ai全面企业战略管理

全面企业战略管理企业战略评价第一节影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素（一）企业对外部环境的依赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。（二）管理者对待风险的影响（三）企业过去战略的影响（四）企业中的权力关系（五）中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略评价的基本因素（一）战略评价者的价值观与行为偏好（二）战略评价者所采取的工具与方法（三）战略评价者掌握的信息与资料（四）战略评价的时效限制第二节投资组合分析法一、市场增长率－占有率评价法二、行业吸引力－竞争能力分析法三、产品－市场演变矩阵

高相对市场份额低高市场增长率低明星金牛问题瘦狗对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。行业吸引力

高中低

竞争地位强中弱竞争地位和行业吸引力1.该单位的实力(即竞争地位)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。战略选择扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。竞争争地地位位强中中弱弱开发发增长长扩张张成熟熟衰退退产品品、、市市场场演演变变阶阶段段产品品---市场场演演变变矩矩阵阵的的运运用用产品寿命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展(成长)市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃三种种矩矩阵阵的的选选择择（一一））如如果果考考虑虑测测定定其其总总体体投投资资组组合合企业业如如果果考考虑虑测测定定其其总总体体投投资资组组合合，，应应该该首首先先选选择择波波士士顿顿矩矩阵阵。。因因为为这这个个矩矩阵阵简简单单，，所所需需的的数数据据也也较较少少。。（二二））如如果果需需要要着着重重分分析析某某项项或或某某些些经经营营业业务务企业业如如果果要要着着重重分分析析某某项项或或某某些些经经营营业业务务，，应应该该根根据据企企业业的的类类型型和和经经营营业业务务的的集集中中程程度度来来决决定定是是选选择择GE矩阵还还是产产品／／市场场演变变矩阵阵。选选择的的具体体因素素如下下：1.企业的的类型型小型多多元化化经营营企业业一般般多采采用产产品／／市场场演变变矩阵阵，大大型多多元化化经营营则多多运用用GE矩阵。。大部分分特大大型多多元化化经营营企业业会同同时使使用这这两种种矩阵阵。不不过其其应用用的条条件不不同。。一般般地讲讲，在在特大大型多多元化化经营营企业业中，，GE矩阵用用来阐阐明企企业内内各个个战略略经营营单位位的经经营状状况，，而产产品／／市场场演变变矩阵阵则用用来说说明每每个战战略经经营单单位中中各个个产品品／细细分市市场的的经营营状况况。2.经营业业务的的集中中程度度企业经经营业业务之之间如如果处处于松松散的的状态态，则则应该该运用用GE矩阵确确定企企业的的经营营状况况。如果企企业大大部分分经营营业务务集中中在少少数几几个密密切相相关的的产品品／细细分市市场上上，则则应该该选用用产品品／市市场演演变矩矩阵。。当战略经营单单位的产品处处于寿命周期期的初期发展展阶段时，更更应该运用产产品／市场演演变矩阵。第三节PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市场战略对利利润的影响。。PIMS分析的主要目目的是现决定定业务战略的的某些“市场场法则”，研研究影响投资资收益率(ROI)、现金及利润润变动情况的的战略因素以以及特定业务务可以采取的的战略类型PIMS分析的战略要要素的影响1、投资强度。。投资强度以以投资额对销销售额的比率率或对附加价价值的比率来来表示。