采购与供应链管理供应商培训

采购与供应链管理2005版©版权所有翻印必究©CopyRightReservedbyTangXiaoHua主讲人：汤晓华——理念、方法与运用中华人民共和国注册版权NO：230937410020【培训师介绍：】汤晓华美国采购协会、美国认证协会、全球谈判协会CPP、CPPM、CPM、CISCM授权认证培训师，同时是多家世界级咨询公司采购系统咨询师，曾在日资企业（世界500强）任职采购经理，接受过日本最先进的采购和库存管理教育。给企业设计采购系统和库存控制方案方面有很多的经验。通过stephen设计的采购系统和库存控制方案，企业有效的控制了采购成本，减少了腐败和库存，降低了呆滞，生产停线也得到了改善。融理论与实践之中，学员反映学到了很多可以解决实际问题的方法，对工作有很大帮助。使国际跨国公司经验在中小型企业得到充分应用！stephen的学员除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、美国和新加坡地区的人士。讲授方法的实用性被广泛认同。很多公司时常多次派人参加，诸如：飞利蒲公司、西门子公司。授课企业2004年12月止多达3898家。面临共同挑战第一部分

在非洲大陆，每天早晨当羚羊醒来时，他就明白，他必须要比最快的狮子跑得快，不然就会被狮子吃掉。

在非洲大陆，当狮子每天早晨醒来时，他就清楚，他必须比最慢的羚羊跑得快，否则他将会被饿死。

不管是狮子还是羚羊，只要太阳出来了，就要开跑。

如果都不醒来，就不会有奔跑，但都将死亡。

江淮汽车将与所有的配套厂家一起奔跑，战胜共同的敌手。

市场正在逐步发生变化，希望大家能注意这些变化，并不断创新，尽快适应这一变化的要求。如果忽视这一点，后果可能是灾难性的。面临的挑战整车市场竞争的日趋激烈，生产原材料的暴涨，主机厂及其配套厂都将面临严峻的挑战模块及系统供货平台战略并行开发体系全球采购

从全球汽车跨国公司所实施的采购战略来看，无论是全球采购、同步采购、还是模块供货，准时生产要解决的核心问题就是成本和开发周期。从某种程度上说，质量对他们已不是竞争的主要问题。影响汽车零部件工业成为全球性工作，以满足主机厂实现全球最佳采购零部件企业与主机厂的关系发生了变化，如：同步开发，成本分担，利益共享，一起实现准时化从单部件生产向系统开发生产发展零部件企业之间的关系发生了变化，零部件企业通过联合，兼并等方式向集团化发展

表1：全球零部件供应商发展趋势通过采用新的采购方式给主机厂带来的好处与主机厂直接接触的厂家越来越少，有利于降成本和质量控制。美国三大汽车公司不到十年时间，供货单位压缩50%以上。克莱斯勒公司由80年代初的2000家，到现在466家。雷诺原来2000家压缩到200家。日本汽车公司一般在150家左右。降成本的主要来源，近20年质量、价格大战、整车成本下降率50%来自于采购系统的变革。企业起死回生生的主要手段段通用公司：90年代初，，能18个月月扭亏为盈，，采取的重要要措施是整顿顿采购系统，，采购高度集集中，27个个采购合为一一个，1992年和1993年两年年节约40亿亿美元。克莱斯勒：从倒闭的边缘缘重振雄威,专家分析,其核心竞争争优势是最佳佳的采购供应应链。保时捷：1994年保保时捷起死回回生也是靠及及时采用日本本先进的采购购模式。全球范围内，，无论是整车车厂还是供应应商都面临着着同样的选择择：要么改变变，要么灭亡亡，我们只有有真诚合作，，不断创新，，才能闯过一一道道难关。。世界级采购管管理理念第二部分提问：采购应该干什什么？先进采购购系统统与模式式产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑概念区分世界级的采购购与供应管理理供应战略采购把主要的精力力放在优化分分供方的工作作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的的采购模式(根据不同的的产品和供应应商)降低分供方的的数量发展/整合供供应商与技术开发更更好的协调和和合作采购策略/流流程方案的优优化和监督实实施得到加强强可以有更多的的时间和精力力对供应市场场进行分析和和研究，从而而提高整体采采购的能力与生产部门更更紧密协作更有效地保证证产品的齐套套可以把主要的的精力放在保保证生产和提提高物流效率率上对定货过程的的控制改善物流的计计划现在：战略采购和供应在一起(传统的采购组织)无法体现采购购的80/20原则缺乏良好的监监督机制(组组织上的保障障)管理资源得不不到优化配置置生产与采购的的协调难度较较大，容易出出现扯皮现象象分供方优化的的工作无法系系统地开展容易陷入日常常的业务采购与技术开开发的协调容容易出现脱节节采购和供应分分开的优点“在一个公司司里,采购和和销售是仅有有的两个能够够产生收入的的部门,其其他任何部门门发生的都是是管理费用.”GE前CEO杰克韦尔奇奇：中国人说：农业、林业、、渔业52.9%肉加工及奶制制品80.9%农产品、食品品63.9%焦炭85.5%石油产品、天天然气46.6%电、水、煤气气33.7%矿石及黑色金金属74.4%有色金属63.6%建筑材料53.0%玻璃46.1%基础化工、人人造纤维69.5%医药61.2%铸造54.0%机械制造60.7%电工、、电子子设备备53.9%家用电电器64.4%汽车、、运输输设备备67.7%造船、、航天天、军军工67.0%纺织、、服装装58.4%皮制品品、制制鞋51.7%木制品品、家家具53.9%造纸、、纸板板63.9%印刷、、出版版55.8%橡胶、、塑料料58.6%土建53.8%商业19.0%汽车维维修、、销售售34.8%旅馆、、饭店店、咖咖啡馆馆34.1%运输39.3%为企业业服务务的经经销商商39.2%为家庭庭服务务的经经销商商26.1%保险38.5%财务服服务35.6%平均>50%案例：：不同行行业中中采购购金额额占营营业额额的比比例

