IS项目管理 讲座

信息系统项目管理第一部分概论一、项目的定义与特点

1项目的定义项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。2项目的特点

项目具有目的性项目具有寿命周期

项目具有一定独特性

项目都有其固有客户

项目组织开放性

项目具有较强冲突性

项目具有一定风险性二、项目管理的定义与特点1项目管理的定义项目管理是通过项目经理和项目组织机构运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。

项目管理中的三要素：目标、成本、进度

目标、成本、进度三者在项目管理过程中是互相制约的进度成本目标

2项目管理的基本特征：(1)项目管理是一项复杂系统工程●项目需要多种学科知识来解决实际问题；●项目执行中的未知因决定项目的不确定性；●项目的临时性给组织管理带来难度；●项目建设是在严格的约束条件下进行的；(2)项目管理具有创造性，充满着权衡●创造带有探索性，有较高的失败率；●项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。(3)项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用●项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；●项目经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；●项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能力；●项目经理应有迅速建立一支高效率群体的能力。

三、信息系统项目特点(1)信息系统项目的目标不精确，任务的边界模糊，各种技术指标更多地由项目组来定义。(2)信息系统项目客户需求不断激发，导致项目的进度、费用等计划不断更改。(3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影响最大，项目成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。(4)信息系统项目的生命周期包括系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段，其各阶段间的关系密切、相互制约。(5)信息系统项目不是交钥匙工程，项目开发队伍通常要跟踪到系统的使用生命周期结束，因此要求项目开发队伍在较长时间保持稳定。

一、信息系统项目计划管理

1项目计划用途：项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制信息系统建设的重要文件。●项目计划可作为客户与建设团队间解决冲突的依据。●项目计划可使项目成员有明确的分工及工作目标。●项目计划有助于项目成员之间的交流沟通。●项目计划可作为对项目过程控制和工作考核的基准。2项目计划分类：●进度计划●质量保证计划●费用计划●风险管理计划●人力计划3项目计划编制原则：

全过程计划（总体计划）：应保持大体上稳定，并尽可能留有一定余量和弹性，阶段性计划或子系统计划：按近期精细、远期概略方法展开。

第二部分项目计划、费用与进度管理

4项目计划管理：通常信息系统项目计划的管理包含以下工作：⑴项目计划编制：项目经理或子项目负责人完成。⑵计划执行控制：定期进行检查、督导，并制定项目进度周报、月报等相关制度。⑶计划变更处理：尽可能保证进度、费用和系统目标不变为基础，运用一定的方法和理论调整、处理各种复杂情况。⑷计划文档管理：计划文档应包含：各类项目计划文本；计划执行检查情况记录及统计；计划变更、调整记录等。

二、信息系统项目的成本估算1信息系统项目成本构成信息系统项目的成本随着系统的类型、范围及功能的不同而有较大差异。但是，可以从信息系统生命周期的各阶段划分为开发成本和运行维护成本两大类：信息系统成本开发成本运行维护成本分析、设计费用系统实施费用管理费用系统规划系统分析系统设计系统开发成本编程与调试硬件平台费用系统软件费用网络施工费用数据整理录入系统运行费用行政管理费用维护费用人员费用消耗材料费用固定资产折旧硬件维护费用软件维护费用二次开发费用技术资料获取人员培训费用系统平台成本其它费用

信息系统项目的成本估算通常注意以下三个原则：

△真实性与预见性原则△透明性与适应性原则《信息经济学教程》(陈禹主编。清华出版社）△方便性与稳定性原则信息系统项目成本估算时，最难确定的是软件开发成本，所以成本估算的重点是软件开发成本。2软件开发规模与成本估算的方法

常用的四种估算方法：(1)类比估算法：参照已完成类似项目，估算软件开发成本和工作量。(2)分解估算法：将项目分解成若干子系统，先估算每个子系统成本和工作量，再估算整个软件开发成本。(3)周期估算法：将系统按系统生命周期分解为若干阶段并估算，然后汇总出总工作量和成本。(4)经验估算法：根据实验或历史数据给出软件开发工作量或成本的经验估算公式。