一般般说来，较高高的投资强度度会带来较低低的投资收益益率和现多流流量。2、劳动生产率率。它以每个个员工所创造造附加价值的的平均值来表表示。劳动生生产率与经营营业绩呈正相相关关系。劳劳动生产率高高的经营单位位较劳动生产产率低的经营营单位有较高高的经营业绩绩。3、市场竞争地地位。它可以以用相对市场场份额来表示示。市场份额额对利润和现现金流动有正正向影响。4、市场增长率率。一般说来来，较高的市市场增长率会会带来较多的的利润，但对对投资收益率率没有什么影影响，对现金金流量则有不不利的影响。。。5、产品(服务)的质量。产品品质量与经营营业绩密切相相关。出售高高质量产品(服务)的单位较出售售低质量产品品(服务)的单位具有较较好的经营业业绩。对集中中的市场或一一体化程度较较低的业务来来说，高质量量产品格外重重要。另外，，产品质量与与市场占有率率具有明显正正相关关系，，二者起互相相加强的作用用。6、创新或差异异化。当一个个经营单位已已经具有了较较强的市场竞竞争地位时，，通过采取创创新战略或差差异化战略来来增加研究与与开发费用、、增加产品种种类与差异化化程度会提高高经营业绩。。反之，当经经营单位的市市场竞争地位位较弱时，采采取上述战略略则会对利润润有不利影响响。7、纵向一体。。一般而言，，处于成熟期期或稳定市场场中的经营单单位提高纵向向一体化程度度会带来较好好的经营业绩绩。而在迅速速增长或处于于衰退期的市市场条件下，，纵向一体化化程度的提高高对经营业绩绩有不利的影影响。另外，，经营业务一一体化程度较较低时需要有有较高的产品品质量。8、成本因素。。工资增加、、原材料涨价价等生产成本本的上升对经经营业绩的影影响程度及方方向是比较复复杂的。这取取决于经营单单位如何在内内部吸收成本本上升部分或或怎样将增加加的成本转嫁嫁给客户。9、现时的战略略努力方向。。企业或经营营单位不同时时期的战略目目标、战略态态势以及战略略类型不同，，这些都会对对投资收益率率和现金流动动产生影响。。制定成功战略略的13条戒律1.对于那些能够够提高公司的的长远竞争地地位的战略行行动要给予最最高的重视2.要制定清晰一一致的战略，，不要为一时时的利益而随随意变动战略略方向3.避免“中庸之之道”式的战战略。4.投资建立持久久的竞争优势势。要想获得得平均水平之之上的盈利，，这是最可靠靠的贡献因素素。5.积极地进攻以以建立竞争优优势，积极地地防卫以保护护所建立起来来的竞争优势势。6.避免那种只能能在乐观环境境下取得胜利利的战略。7.追求那种僵硬硬或者说是不不灵活的战略略时要谨慎，，因为这种战战略从长远看看来会将企业业“锁”起来来。8.不要低估竞争争对手的反应应和承诺。当当竞争对手负负隅顽抗以及及竞争对手的的利益受到威威胁时，它们们是最危险的的。9.避免在没有强强大竞争优势势和充足财务务强势的情况况下对实力雄雄厚、资源丰丰富的竞争对对用发起进攻攻。10.攻击竞争强势势和攻击竞争争弱势相比，，前者所能获获得的利益更更多一些，所所冒的风险更更小一些。11.在没有既定成成本优势的情情况下降低价价格要谨慎明明智。只有低低成本生产商商才能通过采采用降价的手手段赢得长期期的利益。12.时刻注意：为为从竞争对手手那里夺取市市场份额而采采取的进攻性性行动常常会会激起下列形形式的报复：：市场营销之之战和价格战战，这对每一一个企业的利利润都会造成成伤害。为提提高市场份额额而采取的进进攻性行动会会激起殊死的的竞争，如果果一个市场的的存货很高，，生产能力过过剩的话，其其情况尤其如如此。13.在追求差异化化战略的时候候，竭尽全力力在质量、性性能、特色、、服务上同竞竞争对手拉开开距离。战略实施的计计划与组织第一节制制订职能战略略市场营销战略略研研发战战略财务战略人人力资源源战略第二节战战略实施的计计划滚动计划目目标管理理网网络计划划技术权变计划第三节战战略的组织管管理组织结构追随随战略一、市场营销销战略市场营销是指指企业向市场场提供产品并并达成交易来来满足现实和和潜在需求的的一系列活动动。