47%42%FY

89/9043%47%43%44%成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用……利润采购费用原材料产品及服务人事费用工资其他人事费用38%40%48%52%43%45%44%36%52%33%52%FY

00/0163''278''573''034%52%34%52%117''7107''094''288''884''681''6130‘’5138‘’5案例：：西门子子采购购成本本与总总销售售额的的对比比利润费用固定成本产量原材料成本销售额人工成本成本本模模型型目前情况采购额降低5%获取同等利润销售额采购额人工成本固定成本100050050%30030%10010%10004753001001125562.5337.5100利润100125125采购金金额与与利润润飞利蒲蒲公司司1%采购购额的的下降降可以以增加加利润润7.5%！其他企企业：：Oce9.1%Ahold12.8%DSM13.1%Shell16.6%(资料料来源源：VanWeeleandVanderVossen,1998)采购是是利润润的源源泉采购过过程的的六个个步骤骤影响响价值值的机机会1.需需求识识别2.描描述3.潜潜在供供应商商4.选选择5.接接收6.付付款低高高数据：：采购与与供应应工作作时间对成本本的影影响力力战略略供方关关系行政政操作作笔记：：企业经经营参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买市场开发采购供应利润采购的的功能能与利利润世界级级的采采购流流程时时间花花费供应商商管理理时间间供应市市场调调查谈判判签合同同合同与与定单单执行行需求定定义世界级级的采采购员员时间间花费费供应商商管理理供应市市场调调查谈判判签合同同合同与与定单单执行行需求定定义采购员高级采购产品成成本概念设设计计备备产产生生产产产品开开发时时间与与成本本关系系产品调调整成成本概念设设计计备备产产生生产产产品开开发时时间与与转换换成本本采购自自由度度概念设设计计备备产产生生产产产品开开发时时间与与采购购自由由度关关系供应商商参与与度成本供应商商参与与度与与成本本关系系传统的的项目目管理理概念设设计计备备产产生生产产项目管管理同步工工程概念设设计计备备产产生生产产项目管管理采购流程与新品开发流程并行进行优点采购部门可以尽早了解新品开发对公司的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高供应商管理的责任明确(采购部门应负的责任)有利于分供方的优化(如：可以降低分供方的数量)减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品