注意：采用分解法估算时应考虑系统集成时需要的工作量。信息系统开发成本测算的一般过程：

以往项目数据待开发软件特征硬件与系统软件特征以往项目数据对以往项目数据的分析软件开发规模测算硬件和系统软件计划培训和系统切换计划软件开发成本测算人力和时间的分配灵敏度与风险分析经验数据环境因素安装测试的人力和时间培训切换的人力和时间人力、时间测算数据人力、进度及其他资源分配结果3软件件规模度度量方法法(1)软软件代码码行的方方式用代码行行(LOC)数数表示软软件开发发规模十十分自然、直直观。用代码码行数不不仅能度度量软件的规规模，而且可可以度量量软件开发的生生产率、每行代代码的平均成本本、千行代代码出错率等。软件开发发的生产产率：Pl＝L／／E其中：L软件总代代码行数数。E软件的总总工作量量，用人人／月(PM)度量。。Pl开发生产产率，每每人月完完成代码码行数(LOC／PM)。每行代码码的平均均成本：：Cl＝S／L其中：S开发的总总成本，，用人民民币元或或美元度度量。Cl每行代码码平均成成本，人人民币元元(或美美元)／／代码行行。用软件代代码行估估算软件件的开发发规模直直观、简简单易行行。其缺点为：①代码码行数估估算依赖赖于开发发工具的的功能和和表达能能力；②项目目开发初初期估算算它的代代码行数数十分困困难；③用代代码行估估算方法法会对需需要设计计精巧的的项目产产生不利利影响响；④代码码行估算算不适宜宜非过程程式的程程序设计计；(2)软软件功功能点的的方式功能点度度量是涉涉及多种种因素的的间接度度量方式式。该方方法用6个信息息量的“加权权和”CT和14个复杂性调调节值Fi(i=1…14)。在在系统分分析初期期就能估估算出软软件开发发的规模模。计算功能能点FP参数公公式：FP＝CT﹙0.65＋0.0l﹚﹚其中：CT为信息量量，按表表1计算算，Fi为影响因因子，由由表2给给出，Fi取值为:0至5，当Fi＝0时,表示示否定或或不起作作用，Fi＝5时，，表示肯肯定或Fi影响最大大。为复杂度度，它是是Fi(i=1…14)的的类加和和。CT的度度量（表表1）：：Fi定值表（（表2）用功能点点也可以以定义软软件的开开发效率率、成本本等度量量：软件开发发的生产产率：Pf＝FP／E其中；Pf表示每人人月完成成的功能能点数。。每功能点点的平均均开发成成本：Cf＝S／fp其中：Cf为每功能能点的平平均成本本；S为开发总总成本；；采用功能能点度量量的优点：（1）与程序设设计工具具无关，，适用于于各种语语言环境境，这对于于面向对对象的开开发方式尤尤为有用用；（2）由由于项目目启动时时就能基基本上确确定系统统的输入入、输出出等参数数，所以以功能点度量量能用于于软件开开发成本本在初期期预估。。采用功能能点度量量的缺点：（1）该该方法涉涉及到的的主观因因素比较较多，如如Fi的选取与与评估人人的经验验和态度有较较大的关关系。（2）计计算公式式中的FP值的物理理意义不不直观，，不易理理解。4软件件的经验验估算模模型应用软件件的估算算模型是是根据以以前完成成项目的的实际情情况导出出的，这这些模型型的结果果仅有一一定的参参考价值值。下面面将介绍绍两个常常用的估估算模型型：CoCoMo模型和Putnam模型。(1)CoCoMo模模型CoCoMo模模型是““构造性性成本模模型”(Constructivecostmodel，，简称CoCoMo模模型)的的英文缩缩写，分分为基本本、中间间、详细细三个层层次，分分别用于于软件开开发的不不同阶段段。基本CoCoMo模型型：用于系统统开发初初期，估估算整个个系统的的工作量量包括软件件维护，，和软件件开发所所需要的的时间；；中间CoCoMo模型型：用于估算算各个子子系统的的工作量量和开发发时间；；详细CoCoMo模型型：用于估算算独立的的软部件件，如子子系统内内部的各各个模块。。本课程，，我们只只介绍基基本CoCoMo的情情况，关关于中间间和详细细CoCoMo模型可可以阅读读BoehmBW．的的著作《《SoftwareEngineeringEconomics》》(Prentice-Hall，，1981)。。基本CoCoMo模型型是静态态、单变变量模型型，具有有下列形形式E＝aLbD＝cEdC＝E其中：L是项目目的代码码行估计计值，单单位是千千行代码码(KLOC)。。E表示示工作量量，单位位是人月月(PM)。D表示示开发时时间，单单位为月月。C表示示开发成成本，单单位是万万元。表示每人人月的人人力成本本，单位位是万元元／人月月。a,b,c,d是常数数。