市场营销计划划分为两个层层次：战略营销计划划是在分析当当前市场环境境和机会的基基础上，描绘绘范围较广的的市场营销目目标和战略，，即选择目标标市场；战术营销计划划则描绘一个个特定时期的的营销战术，，包括促销、、商品、定价价、渠道、服服务等等。市场细分与目目标市场的选选择如果根据顾客客或用户需求求及购买行为为的差异性，，就可以把具具有异质性需需求的整体市市场划分为若若干具有共同同特征的细分分小市场。这这种把整体市市场划分为细细分小市场的的过程称为市市场细分。市场细分是制制定营销策略略的关键环节节，它是选择择目标市场和和决定适当的的营销组合的的基础。市场细分的程程序和有效细细分市场的条条件市场细分的程程序：调查阶段分析阶段；细分阶段有效市场细分分的条件：可衡量性；实质性；易接近性和可可行动性目标市场的选选择选择标准：⑴细分市场的的规模和发展展；⑵细分市场结结构的吸引力力；⑶该细分市场应应有助于企业业完成其使命命、战略目标标和战略，同同时企业应具具有在此细分分市场获胜的的资源。选择模式：密密集单一市场场；产品专门门化；市场专专门化；有选选择的专门化化；完全市场场覆盖产品定位明确在该细分分市场中应树树立的企业产产品形象，以以便使顾客发发现和理解企企业产品与竞竞争者产品的的差异。必须确定在产产品、服务、、人员和形象象等方面能与与竞争者相区区别的差异化化；必须运用若干干准则去选择择最重要的差差异化。必须有效地向向目标市场显显示它是如何何与竞争者不不同的。市场营销组合合产品(Product)顾客需要与欲欲望(Customerneedsandwants)价格(Price)对顾客的成本本(Costtothecustomer)渠道(Place)便利利(Convenience)促销销(Promotion)沟通通(Communication)二、、研研究究开开发发战战略略必须须回回答答好好以以下下三三个个问问题题开发发何何种种技技术术是否否要要在在那那些些技技术术中中寻寻求求技技术术领领先先地地位位是否否需需要要进进行行技技术术转转让让产品品和和工工艺艺技技术术与与一一般般竞竞争争战战略略成本领先差异化产品技术变革产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。产品开发：提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。工艺技术变革改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；促进规模经济性。工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值技术术领领先先或或技技术术追追随随竞争优势技术领先者技术追随者成本领先率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。差异化率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。技术术转转让让技术术转转让让的的时时间间缺乏乏技技术术利利用用能能力力挖掘掘其其它它市市场场的的潜潜力力技术迅迅速标标准化化行业结结构欠欠合理理良好竞竞争者者的假假设相互间间转让让技术转转让的的对象象技术只只应向向非竞竞争者者或良良好竞竞争者者转让让。转让方方一方方面必必须考考察其其所服服务的的现有有市场场或细细分市市场，，同时时还必必须考考察其其将来来可能能要进进入的的市场场；另另一方方面要要制定定好转转让条条款。。三、资资本与与财务务战略略企业财财务战战略的的主要要任务务，就就是根根据企企业宗宗旨确确定财财务战战略总总体目目标，，根据据总体体战略略、经经营战战略及及其他他职能能战略略的要要求，，分析析企业业资金金需求求数量量，确确定融融资渠渠道和和融资资方法法，调调整企企业内内部财财务结结构，，保证证企业业经营营活动动对资资金的的需要要，提提高资资产管管理能能力，，以最最佳的的资金金利用用效果果来促促进企企业战战略目目标的的实现现。