开发

流程采购

部门

的

功能原理

样机设计

方案初样正样设计批工艺批批量供应

商初

选/

索取

样品供应商考察、评估和优选关键材料的规格说明或要求样品审核报告采购行行为的的发生生与新新品开开发的的过程程应该该是并并行进进行的的事例A3汽汽车开开发时时间为为21个月月，过过去则则是60个个月，，缩短短了60%的研研发时时间。。同步工工程：：采购发发展的的几个个阶段段采购职职能在在企业业内的的发展展1.为为工工厂服服务————(基本本)2.降降低低工厂厂成本本———(责责任增增大)3.内内部部的统统一/协调调———(战战略开开始)4.内内部部和外外部的的统一一/协协调————(世界界级)为工厂厂服务务———(基本本)寻找合合适的的供应应商,保保证生生产的的持续续。采购工工作由由供应应部,甚至至由部部门进进行操操作。。（传传声筒筒）采购向向厂长长或生生产部部经理理汇报报采购发发展的的几个个阶段段为工厂厂服务务———(基本本)采购发发展的的几个个阶段段为工厂厂服务务———(基本本)采购发发展的的几个个阶段段降低单单位成成本————(责任任增大大)需要一一名采采购经经理,他他可以以很好好的与与供应应商谈谈判,降降低单单位采采购成成本,确确保交交货期期.采购部部担负负一定定的责责任,即即不断断降低低原材材料的的单位位采购购成本本,其其汇汇报对对象为为生产产部或或商务务部经经理.采购发发展的的几个个阶段段降低单单位成成本————(责任任增大大)采购发发展的的几个个阶段段降低单单位成成本————(责任任增大大)采购发发展的的几个个阶段段内部的的统一一/协协调————(战略略开始始)集团内内部建建立中中央采采购部部门,负负责协协调各各个分分部或或分公公司的的采购购活动动,制制定定统一一的策策略和和目标标加强不同地地区或国家家的采购部部门之间的的沟通,分分享最佳佳供应商,及服务协协议采购经理需需要较强的的内部协调调和沟通的的能力.采采购经理理向公司高高级管理层层汇报,并并且也是是公司决策策层的一员员采购发展的的几个阶段段内部的统一一/协调———(战略开始始)采购发展的的几个阶段段内部的统一一/协调———(战略开始始)采购发展的的几个阶段段内部和外部部的统一/协调---(世界级)世界级采购购要求采购购能积极参参与进公司司的产品研研发,市市场销售等等相关业务务流程紧密联系策策略供应商商,使他他们容入公公司的发展展计划采购策略与与公司的发发展策略紧紧密结合采购发展的的几个阶段段内部和外部部的统一/协调———(世世界级)采购发展的的几个阶段段文书工作其他确认工作强调：便利（传声筒）关系：个人报告：较低层数据：无法获得交易中心对需求的反映不考虑选择重要采购源强调：采购价格关系：交易或对抗性报告：低层数据：用于加速处理过程计算机处理书面工作协调采购系统开发供应商长期合同专注于规格设计设计经常性规格积极选择采购源接近无缺陷的物料和服务强调：成本、质量和及时关系：交易和合作报告：管理高层数据：有利于采购和定价履行社会责任电子商务供应管理核心竞争力战略采购检查供应环境开发和实现商品战略商品团队设计供应中心开发管理联盟和网络基于时间的竞争无缺陷的物料和服务影响供应商技术整合供应战略控制风险强调：总成本关系：交易、合作和联盟报告：成员和执行团体数据：有利于战略规划熟悉主要供应行业电子商务原始级机械性前瞻性世界级你处在什么么位置？采购发展的的几个阶段段石墨和钻石石的相同和和不同？采购发展的的几个阶段段采购人力资资源管理模模式组织结构部门职能职位设置职位描述薪酬政策绩效评估采购人力资源开发职位评估目标设定笔记：采购成本理理念第三部分名言：误区：5Rights!采购就是杀杀价,越低低越好！甲乙丙单价L/T案例：案例：甲乙甲乙丙合格不合格案例：选择那一个个？甲乙丙单价付款9010010560天90天120天公司的年综综合资本回回报率：400%甲、乙、、丙供应应商的年年综合资资本回报报率：400%甲、乙、、丙供应应商的成成本和其其他供应应条件假假设一致致付款期与与成本价值定义义价值=质量+技技术+服服务+周周期时间间价格采购成本构成成单价采购管理费用用运输税金检查不良处理客户不满意线上不良处理理报废维护及修理费费用多至半数成本本与单价无关关设备采购S930S940单价停产时间寿命2000年2001年2002年2003年2004年年姓名汤晓华现象王五汤晓华成本节约在什什么地方？战略改进方法法领先者落后者全球采购供应商开发共同流程改进进产品价值分析析集中采购最优价格评估估8%15%11%18%27%7%4%3%5%11%33%39%领先者：强调调帮助供应商商降低成本，，并且联合改改善，共同开开发增值服务务。强调最优优成本。落后者：对立立的供应关系系，不断压价价，单赢，较较少投入供应应关系管理。。最优成本评估估5%15%笔记：!采购管理运营营理念第四部分误区：采购就是收礼礼和应酬,不不吃/拿白白不吃/拿;误区：采购管理就是是要经常更换换采购人员,以防腐败败误区采购控制就是是急催交货,拖延付款,玩经济魔方方.战略采购管理理第五部分企业战略产品战略采购战略人力资源战略成本战略