不同软件件类型a,b,c,d取值值如下表表所示:软件类型abcd适用范围组织型2.41.052.50.38各类应用程序半独立型3.01.122.50.35各类实用程序、编译程序等嵌入型3.61.202.50.32实时处理、控制程序、操作系统(2)Putnam模型Putnam模模型是为为大型软软件项目目(一般般30人人年以上上)进行行估算的的模型。。它是动态多变变量的模模型，适用于于软件开开发各个个阶段。。估算模模型以项项目实测测数据为为基础，，描述开开发工作作量、开开发时间间和软件件代码行行数之间间的关系系。相应应的方程程为：L＝CkE1/3td4/3其中：L表示源程程序代码码行数。。E表示工作作量(以以人年计计，包括括维护)。td表示开发发时间(以年计计)。Ck表示技术术状态常常数，它它反映““妨碍程程序员进进展的限限制”。。相应的方方程为：：L＝CkE1/3td4/3技术状态态常数Ck的取值：：Ck的典型值开发环境开发环境举例2000差没有系统的开发方法，缺乏初期文档和复审，批处理方式8000好有合适开发方法，有充分的文档和复审，交互执行方式11000优有自动开发工具和技术由上面方方程可得得到如下下公式：：E＝L3／（Ck3td4）C＝E其中，C表示项目目开发总总成本；；表示每人人年的人人力成本本。(3)软软件的的自动估估算工具具以上介绍绍的经验验估算模模型已用用软件，，成为自自动估算算工具。。项目管管理可能够使用用这些工工具自动动估算项项目的成成本和工工作量，，还可对对人员配配置和交付日期期等进行行估计。。通常需需要管理理者提供供以下数数据：(1)定量估算算软件项项目规模模，如：总总代码行行数或功功能点数数据；(2)定性地说说明项目目特性，如复杂杂性、可可靠性或或事件的的关键性性等；(3)开发人员员和(或或)开发发环境的的描述。根据这些些数据，，自动估估算工具具即可提提供：项目所需需的工作作量、成本、人员配备、开发进度度和相应风险险等数据据。目前几种种具有代代表性的的自动估估算工具具：工具名称产品制作公司工具基于原理BYLGordon集团基于CoCoMo模型WICOMOWang研究所基于CoCoMo模型DECPlanDEC公司基于CoCoMo模型SLIM------基于Putnam模型SPQR/20------基于功能点模型ESTIMACS------基于功能点模型三、信息息系统项项目的进进度管理理1建立项目目成员责责任矩阵阵根据以上上对项目目工作量量、成本本的估算算，项目经理理应组织织项目团团队，并并绘制专业领域域技术编编制表，建立工作分析析结构(WBS)，在此基基础上建建立项目成员员责任矩矩阵，落实任任务。（1）专专业领域域技术编编制表每个项目目都需要要多种技技术与工工作任务务相匹配配，分析析、掌握握项目组组成员技技术特长长，对项项目管理理者十分分重要。。专业领域域技术编编制表的的X轴上上为技术术及专业业领域，，Y轴上上为项目目成员，，两轴轴对应格格为分数数（最高分取取专业领领域个数数）。例如如：人员领域系统分析程序设计系统测试数据库技术硬件技术XXX54312XXX55423XXX23435XXX25544XXX14553（2）工工作分析析结构(WBS)工作分析析结构是是指将一一个信息息系统项项目分解解成易于于管理的的几部分分或几个个细目，，细目再再展开成成子细目目，任何何分支最最低层的的细目叫叫工作包。待建系系统可以以先按生生命周期期的阶段段展开，，然后按按照子系系统或系系统功能能点展开开。也可可以直接接按各子子系统展展开，但但这时必必须要考考虑总体设计的的工作任务务。（3）项目组成成员的责任任矩阵责任矩阵是是将项目分分解后工作作包，依据据项目成员员的技术特特长进行落落实，其中中X轴为项项目成员，，Y轴为工工作包，对对应格中填填写责任类类：任务成员XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX系统分析PSSS数据库设计SPSS编程实现SSPSS系统平台建设SPS系统测试SPSSP：主要工工作S：：辅助工作作2项目目建设活动动工期估计计和预算分分摊估计项目建设工工期估计和和预算分摊摊估计可按按下列步骤骤进行：①将待开开发系统按按阶段分割割为若干基基本活动如如系统规划、、系统分析析、系统设设计、系统统实施、系系统测试、、系统切换换等，基本活动可可再次分割割为若干子子活动，如如：系统规划可分割为调研收集、、数据可行行性研究、、系统规划划报告三项子活动。②分别估估算各子活活动的工期期及费用预预算（构造造项目建设设工期估计计和预算分分摊估计表表）。③构造项目开发活活动网络图图通过该网网络图计算算得到项目目的最早完完成时间。。