合作的重要性，因此成员之间的交流极少在工作上能有不错的互动能让成员们清楚地知道组织目标为何能建立一套规范和制度，让团队成员愿意恪守能将团队的互动关系延长到工作以外安排交流的机遇，让成员间相互熟习并相互来往成员在工作上的合作与互动很快乐，因此也愿意在工作之余连续保持来往能经过激励来增添团队成员的自信心团队成员能感觉到主管的专心，并全力配合对成员充分受权，建立团队的自治精神饰演教练的角色，供给辅助和支持，而非控制督察向成员公然重要的政策及决策，并供给正式的回馈形成兴盛的凝集力，即使处璄困难，团队成员仍旧愿意追随领导者4.自信心一、定义：相信自己具备达成某项任务的能力，包含在困难的环境下作决定或产生想法，以及积极办理挫败时所表达的对自我能力的必然与信心。自信心看起来坚决力、自尊、独立、愿意肩负责任。二、维度、等级、行为特点及表现：等行为特点级．自信的强度无力感，没有自信。在一般的事情上思疑自己的能力；凡事表达“无力感”或-1无助。尽量防备矛盾，或防备让他人不赞成自己的看法，结果对工作表现产生负面影响，给他人的印象是“纤弱无能”

行为表现不相信自己的能力，以为自己不可以把事情做好做事时只想着自己可能犯错担忧自己所犯的错误遇到他人责备或小看过于在乎他人对自己的看法在看到成功前，会先想到失败的可能性优异文档合用标准文案◆对于没有掌握的事情尽量不去接手0闪避挑战。对他人退步、缺乏信心◆从他人的看法，而不会坚持自己的想法◆只选择简单的、不会做错的事情来做◆若没有明确清楚的指示，就不敢自己作决策表现出有自信的样子。可以单独作决◆在工作中表现出自己的专业能力1◆具备基本的专业知识，并能独立办理好多工作及情况定，工作上不需要上级屡次监察◆能在语言和行动上平定人心对自己的能力及判断有信心。视自己为◆以为自己的能力比一般人优胜专家，以为自己的能力优于其他人。视2◆相信自己的眼光和判断力自己为成功的要点、重要推进者、催化◆与人建议相左时，会表示自己的立场和想法剂或倡议人，对自己的判断有信心勇于表达个人的立场及看法，证明自己◆与人建议相左时，会努力说服对方采纳自己的看法3的看法有理。在矛盾中可以清楚表达自◆即使对方态度恶劣或激动，还可以坚持自己的立场和想法己的立场，以行动来支持证明自己◆假如建议被对方驳回，则利用其余方式来证明自己的论点◆会主动办理一些复杂的、困难的情况及任务4自觉接受挑战或肩负额外的责任◆不会排挤或害怕困难，因为那时证明自己能力的机遇◆能把阻力视为一种挑战，借以提高自己的能力◆会成心选择在挑战性极高的环境中工作将自己置于极具挑战性的情况下。直接◆相信自己可以办理棘手或麻烦的问题思疑主管或客户的看法，或选择担负极◆以为处于挑战性极高的工作环境中，是一种极佳的磨炼具挑战性的任务◆相信自己在挑战性极高的环境中，能获得更大的进步和成长B．面对失败不断责备自己。对失败的原由赏赐个人内部的解说，以为“我就是这样”而不是“这个错是我犯的”。只假如带有-2无力感、没法改变现实或连续有这种感觉的个人解说或内部解说，都算是这一等级（若表达出任何想要改变的策略或表示，就不属于此等级）将失败合理化或归罪于他人或环境。常-1见于业务职务与其余常常遇到失败的优异表现者身上自以为不胜作或没有被重视肩负责任。以某种特定方式自行认可失1败或缺点，比方“我误判形势”从错误中学习。剖析自己的表现来认识2失败原由，以改良将来绩效勇于当众认可错误，采纳补数行