市场战略

流程战略

企业战略企业战略与采采购增长战略稳定战略紧缩战略内涵式扩大再再生产外延式扩大再再生产战略类型形式采购地位和问问题战略与企业生生命周期稳定期

企业生命周期初创期成长期拓展期

再造期企业生命周期期大企业的寿命命很少超过人人类寿命的一一半。1983年的调调查发现，1970年年名列“Fortune500”排行榜的的公司，有三三分之一已经经消声匿迹。。大型企业的的平均寿命不不及四十年，，约为人类寿寿命的一半！！大部份失败的的企业，事先先都会有许多多的徵兆显示示它们已出了了问题，然而而即使有少数数管理者已微微略察觉这些些现象，也不不会太留意。。整体而言，，组织往往无无法辨清逼近近的危机，无无法体认这些些危机的后果果，或提出正正确的对策。。也许在适者生生存的法则下下，如此汰旧旧换新对社会会是好的，可可将经济土壤壤重新翻过，，重新把生产产资源分配给给新的企业和和新的文化。。然而对於员员工及企业主主，这是很痛痛苦的事。但但如果高死亡亡率并非那些些问题企业才才会面临的威威胁，而是所所有企业都会会面临的问题题时，要怎么么办？如果即即使是目前最最成功的企业业，其实还是是很差劲的学学习者，那怎怎么办？企业战略的最最佳建立时期期？企业弹性（变变革能力）企业控制力（（变革能力））最有竞争里时时期时间企业生命周期期与风险快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在业务上取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功关键战略实施施太晚？价值存在于供供应商和客户户之间？创造价值保障价值客户监控价值环境供应商监控监控流程企业如何赢利利？增加收入提高价格增加产量降低成本降低劳动力成成本减少过程成本本降低原材料成成本如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）如何进行市场场细分向目标市场提提供什么与竞竞争对手不同同的价值如何让客户认认为他们付出出的价钱是合合理的价值定位价值交付系统统如何创造与交交付产品和服服务（损益表中部部）如何以最低成成本提供所承承诺的价值如何获取所需需的能力如何利用已有有的能力提高单个行为为的效率改善行为之间间的协同性如何销售（损益表下部部）如何让客户理理解我们的价价值定位如何提升客户户对于我们的的价值感受如何把价值宣宣传变成竞争争致胜的工具具理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传价值广告促销及公关基于价值链的的战略产品细分高高低如何量化供应应风险？风险标准权重子权重风险等级0123如何量化供应应风险？风险标准权重子权重风险等级0123如何量化供应应风险？什么是标准？标准就是对供应风险有影响的因素！如何找到对供供应风险有影影响的因素？？先找宏观因素素，在找微观观因素！如何量化供应应风险？标准制定要点：如何量化供应应风险？权重设立要点点：如何量化供应应风险？权重设立例子子：¨问：哪一个项目目是最重要要的？”（（设定权重重值为“10”）问：哪一个项目目第二重要要的？它同同权重为““10”的的项目相比比重要程度度相差如何何？差几分分?问：哪一个项目目是第三重重要？它同同第二重要要的项目相相比重要程程度相差如如何？差几几分?如何量化供供应风险？？应该为每一一个项目制制定相对应应的风险等等级例:市场替代者替代品客户新进入者风险等级06个以上满满足要求的的供应商14-5个以以上满足要要求的供应应商22-3个以以上满足要要求的供应应商30-1个以以上满足要要求的供应应商能举一反三三吗?定性定量找产品的坐坐标?高高低产品细分高高低年采购金额额供应风险产品战略高高低德国西门子子采购组合合低价值的标标准产品有效处理高价值的标标准产品优化潜在的的节余采购量25%#零件采购购量55%#供应商采采购量96%采购量6%#零件采购购量13%#供应商采采购量16%采购量19%#零件采购购量82%#供应商采采购量83%采购量37%#零件采购购量3%#供应商采采购量19%采购量38%#零件采购购量2%#供应商采采购量9%采购量75%#零件采购购量5%#供应商采采购量26%采购量410#零件采购购量4425#供应商采采购量43025%75%高技术要求求的低价值产品品保证供应高技术要求求的低价值产品品与供应商合合作供应风险低高高供应商政策策细分高高低重点供应商商细分高高低供应商管理理重点细分分高高低供应关系细细分高高低供应商的专专门投资采购的专门门投资产品特征复杂零配件件需要部分分客户化服服务，但是是基于稳定定的专利技技术，如轴轴承、保险险杠、玻璃璃产品供应特征供应集中在在少数、大大型、稳定定的供应商商，对采购购方有很强强的讨价还还价能力。。寻找或更更换供应商商对采购方方来说很难难、耗费也也很大市场特征需求稳定、、市场发展展有限产品特征复杂零配件件或集成的的分系统，，对技术和和工程有很很强的要求求高度客户化化，能适应应创新和变变革供应特征和买方合作作开发模具具和制造的的过程，并并协调及时时供应的生生产和交货货。如果供供应商以侥侥幸心态行行事的话，，买方在关关系中的投投资比例大大，因此风风险也加大大市场场特特征征高需需求求、、高高增增长长、、高高度度竞竞争争和和高高度度集集中中产品品特特征征高度度标标准准化化产产品品，，如如标标准准轴轴承承，，几几乎乎不不需需要要客客户户化化。。简简化化、、成成熟熟的的技技术术，，无无需需太太多多工工程程力力量量，，生生产产过过程程也也已已完完善善供应应特特征征许多多供供应应商商都都有有能能力力生生产产的的大大众众型型产产品品。。供供应应商商对对买买方方的的依依赖赖强强。。但但是是，，供供应应商商也也可可以以轻轻易易将将产产品品转转售售给给其其他他买买方方市场场特特征征稳定定、、下下滑滑的的市市场场需需求求。。由由于于潜潜在在供供应应商商众众多多，，造造成成竞竞争争激激烈烈产品品特特征征高度度复复杂杂的的产产品品，，通通常常以以供供应应商商开开发发新新技技术术为为本本，，如如仪仪表表板板、、仪仪表表盘盘。。产产品品用用于于重重要要的的地地主主并并需需要要不不断断改改进进创创新新供应应特特征征资本本投投入入高高，，以以保保持持设设计计和和生生产产的的权权威威性性，，专专利利技技术术，，新新供供应应商商需需要要靠靠投投资资进进入入市市场场，，对对大大型型采采购购方方的的依依赖赖很很强强市场场特特征征需求求不不稳稳定定。。采采购购方方有有多多个个供供应应商商的的选选择择，，且且可可能能不不断断更更换换供供应应商商供应应链链转转变变与与供供应应链链高高级级形形式式第六六部部分分与供供应应商商建建立立战战略略合合作作关关系系汽车车产产量量与与供供应应商商数数量量比比较较由纵纵向向的的独独立立的的过过程程到到横横向向的的整整合合的的过过程程腰鼓鼓到哑铃铃与供供应应商商建建立立战战略略合合作作关关系系降低低供供应应商商数数量量是是供供应应商商管管理理中中一一项项重重要要的的内内容容提高？？在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构采购金额供应商

