版图项目管理-图解2004v8上

PMBOK的价项目特有项目特有企业特企业特有行业通用的职业标准数 项目临时性独特性渐进明细Progressive项目和运项目项目工作环境：开放，风管理目的：结束Operational工作性质：常规工作环境管理组织：稳定，持目的：维持经项目与运什么是项目思流工具与方体系项目制约范

质成

进项目管理发展目标化管

工程项目

byProject 9、运营和项目管理管支 标的实

支谁是合适的项MA.B.C.D.项目团队专业 PMBOK al

文社理解项文社政政项目管理环自环 13文化跨文化研究专家罗伯特·科奥斯（RobertKohls）在他的一本书《国外存锦囊》（SurvivalKitforOverseasLiving）中把文化冲击定义 的。专业知识

学习

领悟 4 的三个个人知识能力具体可见易衡量易得易变不易忽……人际关系能力（……人际关系能力（……不可见不易衡量不项目组项目组合管项目项目项目管 &项目经Majorprogramscope项目经理从何最成功的项目经理通常．从目 中助做直项经，正的补实验B．从哈佛MBA毕业CD．作国防部5000.2条令规定采购项目生阶段0

阶段

建筑工程项目

阶段

阶段

阶段

阶段

计划编制和设

施工阶

移交和正式软件项目生瀑布验瀑布验需变化的需验验规格验计设验验集开 测

运行退退软件项目生快速验快速验快速变化的需验验规格验计设验验集开 测

运行退退软件项目生增增量实现实现与集实现实现与集实现与集实现与集交付交付设设设设规格规格规格规格交付交付交付增量交付规格说明 设计 实现集成项目生命期特点-资源投项目生命期特点-项目干系高低项目进项目生命期阶产品与项目生可 研 生 运 升级/淘始阶 中间阶 结束阶始阶 中间阶 结束阶始阶 中间阶 结束阶项目管理团项目利害关系Project项目干系人-项目业（建设方项目角色和各

1、和项目经理确定某个项目用2、确保所有项目干系人知道项

2 3、负责成管理项目干客项目发起期产品创造可所提供资家庭影工作被认责确认明确优先减少确认提对外按计划执项提供对工持常犯少代价过度度经常更衡对工作不解管理项目干““为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。 [美]Harold组织组组织价值观：“相亲相爱一家人职能

虚线框表示参与项目活动的项目

虚线框表示参与项目活动的矩阵

职能经理

职能经理项目经理 项目经理 矩阵型组织存在最多 ，原因是：界限不清和项目与职能目标不项目组织结构

突

小~中等~小~中等~混合

虚线框表示参与项目活动的

职能经理

职能经理项目经理 项目经理 虚线框表示参与项目活动的项目管理过 开始立 决 阶

事业环境过事业环境

组织文项目管理信息人方针、程序、标和原则的制定

项目发起启项目发起项目章

组织过程组织过程吸取的教组织过程资产（更新

项目初步范围说规划过程项目管理执行过程过程否决的变更请项目范围说明书（更新批准的可交付成客客最终产品、服务、成

收尾过程

行政收尾合同收尾程项目规划各过

执行各过

启动过程规划过执规划过程

组执行过程

过程项

收尾过程规划过执行过过程组之间的

开 完过程组与知识4.7创建6.项6.67.项7.38.18.28.310.10.210.312.512.6项目主要组成组成部组成部范管理人力资源 管理计进管理沟管理计组成成管理计 风管理计采管理计事业环境因

组织文项目管理信息人标准、指历史信息、经验

项目

项目发项目管理各过范围管理计WBS

项目初步范围说明制定项项目管理计

采购管理计

推荐的缺陷

否定的变更项目管理计划（更新

合同合同收尾

整体变控项目收

可交付

项目范围说明书（更新行政收尾顾组织过程资产（更新 最终的产品、成果和服依 1（如果适用1项目选择方1项目章223因3系4资4判制定依 工具与技 成合同（如果适用项目工作说