财务战略目目标利润最大化化价值最大化化在股份有限限公司中，，企业的总总价值可以以用股票的的市价总额额来代表，，当公司股股票的市价价最高时企企业也就实实现了价值值最大化。。企业的收入入增长、提提高股东的的红利、扩扩大利润率率、提高已已有投资资资本的回报报率、提高高现金流量量、获得有有吸引力的的经济附加加价值(EVA)和市场附加加值(MVA)，提高公司司收入的多多元化程度度，以及在在经济萧条条期间管理理公司的收收益等。经济附加值值经济附加值值(EVA)是指公司加加权平均资资本成本之之上的利润润，即：EVA=营业利润－－所得税－－债务成本本－权益成成本提留财务战略的的层次结构构资本筹集战战略融资战略方方案的选择择应在综合合考虑融资资数额、期期限、利率率、风险等等各种因素素的基础上上进行，最最常风的融融资方式有有股票融资资、债券融融资和银行行贷款三种种资金运用战战略利润分配战战略：确定定公司税后后利润有多多少作为股股利发给股股东，有多多少应留在在公司进行行再投资。。人力资源战战略环境人力资源规规划招聘解聘甄选确定和选聘聘有能力的员员工定向培训能适应组织织和不断更更新技能与知识识的能干的的员工绩效考评职业发展满意的的劳资关系系能长期保保持高绩绩效水平的能能干的员员工123456789滚动计划划这是一种种把长短短期计划划结合起起来，并并随着时时间的推推移，逐逐步将计计划期向向前延伸伸的计划划方式。。具体做法法是用近近细远粗粗的办法法制订计计划，远远期计划划比较概概略，着着重目标标和战略略的规划划；近期期计划安安排详尽尽具体，，着重活活动过程程和实施施细节。。远有方方向，把把握全局局，近有有细则，，脚踏实实地，以以远导近近，由近近及远。。在计划期期的第一一阶段结结束时，，要根据据该阶段段计划的的实际执执行情况况和内外外部环境境的变化化情况，，对原战战略和计计划进行行调整修修正，并并根据同同样的原原则逐期期滚动。。目标管理理Managementbyobjectives,MBO（一）目标管管理法的基本本思想企业的任务必必须转化为目目标，企业管管理人员必须须通过这些目目标对下级进进行领导并以以此来保证企企业总目标的的实现。目标管理是一一种程序，使使一个组织中中的上下各级级管理人员共共同来制定共共同的目标，，确定彼此的的成果责任，，并以此项责责任作为指导导业务和衡量量各自贡献的的准则。形成以企业总总目标为中心心的、上下左左右衔接和协协调一致的目目标体系。管理人员和员员工主要靠目目标来管理企业管理人员员对下级进行行考核和奖惩惩也是依据这这些分目标。。目标的层级结结构组织整体目标标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标MBO要素与操作步步骤要素明确目标参参与决策规规定期限限反馈绩绩效操作8大步骤制定目标战略略分配目标设定具体目标标成员参与商定行动计划划实施计划定期检查反馈奖励网络计划技术术网络计划技术术是一种项目目规划计划，，它将待进行行的计划项目目看作一个系系统，运用网网络图统筹规规划和反映出出组成系统的的各项活动之之间的相互关关系，并表示示出计划任务务的时间安排排；在此基础础上进行网络络分析，计算算出网络时间间参数，确定定关键活动和和关键线路；；利用时差，，不断改进网网络计划，从从诸多方案中中科学地选出出综合考虑时时间、资源与与成本的满意意方案；在计计划执行过程程中，通过信信息反馈，始始终保持对整整体计划进行行有效地监督督、控制和调调整，以保证证预定计划目目标的实现。。权变计划权变计划（也也称应变计划划），是指为为在特定关键键事件没有按按预期发生的的情况下采取取的变通战略略。1.确认可能使现现行战略失效效的有利和不不利的事件。。2.确定这些事件件可能发生的的环境条件及及触发点。3.评价各种突发发事件的影响响，估算这些些事件会带来来的益处或害害处。4.制定权变计划划。5.评价各权变计计划对事件的的作用6.确定各关键突突发事件的早早期征兆并监监视这些征兆兆。7.