数量现在理想80%降低供应商数量所能产生的效果降低低供供应应商商的的数数量量必必须须长长期期地地、、持持续续地地进进行行，，不不断断地地追追求求更更高高的的目目标标方法降低供应商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局1234降低低供供应应商商数数量量的的方方法法A类产品B类产品C类产品方法研发工作采购策略扶持和发展和

整合供应商引入竞争机制1234战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品完全适合比较适合适合部分适合不适合战略略联联盟盟是是供供求求双双方方合合作作的的高高级级形形式式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系机会主主义共享主主义供求双方方的合作作方式与供应商商建立战战略合作作关系追求“总总体价值值最大化化”

技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新

成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本

速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机

质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善

安全货源上得到保证降低总体风险总体价值最大化战略联盟的的目标12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养与供应商商建立战战略合作作关系战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资项目竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造战略层面功能层面操作层面123物流信息电子商务战略联盟盟是一种种全方位位的合作作与供应商商建立战战略合作作关系与供应商商建立战战略合作作关系战略匹配(Strategic-fit)战略层面上的合作措施1签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目双方高层互访并亲自推动战略层面的合作采购的战略

(公司战略和

竞争战略)

供应商的战略

(公司战略和

竞争战略)

战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)战略层面面的联盟盟：公司司与供应应商之间间通过联联合的战战略定位位实现彼彼此之间间的战略略匹配(Strategic-fit)，，进而结结成战略略伙伴关关系与供应商商建立战战略合作作关系2功能层面的联盟目标/优点可能的措施组织兼容提高双方组织的总体运作效率通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学习和影响文化上的兼容，优势文化的促进作用管理系统的对接根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理互派员工到对方公司内实习、考察、工作举办各种类型的研讨会和交流会每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递)流程优化简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度降低供应链的总成本(其利益共享)其它流程也尽可能简化(如：技术合作)相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划功能层面面的联盟盟：联合合的、系系统性的的组织和和流程优优化以增增强合作作双方的的基础，，减少““企业边边界”固固有的的效率损损失与供应商商建立战战略合作作关系联合开发实验室(联合市场调研)并行的技术开发供应商承诺新技术优先考虑，承诺较大的采购量某些技术在一定期限内拥有排它性联合价值工程和标准化工作供应商技术培训和交流，培养？？的技术队伍，提高项目管理水平供应商承诺最低的价格，采购承诺较大的采购量签订长期的标准合同(如：1年)供应商承诺货源的优先供应联合的降本计划供应商为采购准备一定的库存、缩短交货期联合的需求计划供应商到··设立仓库1)，帮助采购实现零库存，且降低生产断线的风险实现及时供货(JIT)全球供应市场信息的共享生产计划的实时传递最新技术动态信息的共享互动的信息交流(公司内部网的衔接)采购技术生产制造采购利用自己多余的生产能力为供应商的其它产品做OEM采购与供应商一起来改进生产工艺流程和现场管理(如：看板管理)采购的供应商提供生产制造上的know-how物流信息电子商务通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流采购电子商务联合的采购平台2操作层面的联盟操作层面面的联盟盟：在价价值链上上的各环环节建立立起稳定定、长期期、互惠惠、互动动的关系系相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则“双方都受益是战略联盟

的基础”高层驱动原则“战略联盟需要供求双方

高层的决策”开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则“战略联盟可以是无限期

的，至少应该3年”“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)战略联盟盟的结果果应该是是“双赢赢”与供应商商建立战战略合作作关系产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类A类C类产品瓶颈产品杠杆产品一般产品战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系价值大小小大风险如何考虑虑战略联联盟?与供应商商建立战战略合作作关系战略产品品与供应商商建立战战略合作作关系现有的供应商战略联盟的对象战略联盟的对象选择指标选择标准指标选择标准XXXXXXXX选择标准X1、世界著名的跨国公司或在中国的合资企业是否2、历史供货量大且业绩良好好差中7、质量水平高且稳定好差中4、成本的竞争力高低中5、未来的成本降低潜力6、技术上的协同性高低中3、战略上匹配或存在匹配的可能性是否高低中8、与公司的竞争对手已经建立战略联盟是否战略联盟盟的对象象选择是是决定联联盟成功功与否的的关键，，必须经经过详细细地分析析和论证证与供应商商建立战战略合作作关系例：签定定标准合合同说明流程步骤适合的