下例中假设设该项目：：总成本为100万元元，工期为为50周：：活动小活动紧前活动工期估计(周)预算分摊(万元)预算累计(万元)1、调研、收集数据31.51.52、可行性研究423.53、系统规划报告1，210.544、与业务人员沟通35375、研究现有系统384116、明确系统需求452137、系统分析报告5，611148、I/O数据分析784189、数据库分析71042210、审核数据字典8，9212311、系统设计报告10222512、软件开发1115154013、硬件采购安装1110387814、网络实施1165.583.515、系统实施报告12，13，1421.58516、软件测试15669117、硬件测试1541.592.518、网络测试1541.59419、系统测试报告16，17，18119520、人员培训19429721、系统切换19229922、系统切换报告20，2111100系统规划系统分析系统设计系统实施系统测试系统切换项目工期估估计和预算算分摊估计计表(总成本100万元元)经验表明，让某项工工作的具体体负责人进进行工期估估算是较好好的方法，，因为这样样做既可以以得到该负责责人的承诺诺对他产生有有效的参与激励，又可以减少由项目目经理个人人进行所有有活动的工工期估算所所产生的偏偏差。3项目开发活活动网络图图0调研收集数据-8133-50可行性调研-9244-54系统规划报告-5315-45与业务人员沟通-4451015研究现有系统-25813615系统分析报告67116710明确用户需求16515616I/O数据分析988241716数据库分析7910261726审核数据字统设计报告19112302130软件开发211215453630硬件采购与安装261310403630网络实施30146363645系统实施报告36152473847软件测试38166534447硬件平台测试40174514447网络平台测试40184514454人员培训45204584953系统测试报告44191544554系统切换47212564958系统切换报告4922159500调研收集数据-8133-5活动描述最早结束时时间最迟开始时时间活动序号工期估计最迟结束时时间活动负责人人最早开始时时间▲最早开始时时间(ES)：取直接指向向这项活动动的所有活活动的最早结束时时间EF的的最大值。。▲最早结束时时间(EF)：EF＝ES+工期估估计▲最迟开始时时间(LS)：LS＝LF一工期估估计▲最迟开始时时间(LS)：取该活动直直接指向的的所有活动动最迟开始时间LS的最早时时间。说明：上一页4项目的工期规划根据上工期期估计和预预算分摊估估计，项项目经理必必须将项目目活动及各各活动分解解后的工作作包进行工工期规划，，常用的方方法有项目目进度甘特图和工作包进度度表。①项目进进度甘特图图项目进度甘甘特图是帮帮助项目经经理对项目目进度进行行总体规划划的工具。。如上面所所介绍的项项目总开发发时间为50周。该该项目可划划分为六个个大的活动动，与其对对应的甘特特图如下：：活动负责人05101520253035404550系统规划XXX系统分析XXX系统设计XXX系统实施XXX系统测试XXX系统切换XXX②工作包进进度表项目进度表表用于描述述项目工作作包的工期期安排，为为了确定这这些工作包包能在要求求的时间内内完成。我我们必须计计算出每个个项目进度度计划（时间表），这个时时间表主要要解决以下下两个内容容：最早开始时时间和最早早结束时间间、最迟开始时时间和最迟迟结束时间间。小活动工期估计（周）最早最晚总时差开始时间结束时间开始时间结束时间1、调研、收集数据303-8-5-82、可行性研究404-9-5-93、系统规划报告145-5-4-94、与业务人员沟通5510-41-95、研究现有系统8513-26-76、明确系统需求5101516-97、系统分析报告1151667-98、I/O数据分析81624917-79、数据库分析101626717-910、审核数据字典226281719-911、系统设计报告228301921-912、软件开发1530452136-913、硬件采购安装1030402636-414、网络实施630363036015、系统实施报告245473638-916、软件测试647533844-917、硬件测试447514044-718、网络测试447514044-719、系统测试报告153544445-920、人员培训454584549-921、系统切换254564749-722、系统切换报告158594950-9信息系统项项目进度表表：③关键键路径和总总时差上表中最后后一列的数数据为各项项目活动工工期时间差差，它是是各项活动动的最早结结束时间和和项目的要要求完工时时间之间的的差距，这这个差距叫叫做总时差，有时也叫叫浮动量。