1项目选择方

1项目章事业环境因组织过程资

制定合同（如果适用事业环境因组织过程资

工具与技1项目选择方2

1项目章制定合同（如果适用事业环境因

工具与技项目选择方3项目管理信息系

1项目章组织文化、行业标准、基制定合同（如果适用事业环境因组织过程资

工具与技项目选择方项目管理信息系专家判

1项目章组织信息 制定合同（如果适用事业环境因组织过程资

工具与技项目选择方项目管理信息系专家判

项目章选择指标含项目重要程度代表获得资源的能NPV（净现值IRR（内部收益率项目现金流入量现值等于现金流量现值时折现Payback（回收期BCR（收益成本分析Benefit（payback）/Cost每投资一所获得的收ROI（投资利润率00工期绩效指数大于1意味成本绩效指数 大于1意味NPV计算0123451-选择1．4，是高优先级的项目，关键路径长度为16个月，CPI为1．2；项目2的SPI为1．1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为；项目3CPI为1．2，SPI为．893，收益成本率为1．6，关键路径长度为19个月；项目4的CPI为．82，一个任务有33天的浮差，分配到任务L上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目项目项目项目低项目高项目CP长（月优先项工具与技合同（如果适用事业环境因组织过程资项目选择方项目管理信息系专家判1项目章工具与技1（如果适用1项目选择方1项目章223因3系4资4判制定依 成合同（如果适用事业环境因组织过程资

2

项目章制定工具1.项目初步范围书334用需产规（用需产规（产范围项项需范围明制定依

项目管理计项目管具体而言事

环2、过程改进组织过3、人员配置、沟通、风险、采购项目管理

变更

配置

项目管理信息系统项目管理系

WorkAuthorizationSystem工作确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序指导依

项目管理计管理收尾程

项目管理信息系

可交付成请求的变实施的变更请实施的纠正行实施的预防措实施的缺陷补工作绩效信指导与管理项目执 依 项目管理计管理收尾程

项目管理信息系

可交付成请求的变实施的变更请实施的纠正行实施的预防措实施的缺陷补工作绩效信监视依 工2、分析

项目管理计工作绩效信

项目管理信息系实现值技术

推荐的纠正行预

整体项目管理计工作绩效信推荐的预防措推荐的纠正行推荐的缺陷补

工具与技统 整

批准的变更的变更项目管理计划（更新项目范围说明书（更新批准的纠正批准的预防措批准确认可交常 变更请求的原Anexternal更产品范围(Productscope)项目范围(Projectscope)定义的过失(contingencyplanorworkaround变更控制流开开取3评估3评估结果2PM和团法45行变5行变7发新文结结练变更应对大小大小项目

工具与3 项目管理计合同文事业环境因组织过程资工作绩效信

项目管理方法项目管理信息统

管理收尾程组织过程资（更新4.7项目收

成项目管理计合同文事业环境因组织过程资工作绩效信

项目管理方法项目管理信息统

管理收尾程组织过程资（更新吴收尾开开品核实、接受序结4（人员技能5目6源遣需求、成果、 识别干系人各客户满意度=客户体验值/客户的期

用需产规用需产规（产范围项项需范围明范围项目章范围

项目范围管理计范围批准的范围请求的变

批准的纠正措事业环境因项目事业环境因项目范围管理计划（更新组织过程资制组织过程资制定分解

工作分解结构词汇范围推荐的范围请求的变绩效组织过程资产（更

）范围

请求的变推荐的变更请工作分解结构词汇表（更新范围基准（更新范围依 工具与技 成事业环境因组织过程资项目章初步范围说明项目管理计

专家判模板、表单、准

1.项目范围管理计范围依 工具与技 成组织过程资项目章明划

产品分替代方案识项目干系人分

QFD-目标优化01101005将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填1，相对重要则填0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排案例找一张白请使用目标优化矩阵对下列内容 找出当前最重要的QFD-目标优化矩阵-集体判指权322411143234力055 QFD-消费者的需求与开发商的组合措 矩客需满足需求的要素（措施定绿保设施质物管水气学超医价99111241舒55444安88美52111226方62311适用8总水平思维-六顶帽 项