产品类型每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

计划询

价谈

判选择

供应

商下

订

单运

输结

算部分战略产品(A类)瓶颈产品(B类)流程

方案

三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应长期

供货

合同

(如:1年)供应

安排运

输结

算部分一般产品(B类)大部分C类产品流程

方案

二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)物料

需求

计划签订

标准

合同下

订

单运

输定期

结算杠杆产品(A类)部分战略产品(A类)部分一般产品(B类)部分C类产品差异化的的采购流流程采购流程时间的缩短

[天]流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认需求

分解

核算调度货源确定订单生成订单确认现在将来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约12~14天生产计划2~32~372~33~416~20需求

分解

核算调度货源确定订单生成订单确认生产计划2~32~34~6与供应商商建立战战略合作作关系例：签定定标准合合同与供应商商建立战战略合作作关系例：签定定标准合合同条款可以根据不同的供应商而而有所不同供应商1供应商2供应商3供应商4全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：

-运输方式-包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置计划的安全性提高讨价还价的能力质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险价值上升成本下降质量价格=标准合同同对产品品价值的的影响与供应商商建立战战略合作作关系B类

产品瓶颈

产品一般

产品A类

产品战略

产品杠杆

产品C类

产品根据价值值和风险险可以合合成ABC三大大类，五五种类型型的产品品与供应商商建立战战略合作作关系发展目标标应该是是绝大部部分A、、B类产产品实现现标准流流程降低供应商的数量现在未来与主要供应商建立起战略联盟加强供应市场的分析和预测减少专用··的数目频繁地询价、选择供应商、签合同单一产品的供应商数量多供货的供应商不稳定合同期比较短(如：1个月)相对较长期的合同(3个月、半年、1年)价格相对稳定(合同期内)集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系1234与供应商商建立战战略合作作关系分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标(“供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票采购提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商C类产品的管理现状与供应商商建立战战略合作作关系供应商选择、订立长期的合同供应计划安排和实施支付和结算C类产品的采购流程采购控制选择和评价供应商、确定供应商(1~2家)签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)与供应商一起确定最高/最低的安全库存供应管理人员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划供应商可以获得库存数据公司从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点月度的结算质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)最高/最低库存线的执行情况与供应人员的配合情况(如：紧急订货等)简单、标标准化的的采购流流程可以以大大节节省C类类产品的的采购时时间和流流程成本本与供应商商建立战战略合作作关系供应商管管理库存存(WMI)供应商库房？？的生生产线“供应商商管理库库存”的的运作模模式领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签签订长期期供货标标准合同同供应根据据最低、、最高库库存的要要求和滚滚动生产产计划决决定供货货计划和和安排生生产库房内的的产品属属于供应应商，领领料时才才发生购购买行为为每个供应应商能获获得自己己的库存存数据库存由？？？统一一管理实时地根根据各生生产线的的生产安安排进行行配送避免运输输车队的的交叉而而导致的的效率率损失快速反反应说明供应商商I供应商商II供应商商III生产线线I生产线线II生产线线IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVI与供应应商建建立战战略合合作关关系条件完完全具具备基本具具备，，尚需需改善善尚不具具备条条件VMI可行性性分析析与供应应商建建立战战略合合作关关系VMI“交交叉站站台””和““直配配”两两种方方式进进行生产线线III“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIIIIIIIIIIII与供应应商建建立战战略合合作关关系战略性性的成成本管管理第七部部分改善流流程策略略操作作管理和和考核核供应应商改进供供应商商工作作目标标质疑基基本流流程企业流流程再再造非核心心外包包问题题战略识别内内外部部导致致高成成本的的因素素供应商商反馈馈机制制追踪绩绩效供应商商选择择和分分配数数量分配产产品成成本战略性性的成成本管管理成本的的概念念直接成成本间接成成本半可变变成本本成本本固定成成本沉没成成本增量成成本机会成成本固定资资产折折旧可折旧旧价值值残值使用寿寿命处理价价值固定资资产折折旧直线折折旧法法工作量量折旧旧法双倍余余额折折旧法法定价的的方法法成本加加成法法需求导导向法法竞争导导向法法市场法法影响价价格的的因素素市场竞竞争情情况；；供应商商生产产该产产品的的熟练练程度度；产量；；产品寿寿命；；采购企企业在在市场场上的的势力力；供应商商地位位；供应商商的产产品政政策；；地点；；时间；；市场分分割方方式。。价格的的类型型市场价价格渗透价价格威慑价价格倾销价价格声望价价格抛售价价格错误价价格不正常的低价不正常的高价市场价格供应商数量

销售报价

价格形形态C累计产量学习曲曲线生产到第N件的平均成本生产第1件的成本反应学习效应强弱的参数生产的数量CnC1l

Nl-=NCCn1学习曲曲线大批量量采购购400NNPP=N0原订货量N现订货量P0订货量为P0时的单价P订货量为N时的单价大批量量采购购采购成成本降降低设备折折旧加加速销售成成本降降低生产工工具充充分利利用一次采采购量量的增增加X最高折扣率B毛利率N0原定采购量N新的采购量X=B1-）N0N推迟付付款与与降价价X价价格格降低低K%年年利利率D推推迟迟付款款天数数1%)1(365-+=-DkX价格的的变化化修正公公式：：由于市市场行行情的的变化化，产产品成成本的的各个个组分分与随随着时时间变变化，，因而而带来来价格格的变变化。。买卖双双方需需要商商定一一个价价格的的修正正公式式，从从报价价到订订货期期间的的价格格称为为现时时价格格，从从订货货至到到货期期间的的价格格称为为修正正价格格。标准价价格的的跟踪踪估算价价格变变化的的修正正公式式如下下：P=P0(a+b+c+d)MM0SS0FF0要支付的价格起点价格成本中各个组分占成本比例价格比例P：P0：a,b,c,d：MO：参考时间的材料指数SO：参考时间的人工费用指数FO：参考时间的产品及服务费用指数