总时差可以以用下列公公式计算：：总时差＝LF—EF或总时时差＝LS—ES当某项活动动的总时差差为正值，，表明该项项活动花费费时间总量量可以适当当延长。当总时差为为负值，则则表明该项项活动要加加速完成以以减少花费费的时间。要对项目的的进度做到到较好的控控制，必须须找到项目目网络图中中的关键路径。一个项目目的网络图图从开始到到完成可以以有很多条条路径。一一些路径可可以有正的的总时差，，另一些可可能有负的的总时差。。而那些总总时差为零零或负值的的路径被称称为关键路路径，并且且将耗时最最长的关键键路径经常常称为最关键路径径。上例中项目目网络图中中的最关键键路径为：：2→3→→4→→6→→7→→9→→10→→11→12→→15→16→19→→20→→22（其中数字字为活动编编号）通过最关键键路径可以以看出开发发该项目需需要59周，而不是是前面项目目进度估算算的50周，这时，，项目经理理需要进一一步核实，，看是否能能够压缩相相应工期和和预算分摊摊，然后对对进度和成成本计划进进行相应凋凋整。5项目目计划执行行过程的控控制与管理理（1）项目计划执执行过程控控制流程执行过程中中，经常会会出现一些些预先无制定计划（进度、预算）启动项目采取纠正措施吗？开始一个报告期收集实际项目进度情况将变化列入计划（进度、预算）计算更新的项目（进度、预算）分析当前状况与计划差异（进度、预算）还有报告期吗？项目结束确定纠正措施协调相关变化项目计划执行过程控制流程（2）项目计划调调整中应注注意的问题题●对近近期内即将将发生的活活动加强控控制，积极极挽回时间间和成本；；●对工期期估计较长长或预算估估计较大的的活动应进进一步进行行审核预估估依据，并并做好该该活动压缩缩时间和费费用的准备备工作，因因为估计值值越大的项项目更有压压缩的可能能；●将某些些可以再细细分的活动动可进一步步细分，研研究细分活活动之间并并行工作或或技术重用用的可行性性，如可行行，则可以以有效地压压缩时间和和费用。（3）信息系统项项目计划调调整的方法法●时间一一成本平衡衡法时间与成本本之间在一一定的范围围内具有一一定的替代代性。时间间一成本平平衡法是一一种用最低的相相关成本的的增加来缩缩短项目工工期的方法法。该方法基于于以下假设设：①每项活活动有两组组工期和成成本估计：：正常的和应应急的。应急时间是指完成某某项活动的的最短估计计时间；应急成本是指在应急急时间内完完成某项活活动的预汁汁成本。活动A正常：7周，50000元应急：5周，62000元活动B正常：9周，80000元应急：6周，110000元活动C正常：10周，40000元应急：9周，45000元活动D正常：8周，30000元应急：6周，42000元开始结束②一项活动动的工期可可以通过从从正常时间间减至应急急时间得到到有效的缩③应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。④当需要将将活动的预预计工期从从正常时间间缩短至应应急时间时时，必须有有足够的资资源作保证证。⑤在活动的的正常点和和应急点之之间，时间间和成本的的关系是线线性的。为为了将活动动的工期从从正常时间间缩短至应应急时间，，每项活动动都有自己己的单位时时间加急成本。加急成本本可用如下下公式计算算：当使用时间一成本本平衡法对对计划进行行调整时应应注意以下几几点：△重点调整关关键路径上上的活动，，而调整的的极限工期期为关键路路径上所有有活动的工期期都被压缩缩为应急工工期的累加加和。△随着关键活活动工期的的调整变化化，关键路路径也在随随之改变。。△由于每项活活动的单位位时间加急急成本是不不同的，因因此从降低低成本考虑虑，应尽量压缩缩加急成本本较低的活活动。单位时间加急成本＝●成本指标监监控法在项目执行行的过程中中，总会有有因各种因因素引起项项目成本的的变动，为为了对计划划成本进行行有效控制制，经常需需要选取一一些量化指指标进行考考察，下面面介绍利用用项目的预算累计量量、实际成成本累计量量和盈余累累计量三个指标监监控成本变变动的方法法。假没现有一一个小型信信息系统项项目《个人人理财信息息系统》需需要开发，，合同总价价款为10万元人人民币，拟在12周内开开发成功。项目采用用原型法方方式开发，，为了简单单起见，项项目分为三个大大的活动：：需求分析析与原型制制作；原型型改造与系系统实现；；系统测试试与转换。。①预算个人理财信息系统项目三个活动预算分摊分别为：需求分析与原型制作2.4万元原型改造与系统实现6.0万元系统测试与转换

