第八章业务流程控制上

第八章公司流程层面控制(上)1/17/2023

郑州大学商学院第一节概述1/17/2023

郑州大学商学院第一节概述一、业务流程概述(一)业务流程的概念业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。第一节概述(二)特点1、为完成企业的目标服务的2、是跨部门、跨职能的3、从起点到终点，包括多个业务活动4、包括信息流、人员流、资金流和物质流第一节概述(三)目标、风险、业务流程及控制的关系如财务报告目标重大错报风险风险事项业务流程控制第一节概述二、业务流程的梳理(一)对其的理解1、是一个由企业管理需求自发产生的，需要应用科学方法整理并在此过程中注重流程特点、风险特点及企业文化等要素的动态过程2、其终极目标应该是满足企业管理需求支撑企业的价值创造和企业的运行3、没有标准答案，只有是否适合企业第一节概述(二)建立业务流程清单和流程说明文档每个企业应根据自身的经营和管理活动，对自身的流程进行分析和归类。关键流程和次级流程如普华永道全球最佳实践业务流程清单：普华永道全球最佳实践业务流程清单(一)业务经营流程1、了解市场与客户2、制定愿景及战略3、设计产品和服务4、市场营销与销售5、生产与产品交付6、发票管理普华永道全球最佳实践业务流程清单(二)管理流程1、人力资源管理2、信息系统管理3、财务与实物资产管理4、环境、健康与安全管理5、外部关系管理6、变革管理7、风险管理第一节概述(三)业务梳理的开展方式1、项目组的建立与授权2、开展方式访谈、穿行测试3、对流程中的风险进行识别和必要的记录4、针对风险，根据企业对风险的承受程度，梳理和分析流程的管理手段和控制措施是否合理、足够；对控制不足的，建立相关控制。基准化分析法（benchmarking)或建模方法第一节概述6、形成必要的流程、风险和控制记录文字描述、流程图、风险控制矩阵第一节概述(四)业务流程梳理的注意点1、客观分析判断业务流程往往是跨部门、跨业务的；重点在于对职责、管理交叉的节点上；非盲目得出结论2、管理层的态度和部门间的配合不能简单的由单一部门承担全部项目责任；由公司管理发起需求，涉及工作的各部门积极配合的工作第一节概述3、依赖企业自身决策必须由相关利益方及时有效沟通，解决树立过程中发现的问题；梳理的目的不在于合规，而在于真正解决管理中的问题。4、不存在“标准”的流程，避免盲目进行“对标”第一节采购业务控制1/17/2023

郑州大学商学院第一节采购业务控制一、采购业务流程的风险及控制目标(一)采购业务的风险1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费；2、供应商选择不当，采购方式不合理，招标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；第一节采购业务控制3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。(二)采购业务的控制目标1、保证采购业务合法合规；2、保证购进的货物满足生产和销售的需要3、保证资金支付后获得相应的货物或劳务4、保证应付账款的真实性，提高企业的资信度；5、合理揭示采购业务所享有的折扣与折让6、保证应计负债的准确记账。第一节采购业务控制二、采购流程的主要活动和关键控制环节控制与活动的区别业务程序活动或控制从ERP系统中打印所有付款金额、付款人相同的支票的报告，即疑似重复付款报告将付款期为一年以上的账款单独分类审核系统安全设置，确保录入订单的权限被严格控制审核所有超过五千元的发票确保得到部门经理的适当批准核对收到货物的收货数据与采购订单数据确定采购折扣第一节采购业务控制(一)编制需求计划和采购计划(二)请购(三)采购选择供应商、确定采购价格(四)验收(五)付款(六)退货第一节采购业务控制(七)采购业务后的评估第一节采购业务控制三、采购流程的内部控制(一)职责分离控制(二)请购控制(三)订货控制(四)验收控制(五)会计记录控制(六)付款控制第一节采购业务控制四、采购流程有效性的评价控制力较强控制力较弱自动控制人工控制有经验的人员缺乏经验的人员预防性控制侦测性控制多层次控制单一层次控制事中控制事后控制质量检验记录应付账款书面报告违约谈判入库资料上报合格？采购合同是否采购流程中的风险点练习资料一：A公司规定，采购金额在10万元以下的，由生产部经理批准；采购金额超过10万元的，由总经理批准，由于总经理出差而生产车间又急用，生产部经理已多次批准了超过10万元的采购申请；采购部有4人，其中部门经理1人，采购员3人，张三负责原料采购；李四负责设备采购；王五负责办公用品采购，长期以来，分工明确，互不干扰。资料二B公司采购部根据生产部门送来的请购单编制订单，在采购部指定供应商后发出订单。货物运达后，仓库人员验收入库，并编制一式多联未连续编号的验收单，将货物移入仓库加以保管。验收单一交采购部门编制付款凭单，付款凭单经采购经理批准后，月末汇总交会计部门，一联仓库保留登记台账，另一联交会计部门。会计部门根据只附有验收单的付款凭单登记有关账簿。收到采购发票后，应付账款会计小孙将发票与付款凭单进行核对，一致后，在发票上加盖“相符”印章并将有关信息输入系统，系统自动生成记账凭证过至明细账和总账，采购单的状态由“待处理”自动更改为“已处理”；如果发现有差异，小孙须通知采购部门，由采购人员负责解释，解释合理后再输入系统。会计部门审核付款凭单后，支付采购款项。B公司授权会计经理签署支票，经理又授权会计员小马负责，小马根据已批准的凭凭单，在确定支票收款人名称与付款凭单一致后签署支票，并在凭单上加盖“已支付”的印章。为了方便小马办理付款，财务专用章和经理个人印章一同交给了小马。第三节销售业务的内部控制1/17/2023