M、S、F：同上述指数，在考虑的时期的终点时的值。价格的的变化化P时间价格P0P1报价订货交货采购人人员必必须熟熟悉成成本中中各组组分所所占的的比例例及各各指数数的变变化，，谈判时时确定定一个个对买买方有有利的的修正正公式式。进进而，，关注注经济济的发发展，，跟踪踪产品品价格格变化化。价格修修正公公式的的谈判判理论上上讲，，修正正公式式中所所有的的变化化因素素都是是可以以讨论论的。。讨论论中，，要着着重注注意两两个因因素：：1、需需要修修正的的数额额P=A+(P0–A)

(a+b+c+d)MM0SS0FF0对于这这一点点，要要记住住：只只有未未付款款项参参与修修正，，假定定A代代表预预付款款，则则修正正公式式变为为：2、考虑各各参数变化化的阶段一般来说，，由于通货货膨胀的原原因，价格格修正公式式算出的价价格总是不不断升高的的。采购员员务必详细细地研究各各参数变化化的阶段，，这样才能能做到仅仅仅考虑引起起成本升高高的参数变变化的阶段段。价格修正公公式的谈判判标准价格的的跟踪产品的一生生产量01234时间试验投产饱和衰退发展产品各时期期特点1投产期2占领市场3市场饱和4衰退期供求关系需求增长求>供求=供求<供生产厂家很多较多稳定减少销售价格高降低稳定稳定或降低成本高下降很快略有下降稳定效益不确定很好一般较差或亏损投资需要很需要盈利.自给自足停止投资若想取得良良好的供应应安全性，，要选择处处于寿命前前期的产品品；若想取得优优惠的价格格，则有可可能要选择择处于寿命命后期的产产品。产量成本售价盈利产品寿命的的周期马克西-西尔伯通曲线C（英镑）100050005001000（千辆）规模经济马克西-西西尔伯通曲曲线乙烯生产线30万吨1600CC小轿车（CH）15万辆1600CC小轿车（EU）30万辆轻型客车5万辆录像机机芯60万台规模经济规模经济马克西-西西尔伯通曲曲线劳动的专业业化分工资本设备的的专业化分分工几何尺度的的因素生产要素的的不可分割割性管理、行政政费用的分分摊财务方面的的因素竞争市场垄断市场完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断市场形态我们对卖方方市场了解解多少？市场是集中中还是分散散？卖方竞争企企业的数量量、规模和和实力？企业的年龄龄？有无领袖企企业？主要供应商商的市场占占有份额？？产品处于寿寿命的哪个个时期？卖方市场的的势力？我们主要供供应商的市市场势力？？供应商销售售该产品的的动力？我们对买方方市场了解解多少？市场场是是集集中中还还是是分分散散？？买方方竞竞争争企企业业的的数数量量、、规规模模和和实实力力？？有无无领领袖袖企企业业？？我们们在在买买方方市市场场上上的的实实力力？？我们们对对每每个个供供应应商商可可以以施施加加多多大大的的财财务务影影响响？？供应应商商的的可可依依靠靠性性？？市场场结结构构买方方、、卖卖方方的的弥弥散散性性商品品的的同同质质性性市场场进进入入和和退退出出的的条条件件信息息的的完完全全性性完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断企业个数大量大量少数唯一商品同质性同质有差别同质或有差别无相近替代品进入条件自由自由困难封锁信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息市场场结结构构市场场的的类类型型竞争争市市场场垄断断市市场场卖方方市市场场卖方方协协议议市市场场粘滞滞市市场场进入入容易易困难难容易易困难难退出出进入入/退退出出壁壁垒垒进入入的的壁壁垒垒规模模经经济济投资资经营营特特色色资源源销售售渠渠道道退出出的的壁壁垒垒资产产的的专专用用性性退出出成成本本心理理因因素素社会会和和政政府府的的限限制制供应商选择、、评估与管理理第八部分战略性的供应应管理步骤供应商1发现潜在供供应商3供应商选择供应商2供应商评估4供应商开发5供应商管理6供应商淘汰发现潜在供应应商（决定搜索程程度）高高低采购需求的战战略重要性/技术复杂性性基于成本、配配送、技术和和服务的现存存在能力低程度信息搜搜索低到中等程度度的信息搜索索较大的信息搜搜索低到中等程度度的信息搜索索发现潜在供应应商（决定搜索程程度）发现潜在供应应商供应商网站供应商信息档档案供应商目录企业名录商业期刊杂志志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理理部门专业组织发现潜在供应应商发现潜在供应应商决定是否评估估潜在供应商商供应商是否具具有战略重要要性？如果供供应商提供的的产品或对未未来产品的实实现过程事关关买方企业的的成功与否，，就必须花时时间评价。