黑备选方案的外包 3：提高价

项目范围说 创建工具划板分（更新工作分解结WBS范围基子任务WBS子任务工作包工作包工作包工作包子任务任务任务任务任务任务子项目子项目子项目分目的：便于程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时1、识别可交付成果和工2、确定分解结3、将上层分解为下4、分配标识5、核实工作的分解不能分解：很远的将来要完成的在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分在创建WBS过程中最终产物是可交付成果在活动定义过程中最终产物是活动列表，是动创建工具划板分（更新工作分解结WBS范围基项目的成果家家庭装设结墙设结墙地门厨厕洗厨厕洗空照通洁燃 风 橱洁水上水水上水下水龙头阀项目

…1032…10321项目管建建筑外墙项检检西东北南聚苯抹抗聚苯抹抗砂铺网布抹抗砂批腻涂底涂中工作分解文文艺演剧后剧后经策 化 交编 就 销排 灯 住 票表 音 安 财WBS字典-工作分解结构 年月日，完成范围依 工具与技 成项目范围说明WBS

检

productreview范围工工1、范围2WBS变更控制系 >划绩效报工作绩效信4变更控制成变更分 批变更申

变更

否质 变变更

项目范围说明事业环境资源可事业环境

活动活动活动活动活动

项目管理范围管理计请求的变请求的

批准的变更批准的纠正措组织过程组织过程资源可利用情9797风险

项目进度网络估6资源分解资源日历（更新活活动时间6制定计6制定计6

项目管理计划（更新请求的变请求的

绩效报工作绩效信组织过程资产（更

资源要求（更新项目日历（更新进度

绩效衡活 （更新活动属性（更新项目管理计划（更新进度基准（更新请求的变推荐的纠正措6.1活动

1因分12资模2属334结5.WBS4专家判46计滚动式规控制账户：管理者

子项目任务任务任务任务任务任务任务任务子项目子项目子任务

工作包 工作包 工作包工作包工作包工作包工作包活动依 工具与技 成事业环境因组织过程资项目范围说明工作分解结WBS项目管理计

分模专家判规划组成部

请求的变分活动列表-基本信活动1234567活动…活动工具活动里程碑批准的前导图箭线图活动列表（更新活动属性（更新三种依赖硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体外部逻辑：依赖于其他因素软逻辑：可以 ，再游泳，也可反之进排序的决策客观客观（自然规律优化（管理决策分析思 单代号网络单代号网络 活动逻辑关系活动 活动滞后活动 活动活动活动提前活动 活动活动 活动活动列表-顺序分活动成假备1234567案例 局域网排局现布合001202521220292122029100202500000002222220000202相对优先=2，并列优先=1，无优先权前导图活动活动活动活动活动活动箭线图3活动活动6活动活动6 活动活动5条件绘图法活动活动活动活动活动活动案例 局域网项目网络3312292122923

8 活动依 工具与技 成事业环境因组织过程资活动列活动属资源可利用项目管理计

专家判公布的估算数项目管理软

活动属性（更新资源分解结资源日历（更新

指一些于制定进度资源资源动1234567 活动事业环境因组织过程资项目范围说明活动列活动属活动资源请资源日项目管理计

工具与技专家判参数估三点估

活动属性（更新参数估算生产率：生产单位成果单位资源费的时如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么设10座需要的历时如果只是一个建筑公司，则需要30活活动历时=成果数量*生产率/可用资源数三点估算平时回家，如果不堵车，最快30分钟果堵车，最慢2小时。大多数情况是1请估算回家所需时回家所需时间65平平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观三点估算平时回家，如果不堵车，最快30分钟果堵车，最慢2小时。大多数情况是1请估算80分钟内回家1、计算平均值：回家所需时间（60*4+30+120)/6=652、计算标准差：=（120-30）/6=153、绘制正态平平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观标准差=（最悲观-最乐观三点估算