以为自己只人失败，没有成功的机遇面对失败时，只会感觉到无望和丧气以为失败是命中注定的，自己也没法经过努力改变将来以为自己没有任何能力来改变现状不会认可错误以为自己老是运气不好，或被人连累以为自己的坏运气没方法带来成长、进步的机遇害怕面对失败或遭人拒绝不太相信自己的能力感觉自己平庸且不见经传，离成功还有一段距离总感觉自己不被重视、缺乏支持或资源不足愿意认可自己所犯的错能认识自己的缺点和缺点，借此警惕自己能客观地评估、检讨整个活动的过程能以积极的态度对待失败，并在每资次错误中增强对自己的认识能从每次的错误中积累新新的经验和看法面对失败时，不会自轻自贱能把错误视为学习的机遇具备认可错误的勇气，相信自己的能力不会因此而遇到优异文档合用标准文案否认愿意在大家眼前认错，不会因为大家产下的训斥而所馁即使面对重要的失败，仍知道该怎样做最大的挽救自我控制一、定义：所谓自我控制，是指个人在遇到迷惑、阻力、敌意、压力时，可以保持沉着，控制负面情绪与行动。一般而言，自我控制的能力表现表现以下态势：防备采纳负面行动，适合控制自己以改良情况，自己保持沉着并让别会他人也沉着下来。常有的行为包含：不简单激动、可以抵挡不适合行为的迷惑、在压力环境下保持沉着、找寻可以接受的渠道来缓解自己的压力、即使在高压力的情境下也能以正面的方式来面对问题二、维度、等级、行为特点及表现：等行为特点行为表现级失掉控制。个人情绪搅乱工作效率，以很简单把自己的负面情绪表现出来没法保持沉着、理智的情绪和态度不适合方式表达挫折感或其余负面情凭自己的感觉行事，从未三思此后行-1绪；个人和手下、同事或客户涉时有不缺乏自制力，忍不住他人的迷惑的搅乱适合的措施，或易于在压力下“崩溃”简单因他人在语言或行为上的剌激或挑战而气愤防备压力。防备会惹起负面情绪的人或知道自己情绪控制上缺点0回避一些会让自己失掉控制的场合情况认识自己，因此也防备接触压力和紧张的环境知道何时该控制自己的负面情绪防备迷惑。防备迷惑，不会采纳不适合面对矛盾或不快乐场面时，可以沉着地避开遇到外界的剌激或挑战时，不会采纳任何回应或行动1或激动的行为当察觉没法控制情绪时，能在不影响他人的情况下找到适合的抒发门路控制情绪，沉着反应。感觉到生气、极即使心里感觉生气或忧虑，表面上仍保持平易沉着度挫折或压力等激烈的情绪时，仍旧可会作出适合的回应以保持自己2能运用理智来办理自己的情绪以控制自己，连续沉着地进行活动，但是没有采纳建设性的措施可以有效并连续地办理压力。使用压力使用压力办理的技巧来办理较激烈的压力或情绪3能办理长远的压力办理技巧来控制反应、防备崩溃能在激烈的情绪产生时，快速将其控制住以拥有建设性的方法回应压力，控制强平时就能检视自己的情绪，并且愿意深入认识自己的内心状态4烈的情绪，采纳行动针对问题本源作正能找出情绪和压力的本源，并利用其余方式来改良处璋面办理当面对激烈的压力和情绪时，能有效地化解它让他人也沉着下来。在压力特别大的情除了能化解自己的情绪，还可以使他人也沉着下来具备高度的智慧和矛盾管理的技巧5况下让他人沉着，并控制自己的情绪能控制矛盾或不快乐的场面，并和缓氛围剖析式思虑一、定义：可以将问题情境分解成较小的部分，或许渐渐研究问题情境所显示的意义和内涵，包含有系统地将各部分的优异文档合用标准文案问题情境联系起来，比较各部分间不相同的特点，分辨出优先序次及找出时间先后或因果关系。二、维度、等级、行为特点及表现：维等度行为特点级无任何剖析性质的思虑活动。