考虑一下采购购的产品和服服务的战略性性。如果具有有，就要花时时间进行评价价。是否有其他短短期临时措施施可用？如果果供应管理能能够调整要求求，允许很快快替代其他产产品、服务或或是供应商，，那么就可以以降低整个评评价的详尽程程度。方针：发现潜在供应应商（初步评估））1．竞争能力———供应商承承担所需任务务和工作的能能力。2．生产能力———供应商满满足买方所有有需求的生产产能力。3．承诺——供供应商就质量量、效益和服服务给予客户户的承诺。4．控制制系统统———有关关库存存、成成本、、预算算、人人员和和信息息等方方面的的控制制。5．现金金资源源和财财政稳稳定程程度———确确保供供应商商在财财务上上是有有保障障的，，且能能够持持久地地开展展业务务直至至预知知的未未来。。有效供供应商商评估估的10法则发现潜潜在供供应商商（初步步评估估）6．成本本———与质质量和和服务务相匹匹配的的成本本。7．一致致性———供供应商商保持持供货货和递递送的的一致致性，，以及及在可可能的的情况况下，，不断断改进进质量量和服服务水水平的的能力力。8．企业业文化化———供应应商和和采购购方应应该共共享相相似的的文化化观和和价值值观。。9．道德德高尚尚———供应应商及及其产产品应应该是是合法法的，，并且且满足足环境境保护护要求求的。。10．交流流———供应应商是是否能能够以以电子子方式式交流流信息息和收收取信信息。。有效供供应商商评估估的10法则发现潜潜在供供应商商（初步步评估估）有效供供应商商评估估的10法则当确定定供应应商能能成为为有效效供应应商的的基本本条件件后，，下一一步就就是确确立应应变措措施来来均衡衡7个个（或或10个））法则则之间间的相相互关关系，，以及及它们们对业业务的的影响响力。。同时时，根根据产产品的的复杂杂程度度和对对利润润的影影响力力，用用优先先执行行不同同法则则的方方法，，提供供一个个采购购目标标的矩矩阵，，并对对此进进行纵纵横分分析。。例如如，成成本、、一致致性和和承诺诺可能能就会会有优优先于于现金金资源源和财财政稳稳定程程度而而受到到重视视。发现潜潜在供供应商商（初步步评估估）有效供供应商商评估估的10法则(采购购目标标的矩矩阵)高高低产品复复杂程程度合作第三方方杠杆作作用投标最最低竞竞价利润影影响力力发现潜潜在供供应商商（初步步评估估）第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步确定供应商主要的评价标准为每一个标准建立权重确定子标准，并建立权重确定主标准和子标准评分系统现场直接评价审核评价结果并作出初步选择决定再次评价作出备选决定评价准备初步评估在次评估发现潜潜在供供应商商（初步步评估估）发现潜潜在供供应商商（初步步评估估）第一步步：确确定供供应商商主要要的评评价标标准当进行行供应应商初初步评评估时时，第第一步步是决决定应应该制制定评评价标标准。。典型型的绩绩效类类型：：成本本结构构、期期望的的交付付绩效效、技技术和和工艺艺能力力、质质量体体系和和管理理人员员素质质。第二步步：为为每一一个标标准建建立权权重各绩绩效效标标准准通通常常被被赋赋予予反反映映该该标标准准重重要要程程度度的的权权重重。。例例如如：：如如果果质质量量绩绩效效是是重重要要的的，，买买方方可可能能给给该该标标准准分分派派一一个个比比较较大大的的权权重重。。分分派派的的权权重重反反映映了了每每一一标标准准的的相相对对重重要要性性，，所所有有权权重重之之和和必必须须等等于于1.0第三三步步：：确确定定子子标标准准，，并并建建立立权权重重确认认每每一一个个大大绩绩效效标标准准下下的的绩绩效效子子标标准准发现现潜潜在在供供应应商商（初初步步评评估估））第四四步步：：确确定定主主标标准准和和子子标标准准评评分分系系统统如果果一一个个评评价价使使用用5分制制来来评评估估绩绩效效标标准准的的话话，，必必须须明明确确定定义义5、4、3等分分值值的的区区别别。。例例如如，，一一个个较较大大的的美美国国公公司司用用10分制制来来评评判判每每一一个个标标准准和和子子标标准准，，那那么么各各分分值值意意义义可可定定义义为为：：1－2＝很很差差，，3－4＝差差，，5－6＝不不重重要要，，7－8＝合合格格，，9－10＝很很好好。。这这些些分分值值没没有有更更深深的的定定义义以以详详细细说说明明每每一一分分值值的的含含义义。。有有可可以以用用4分制制等等级级。。这这种种等等级级容容易易解解释释并并且且是是基基于于全全面面质质量量管管理理原原则则和和术术语语的的。。发现现潜潜在在供供应应商商（初初步步评评估估））第四四步