6580如如果问在80分到50分之间到家的概率，则是如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约）位置为“大约平均值右侧超过一个标准差练任务持续时间的悲观估计为36可能估计为21观估计为6。么A行为在16到26天之间完成的活动工具与技事业环境因组织过程资项目范围说明活动列活动属活动资源请资源日项目管理计专家判参数估三点估活动属性（更新2是过制定工具与技进度关键进度情景资源关键项目应用调整提前和滞进度模

七格活动活动活动列表-关键路活动1234567 关键路径法活动活动活动活动活动活动活动1151SSE 选择不同的进度制定活动排序活动历时确定制定使用确定值估只需要结束-开始一种系使用确定值估使用三点估算吴进度吴B5AB5A10B5AB5A5B5B5A10吴资源吴9696136136133105011、将非关键路径上的资源转移到关键路径2、导致：进度计划延（7）资源均衡（安装电工资源为3名电工时（用300%表示）的资源利用情况1999年

安装 过度分配

分配

时空（资源）置换的原 成本G追加资 由于浪费时间而增加成最低时间极

最小成本 工关键艾利.高德拉特(EliyahuTOC制约理参考假设情景活动活动活动活动活动活动横道活动2、适合向管理层汇甘特图与里第1第2第3第4第5第61技术2招聘3员工4软件5加工6模拟7制作8申报39通过委托试点试点3里程碑：化远景为近景，积小 项目里程碑 进度进度管理计进度基绩效报批准的变请

工具与技 .

SV、工期的绩期度量信信息期度量信信息每周月度季度里程碑挣值计件完工率里程碑统计报告检查验收信息分绩效评偏差测调整反进度变更的控罚制惩罚制惩正措息绩效绩息绩效绩效息分工期更申变更批程追加度计度计批权成本名含举水费、房租、不会随着产品生产数量而增计算原材项目经理可以控制直接、可为了选择A，放弃B，B的是A的机会成项目本身可以运用的所资产折旧名直、平均年（Sumoftheyearsdigit）

特

公年折旧率=2/预月折旧率=年折月折旧额=固定率月折旧率=年折月折旧率=年折月折旧额=（固定资产原值—预计残值

影享 享 全生命周期 事业环境因组织过程事业环境因组织过程组织政 商业数据

项目范围说

费用管理计

计划 WBS词汇

活动费用合估算的详细支合

批准的变更请批准的纠正估6制制

资源日进度进度

费用项 需

项目管理计划（更新费用基准（更新

64.4

工作绩效信组织过程资产（更新

吴永成本预算编订资和人质

成本估价

成本预金成本估算估算类 何时 目 精初步估算（估算

可行性研

选项决策提本估

--预算

设计

拨入预计

--确定性估

项目实施

-练一个项目在启动阶段的估算为$100000。当用这一估算来作是否继续进行项的决策时，我们期望估算的精A．-50%到+100到-到-5%到-25%成本事业环境因组织过程资工作分解结WBS项目管理计

工5、项目团队

成本管理计划（更新7.1成本工具与技事业环境因组织过程资工作分解结WBS项目管理计成本管理计划（更>成本事业环境因组织过程资工作分解结WBS项目管理计

工具与技

成本管理计划（更新成本项目范围说明工作WBS活动活动成本估算支持息项目资源合

工具限制平

项 需成本管理计划（更新成本预算组成部说8=76=54=3=21成本预算切段第1第2第3第4第5第612345673893成本累计成本预算切块$技术部市场部行政部生产部财务部维修保仓包装维修保仓包装检验费设员工研发专业维修杂不不可预见费（应急储备预算与管理储备预算成本700600500400成本成本2001000一 二 三 四 五 六成本140012001000累计成累计成6004002000一 二 三 四 五 六成本成本基项 需绩效报工作绩效信项目管理计

工具与技统绩效测量分预项目绩效评

如 项目成12345如 项目成12345本来应该完成200的工作，实际完成了100本来完成这些工