对于那些确实实已显现征兆兆的即将发生生的事件，预预先制定行动动计划以获取取时间优势。。第三节战战略的组组织管理美国学者钱德德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：：美国工业企企业历史的篇篇章》一书中指出：：战略与结构关关系的基本原原则是组织的的结构要服从从于组织的战战略，即结构跟随战略略。战略的前导性性结构的滞后性性组织结构的基基本概念组织结构三要要素:正规化、集权权化和复杂性性机械式组织有机式组织1.严格的层次关系2.固定的职责3.高度的正规化4.正式的沟通渠道5.集权的决策1.合作(纵向、横向)2.有断调整的职责3.低度的正规化4.非正式的沟通渠道5.分权的决策组织结构调整整的内容正确分析企业业目前组织结结构的优势与与劣势，设计计开发出能适适应战略需求求的组织结构构模式。确定具体的组组织结构。这这项工作主要要是决定三个个结构：纵向结构，确确定管理层次次和管理幅度度；横向结构，确确定部门设置置；职权结构，确确定在部门和和层次中如何何分配职权为企业组织结结构中的关键键战略岗位选选择最合适的的人才，保证证战略的顺利利实施。业务层次的组组织结构总成本领先的的组织结构总裁办公室技术营销生产运作人事会计集中化的参谋谋实施差异化战战略的职能式式结构总裁与很少的助手手研究与开发副副总裁营销副总裁新产品开发生产运作营销人力资源财务总成本领先与与差异化战略略相结合的的组织结构将两种战略结结合起来通常常会非常困难难。但随着柔柔性制造系统统的产生，生生产制造部分分的刚性瓶颈颈问题得到了了部分解决，，因变换产品品品种而引起起的成本上升升已不像过去去那么严重；；再辅以横向向跨部门的协协调(如跨部门的团团队)，有些企业已已经能够有效效地实施成本本领先与差别别化相结合的的战略。建立部门之间间的横向联系系对实行成本本领先与差别别化双重战略略的企业非常常重要，但更更重要的是要要能创造一种种企业文化，，使部门之间间能够自愿地地沟通协作，，并致力于创创造成本和差差别化两方面面优势。集中战略的组组织结构集中战略的组组织结构是较较为灵活多样样的，主要视视企业规模和和市场覆盖的的地理范围而而定。如果企企业的规模较较小，有机式式的简单结构构是最佳选择择；如果企业业规模较大，，那么就需要要考虑职能式式结构。在实施差异化化集中战略的的企业，组织织结构趋于有有机化；在实实施成本集中中战略的企业业，组织结构构趋于机械化化企业总战略的的组织结构当企业由单一一业务或主导导业务型走向向多样化经营营时，企业就就需要从总体体战略的层次次考虑采用分分部式组织结结构以适应多多样化战略。。其具体的组组织结构要求求仍有很大差差别。（一）相关约约束多样化战战略的组织结结构（二）相关联联系多样化战战略的组织结结构（三）不相关关多样化战略略的组织结构构相关约束多样样化的组织结结构总裁政府事务法律事务研发战略规划人力资源营销财务产品分部产品分部产品分部产品分部实施相关联系系多样化战略略

的组织结结构总裁研究与开发人力资源战略规划营销财务战略经经营单单位战略经经营单单位战略经经营单单位分部分部分部分部分部分部分部分部分部不相关关多样样化的的组织织结构构总裁法律事事务法律事事务法律事事务分部法律事事务分部分部分部分部分部中间结结构与与结构构变异异中间结结构网络型型组织织结构构:指企业业保留留核心心资源源，而而把非非核心心业务务分包包给其其他组组织完完成，，从而而创造造竞争争优势势。它它通过过以市市场的的、契契约式式的组组合方方式替替代了了传统统的纵纵向层层级组组织，，实现现了企企业内内的核核心优优势与与市场场外资资源优优势的的有机机结合合，因因而更更具敏敏捷性性和快快速应应变能能力，，可视视为组组织结结构扁扁平化化趋势势的一一个极极端例例子。。新型的的组织织结构构:团队结结构和和无边边界组组织国际化化经营营的组组织结结构国际分分部保留本本国企企业的的结构构，无无论是是职能能型还还是分分部型型，而而海外外企业业则通通过国国际分分部来来进行行管理理。