当问题或情况发生时，针对需要或0恳求，不加思虑，仅依循旧有的模式作出直接的反应分解问题。能将问题分解为清单1式的简单任务或活动能看出问题各构成都分间简单的联系关系。可以对并问题情境中2各构成成分作简单的因果剖析或为任务的重要性设定优先序次分能看出多向的联系。可以剖析出析存在于问题或情况的好多部分之的间的联系。系统性地将复杂的任强务分解为较易办理的小单位。能度3分辨失事件中共同的原由或是预测行动的可能结果。平时早先就办理好可能会遇一的阻拦，并在行动之间就思虑可能发生的问题或情况能作出高等级、复杂的规划或分析。能系统性地将多面化的问题解构为几个主要的构成要素。使4用多项方法来解构问题并追求数个解答，再分别为这个数解答确定权重

行为表现老是依据过去的经验解决问题以为依循过去的经验是最好的做法当问题发生时，老是照着他人的方法或他人说的话去做对全部的问题与需求都作相同的思虑与反应遇到问题时，会把它分红几个小部分来思虑没法认识问题各部分之间的关系以为问题各个部分之间没有优先序次遇到问题时，会将其分红几个部分来思虑可以找出问题构成部分之间的因果关系可以分辨问题构成部分之间的重要性与优先序次在解决问题时，会考虑到问题各构成部分之间的要点性遇到复杂的问题时，可以系统性地将任务分解成比较简单办理的小单位可以在问题发生时就预料到可能情况，并且准备好办理方法可以鉴识出问题构成部分之间的联系可以常常从现况中找出一些线索来解决问题遇到复杂的问题时，能系统性地将其分解成几个主要的构成部分会利用多项方法来解决问题面对一个问题时，会找出数个解决方法此后进行讨论在决定最后的解决方法时，是依据各种解决方法的权重来决定的看法式思虑一、定义：可以发现并将不相同的或没关系的建议与看法联系起来；可以将不相同或没关系的建议组合成一个圆满的、存心义的看法。二、维度、等级、行为特点及表现：等行为特点级．看法的鉴识接收能力没法接收圆满信息，即即是对方在前一-1分钟前才说过的话，仍旧没法圆满地复述大概上可以正确无误地重复他人说过的话，但是不可以清楚地指出对方想表达的要点在哪里

行为表现对于他人刚说过的话，马上就忘掉没法圆满地接收信息记性较差，老是没法圆满地记忆事情大概知道他人说了什么话没法精准地归纳其表达的要点若一次接受多个信息，则圆满抓不到要点优异文档透过复杂而冗长的语句，可以指出说话者想要表达的要点，但是对于不相同说话1者的建议，则没法清楚地指出其主要差异在哪里能用复杂的看法来划分不相同建议之间的差异，但是平时需要对人一再解说2可以用简单的几句话，指出不相同建议或看法之间的差异，但是可能需要稍稍解说自己的话语善用故事、比喻或其余有创意的方式，4轻易地指出不相同看法B．看法的鉴识接收能力对于不相同的看法，只好纯真组合，分别发挥基自己的功用，而能纯真来综合效益。比方客人诉苦公司产品瑕疵率太高时，只想到宽慰客人不满的情绪，向生产部门反应这一情况，却没法想到顾客的第二次满意时的看法，为公司带来更大的长远利益将同类但相异的看法组合在一起，应用在原有目的上或领域中。比方收音机的行动电话都可以作为人们的信息本源，2于是有人设计出拥有收音机功能的行动电话；又如植物需要水和养分，于是出现了液态肥料将相像看法组合成新的看法，并应用在不相同于原来的领域中或目的上。可以是功能或特点上的增强，比方资料库软件加入线上游戏看法，用来作为职工教育训练时的教材