郑州大学商学院第三节销售业务的内部控制一、销售业务的风险及控制目标(一)销售业务的风险1、销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继；2、客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈；3、销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。第三节销售业务的内部控制(二)销售业务控制目标1、保证销售与收款业务的真实合法；2、保证销售业务顺畅有效进行；3、保证商品安全完整；4、确保货款及时收回及货币资金的安全；5、确保销售退回、折扣与折让手续齐全，记录真实完整。第三节销售业务的内部控制二、销售业务的主要活动及关键控制环节(一)制订销售计划(二)处理订单和客户信用评价(三)销售谈判与签订合同(四)组织发货(五)收款(六)退货三、销售业务的主要管控措施(一)销售计划管理：制定年度、月度销售计划，定期进行销售分析，及时调整销售政策和策略。(二)客户开发与信用管理：确定定价机制和信用方式；独立的信用管理(客户信用档案和信用保证制度)(三)销售定价：价格制定与审批，浮动价格的使用与审批；销售折扣、折让等政策的制定与审批。(四)销售合同谈判与签订：合同谈判由专人负责，专业人员参加重大谈判；关注客户信用状况；健全销售合同订立及审批管理制度；合同审批与签订。(五)发货：开具销售通知；落实发货各环节的岗位责任，按规定组织发货，明确货物交接环节的工作职责；发货各环节的记录(销售台账)(六)收款：选择恰当的结算方式；建立票据管理制度；加强赊销管理；加强代销业务款项管理；收款及时存入银行并登记入账(防止票据欺诈)；账款催收制度。(七)会计系统控制：会计记录、销售记录与仓储记录核对一致；建立应收账款清收核查制度；及时收集应收账款相关凭证资料；加强坏账的管理。(八)客户服务：建立完善客户服务制度；设专人或部门进行客户服务和跟踪；建立产品质量管理制度；建立客户投诉制度；加强销售退回控制。第四节资金活动的内部控制1/17/2023

郑州大学商学院一、资金活动的含义及及其风险(一)含义：指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。(二)资金活动的风险1、资金调度不合理、营运不畅，可能会出现资金冗余或陷入财务困境；2、资金活动管控不严，可能导致资金被侵占、挪用、抽逃或遭受欺诈；3、筹资决策不当，资本结构不合理或无效融资，会产生筹资成本过高或债务危机；4、投资决策失误，盲目扩张或丧失发展机遇，会引起资金链断裂或资金使用效益下降。资金活动的失控容易引发财务风险