国国际分分公司司会依依赖于于国内内公司司的产产品，，并且且从这这种技技术转转移中中获得得优势势。国际子子公司司实施国国际本本土战战略的的企业业为了了与全全球竞竞争势势力隔隔离，，通常常会在在国家家间差差异最最大的的行业业细分分市场场上建建立市市场地地位或或进行行适度度竞争争。为为了实实施这这种战战略，，需要要建立立地理理区划划区域域结构构。这这种结结构的的特点点是：：建立区区域性性的国国际子子公司司，实实行业业务分分权化化。注重当当地／／本国国文化化造成成的需需求差差异。。总部在在各独独立的的国际际子公公司间间控制制金融融财务务资源源。该组织织类似似一个个分权权化的的联盟盟，全全球协协作程程度很很低全球球产产品品公公司司实施施这这种种全全球球化化战战略略相相应应的的组组织织结结构构为为产产品品分分区区性性结结构构，，即即全全球球产产品品公公司司。特点点是是：1.公司司建建立立一一个个个个产产品品公公司司，，这这种种产产品品公公司司是是国国际际范范围围的的，，在在全全球球范范围围内内管管理理该该产产品品。。2.公司司部部门门运运用用许许多多内内部部协协调调机机制制来来获获得得全全球球性性的的规规模模经经济济和和范范围围经经济济。。3.公司司总总部部以以合合作作的的方方式式来来分分配配财财务务资资源源。。4.整个组织形形同集权式式的联邦。。跨国公司实施跨国战战略的组织织结构必须须具备集权权化和分权权化、集合合和分化、、制度化和和非制度化化的灵活机机动。这些些看起来相相反的特性性必须由一一个整体结结构来管理理。跨国公公司具有以以下特点：：1.每个国家子子公司独立立经营，但但也是整个个公司创新新思想和能能力的来源源。2.为了整个公公司的利益益，每个国国家单位通通过专业化化达到全球球规模。3.总部首先给给每个子公公司确定任任务来管理理全球网络络，然后，，通过维持持原有的文文化和系统统，使整个个网络能有有效地运行行下去。第四节建建立通通畅的企业业信息系统统和

流程程再造信息支持系系统的功能能和建立扫描子系统扫描子系统统扫描子系统扫描子系统扫描子系统企业战略制定和实施施信息技术带带来的变化化1.信息技术使使企业具有有了大批量量生产定制制产品和迅迅速反应的的能力。2.信息化使企企业大大降降低了间接接费用和流流动资本。。3.信息化使企企业与顾客客的交易更更加直接，，从而向顾顾客提供更更高的服务务水平。4.随着信息基基础设施的的进一步完完善，企业业经营全球球化的趋势势将进一步步加强。信息技术带带来的新规规则1.人们可以在在多个地方方同时获得得同一种信信息。2.普通职员可可以做专家家的工作。。3.企业可以同同时获得集集权与分权权的好处。。4.制定决策不不仅仅是管管理人员的的事，它是是每个人工工作的一部部分。5.企业人员能能够在任何何地方发送送和接受信信息6.企业的各项项计划可以以不断地更更新以适应应现实的需需要。流程再造流程再造（（Reengineering）也称企业业再造工程程，是指利利用现代信信息技术手手段，对业业务流程进行根本性的再思考和和关键性的再设计，，以取得成成本、质量量、服务和和速度等方方面的突破性进展这样一一种企业再再造活动。。流程再造的的特点:思维模式的的改变顾客至上广泛的授权权以流程为中中心进行系系统改造创造性地应应用信息技技术战略实施中中的领导与与控制第一节战战略略实施中的的领导一、建立与与战略匹配配的领导班班子二、将业绩绩与报酬挂挂钩三、克服变变革阻力第二节战战略与与企业文化化第三节战战略略控制一、建立与与战略匹配配的领导班班子经理人员的的类型战略与总经经理能力的的匹配经理领导集集体的建设设经理人员的的来源内部提升外部招聘二、将业绩绩与报酬挂挂钩经理人员的的激励：工资奖奖金股股票票期期股福福利利管理人中和和员工的激激励利润分享收收益益分享奖奖金制度度员员工持持股计划提高工资、、工资外补补贴、职务务提升、业业绩确认、、表扬、批批评、增加加工作自主主权、荣誉誉奖励等（二）克服服变革阻力力的策略强制变革策策略教育变革策策略理性或自利利变革策略略（1）邀请员工工参加变革革和具体的的转变过程程。