1.6万元周分活动123456789101112小计需求分析与原型制作0.40.40.80.82.4原型改造与系统实现0.80.81.21.2116系统测试与转换0.80.81.6每周预算小计0.40.40.80.80.80.81.21.2110.80.810项目开始预算累计0.40.81.62.43.24.05.26.47.48.49.210周分活动123456789101112小计需求分析与原型制作0.20.50.90.50.12.2原型改造与系统实现0.20.811.41.24.6系统测试与转换0每周预算小计0.20.50.90.70.911.41.26.8项目开始预算累计0.20.71.62.33.24.25.66.8②实际成成本累计量量(CumulativeActualCost，，CAC)将项目三个个活动在每每周发生的的实际成本本记录下来来，现假设设项目已进进行到第八周。③盈余累累计量(CumulativeEarncdValue，CEV)盈余量，也也可称绩效量，是用来衡衡量实际工工作价值的的一个重要要参数。通常用每个个报期收集到的的活动完工工比率来确确定盈余量量。假设每每周为一个个报告期，，每项活动动的完成情情况用百分分比表示：：周分活动123456789101112小计需求分析与原型制作10258090100100原型改造与系统实现00051525405050系统测试与转换000000000比较主要按按三种情况况进行：(1)如果果在某个报报告期实际成本累累计量(CAC)大大于分摊预预算累计量量(CBC)，一般来讲讲预示着项(2)如果在某个报告期实际成本累计量(CAC)小于分摊预算累计量(CBC)，也不能高兴得太早，因为虽然在报告期没有超出预算，但有可能没有完成既定的工作量，这时要看盈余累计量(CEV)指标，如果这时CEV大于CAC，则表明成本与进度都得到了很好的控制，如果这时CEV小于CAC，则说明“劳无所值”，没有实现应该完成的工作量，进度产生了拖延。(3)在第一种情况中，如果虽然实际成本累计量(CAC)大干分摊预算累计量(CBC)，若此时盈余累计量(CEV)也大于实际成本累计量(CAC)，那么可能问题不大，有可能是进度加快的结果，这时要按前面谈到的时间一成本平衡分析。

9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。20:46:2820:46:2820:461/4/20238:46:28PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2320:46:2820:46Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。20:46:2820:46:2820:46Wednesday,January4,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2320:46:2820:46:28January4,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月20238:46:28下午午20:46:281月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月238:46下下午午1月-2320:46January4,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/420:46:2820:46:2804January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。8:46:28下午8:46下下午20:46:281月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202