(1)筹资风险(2)投资风险(3)经营风险(4)存货管理风险(5)流动性风险二、资金活动内控的目标(一)保证企业正常组织资金活动；(二)防控资金风险；(三)保证资金安全；(四)提高资金使用效益。三、资金营运的主要活动及管控措施经营风险(营业风险)：采购风险、生产风险、存货管理风险、应收账款变现风险等(一)审批：不得办理资金收付业务；明确不同级别管理人员的权限；预算控制(资金调度会)(二)复核：会计对相关收支凭证进行复核(三)收支：出纳根据审核后的相关收付款原始凭证收付款，并加盖戳记。(四)记账：出纳人员登记日记账；会计人员登记明细账；主管会计登记总账。(五)对账：账证核对、账表核对与账实核对(六)保管：授权专人保管资金；定期、不定期盘点；资金安全检查。(七)银行账户管理：开设、使用与撤消的授权；不得账外设账和私设“小金库”。(八)票据与印章管理：票据统一印制或购买；由专人保管；印章与空白票据分管；财务专用章与企业法人章分管。四、筹资业务的内部控制筹资的原因：当企业的经营业务发生资金不足的困难时，可以采取发行股票、发行债券或银行借款等方式来筹集所需资本。(一)筹资业务风险筹资风险主要包括利率风险、再融资风险、财务杠杆效应、汇率风险、购买力风险、流动性风险等。筹资政策：配合型、激进型、稳健型筹资多样化流动负债结构比率上市公司筹资风险主要表现有：（1）无力偿还债务风险（2）利率变动风险（3）再筹资风险资讯国际信用评级机构标准普尔2012年10月24日在北京发布《中国50大银行》报告并警告称，随着中国银行业经营环境趋紧，中国50大银行盈利能力面临压力，将迎来“艰难时期”。资讯据财新网2012年7月12日报道，浙江民企中江集团因投资地产、酒店失利，资金链断裂，正进行破产重组。经初步统计，中江债务规模80亿元，其中建行占30亿，中行和工行亦分别占10亿及1.5亿元。建行向其提供高达30亿的贷款可能成为烂账，建行股价也被拖累。尽管建行总行对此回应称事件已进入司法程式，不便评论，但建行股价连日下跌。有分析人士透露，建行给中江集团的贷款存在疑点。2010年底，建行对"中江系"的贷款余额为10亿元。到2011年，"中江系"已经摇摇欲坠，其他银行也有所察觉，但建行对"中江系"的贷款反而扩大了一倍以上。建行浙江分行行长及两名支行行长已被停职，另有四、五十名员工涉案。自事故爆发，建行总行已派出三四轮来自公司业务部、风险管理部和纪检监察等部门工作组到浙江调查"中江系"贷款情况，浙江建行的重大贷款审批权上移到总行。另外，标准普尔在京发布《中国100大企业》信用观察报告专辑，报告称中国大企业面临显著财务风险。该报告选取了107家中国大型企业，涉及了15个行业，其中国有企业占总数的80%左右。其中中国国航、中国远洋、河北钢铁、首钢集团、天津泰达投资控股和中华人民共和国铁道部等17家企事业单位被评定为财务风险“极大”；另有中国铝业、中国中铁、中粮集团、大唐集团、山东钢铁等33家企业被评定为财务风险“很大”；而107家企业中只有中国移动和中国石油集团被认定为财务风险“极低”。(二)筹资业务内控目标1、合法合规2、防范错弊3、降低筹资成本(三)筹资业务控制环节及管控措施不相容职务控制1、筹资决策筹资项目可行性论证(战略评估、经济性评估、风险评估)筹资方案审批：分级授权审批；集体审议或联签制度制定筹资计划：2、实施筹资根据筹资计划进行筹资；签订筹资协议，明确权利义务；实施严密的筹资程序控制和岗位分离控制；做好严密的筹资记录；加强债务性证券的保管。3、筹资偿付按还款计划还款；选择合理的股利分配政策温州老板“跑路潮”自2011年4月江南皮革董事长黄鹤失踪以来，温州民企老板跑路事件愈演愈烈，已有近40名老板不知所踪。仅9月一个月，就有接近20起，甚至在中秋之夜出现多个老板集体出逃。从媒体报道和记者了解到的情况来看，这些企业无疑都是遭遇了资金问题。“眼镜大王”欠款20亿跑路信泰集团老板胡福林被发现不辞而别，是在9月20日。身后留下刚刚落成仅两年的200余亩厂房、3000多名员工、五家子公司和刚刚在上海开业的26家美式眼镜连锁店。有网友爆料称，胡福林欠款高达20多亿：其中民间高利贷12亿，月息就高达2000多万；银行贷款8亿，月息500多万。重压之下，这个号称“在国际上有影响力的眼镜生产企业”的掌门人也撑不住跑了。央行货币政策紧缩，商业银行普遍收紧对中小企业贷款，中小企业，特别是微小企业不得不转而求助民间借贷。据调查，温州目前民间借贷的利率水平已超过历史最高值，一般月息是2分到6分，有的甚至高达0.15元，年利率达180%。而大多数中小企业的年毛利润率不会超过10%，一般在3~5%之间。高利贷收益越是高，就会吸引越多的实业家放弃实业，转而投入借贷行业。而高利贷规模越是大，高利贷崩盘越是快，坚守实业经营的企