（2）确认自我我利益是一一种最重要要的激励。。（3）进行耐心心的宣传和和沟通，使使人们了解解变革对他他的好处，，或清楚阻阻碍变革会会带来的后后果。（4）通过谈判判，以某种种有价值的的东西来换换取阻力减减低。（5）发出和接接受反馈，，每个人都都乐于知道道事情进展展如何，以以及取得了了何种进步步。第二节战战略与与企业文化化企业文化是是以企业所所信奉的价价值观体系系为基础的的非正式的的行为规范范，组织成成员都自觉觉地维护它它并体现在在行动中。。常见的价值值观表现1、风险承受度度2、注意细节节3、手段—结果傾向向性4、对人的关关注5、团队的重要要性6、冲突的宽容度度7、系统的开放放性8、单位的一体体化9、成员的同一一性10、报酬标准企业高级管理人员新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施的一种经营思想或经营策略。企业经营管理行为落实高级管理人员制定的经营思想，实施经营策略，指导行为方式，进行经营管理和实际操作。企业经营成果企业及其员工通过行为产生业绩(成功的、不成功)，经营成功持续相当长一段时间。企业文化企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。企业文化形成的一般过程企业文化的竞竞争表现为竞竞争的高级阶阶段企业竞争企企业核心竞运运作资源源的能力争力之争创创造市场场的能力更新经营性知知识系统的能能力载体——人才竞争——原创性知识系系统之争留住人才企企业文文企企业文化环境竞争化化竞争争更更新竞争韦尔奇框架能人能力强，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感。

完人文化亲合度高，能力又强。是企业离不开的骨干。占20%

差人能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰制激励他们提高。

好人文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使之成为专才六、员工是怎怎样学习企业业文化的榜样仪式信息传播物质象征语言1、榜样价值观是无形形的，要使价价值观为员工工所接受并转转化为行动，，必须通过榜榜样的示范作作用榜样：(1)创始人(2)高层管理人员员(3)企业树立的榜榜样2、仪式仪式是组织系系统地规划好好的一些惯例例这些活动能表表达并强化组组织的核心价价值观，什么么目标是重要要的，哪些人人是重要的，，组织提倡什什么，反对什什么？工作仪式；会会议仪式；表表彰仪式…..3、信息传播信息是价值观观和榜样的载载体传播的形式：：正式的宣传（（灌输）非非正式式的信息传播播（小道消息息）传播的方式：：口号、故事事、典型事例例…从“法轮功””想到的优秀的公司三洋：以世界界第一流的高高精度而自豪豪丹纳：凡人创创造生产率宝洁：顾客至至上；不要坐等其成成，必须促其其而成；要使职工对公公司产生兴趣趣国立第一助产产学校：杨崇崇瑞牺牲精神，造造福人群惠普的核心价价值观追求卓越的贡贡献和成就；；相信和尊重重个人；在商商业活动中坚坚持诚实和正正直；靠团队队精神达到共共同目标；鼓鼓励灵活性和和创造性。摩托罗拉的核核心价值观光荣地为社会会服务，以公公平的价格提提供高质量的的产品与服务务。不断自我我更新；开发发“我们潜在在的创造力””；尊重每位位雇员的个性性。4、物质象征征公司总部的布布局、办公室室的大小和摆摆设、高级人人员的车型、、衣着等等，，都是物质象象征的例子。。这些物质象征征告诉员工：：谁是重要人人物、高级管管理人员希望望平等的程度度、适当的行行为类型（如如冒险、保守守；独裁、参参与；个人主主义、社会导导向等）5、语言＊许多组织，以以及组织内的的许多单位都都用语言来作作为识别组织织文化或亚文文化的成员的的标志。＊通过学习这这些语言，组织成员可以以确认他们已已经接受了这种种文化，这样样又有助于员工工坚持这种文文化的价值观。。战略与企业文文化关系的管管理重新制定战略以企业使命为基础根据文化进行管理加强协同作用各种组织要素素的变化潜在的一致性性企业文化的变变革一种价值观念念需要很长时时间才能形成成，而一旦它它形成，又常常常成为牢固固和不易改变变的。但是，，如果某种价价值观念已经经变得对组织织不适宜，就就必须设法去去变革它。（一）强文化化一定会产生生好的业绩吗吗？（二）促进企企业文化变革革的有利条件件（三）实现企企业文化变革革的策略（一）强文化化一定会产生生好的业绩吗吗？不一定：如果果适应环境，，则会如果不适应环环境，则不会会那些强文化而而业绩差的企企业，它的文文化都曾给它它带来成功，，而成功更加加强了文化。。然而成功也也带来了骄娇娇二气，如环环境改变了，，这种企业反反而更难改变变。那些弱文化的的绩优企业，，都是与资本本运作或在市市场中的垄断断地位有关。。成也企业文化化败也企业文文化（二）促进企业文化化变革的有利利条件大规模的危机机出现高层领导者换换人企业小而新组织文化弱（三）实现文文化变革的策策略1.组织文化分析析2.向员工宣传变变革组织文化化的必要性和和紧迫性3.任命具有新观观念的新领导导者4.发动一次组织织重组5.引入新口号、、新故事、新新仪式、新物物质象征来传传播新价值观观。实现文化变革革的策略6.高管层以身作作则7.围绕新的价值值观体系，发发现新的典型型事例，树立立新的榜样。。8.建立保证符合合新价值观的的行为和人不不断涌现的机机制。变革的推动者者要有足够的的耐心，并能能坚持不懈。。第三节战战略控制制战略控制是衡衡量和纠正组组织成员所进进行的各项活活动，以保证证实际进程与与战略目标和和方案动态相相适应的管理理活动。特征：渐进性交交互性性系系统性原则：面向未来保保持弹性战战略重点自我控制经经济合理战略控制的类类型回避控制：高效自动化管理集中化风险共担转移或放弃某某些经营活动动具体活动控制制：行为限制工作责任制事前审查绩效控制人员控制：培训沟沟通团团队战略控制的选选择因素控制的要求企业控制的重重点应放在有有战略意义的的重要行为上上，而不应放放在那些较容容易控制的细细节上。控制量1.详细规定每个个人的工作内内容；2.防止意外活动动，有效地监监控各项活动动或绩效；3.有一定的奖惩惩制度。控制成本战略控制方式式的选择具体活动控制绩效控制具体活动控制绩效控制人员控制回避控制丰富贫贫乏乏有关具体活动动方面的知识识高评评价绩绩效的能力低低战略控制的过过程企业战略目标标企业战略目标标企业战略目标标企业战略目标标企业战略目标标企业战略目标标建立战略控制制系统战略控制系统统与业务控制制系统的基本本区别：1.执行的主体不不同。战略控控制主要由高高层管理者执执行，包括公公司级和战略略经营单位两两级高层管理理者；业务控控制主要由中中层管理者进进行。2.战略控制具有有开放性，业业务控制具有有封闭性。战战略控制既要要考虑外部环环境因素，又又要考虑企业业内部因素，，而业务控制制主要考虑企企业内部因素素。3.战略控制的目目标比较定性性，不确定、、不具体；业业务控制的目目标比较定量量，确定、具具体。4.战略控制主要要解决企业的的效能问题，，业务控制主主要解决企业业的效率问题题。战略控制系统统的要求控制标准必须须与整个企业业的长远目标标和年度目标标相联系控制要与激励励相结合控制系统需要要有“早期预预警系统”实施战略控制制的条件1.完整的企业经经营战略规划划。2.健全的组织结结构。3.得力的领导者者。。4.优良的企业文文化。5.高效的信息系系统。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:34:0121:34:0121:341/1/20239:34:01PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2321:34:0121:34Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:34:0121:34:0121:34Sunday,January1,202313、