领班如何做好生产线之管理工作培训课件

熱烈歡迎!!!聯億電子股份有限公司ALLIEDCABLECORP领班如何做好生产线之管理工作

聯億電子廠培訓資料主管之定义（领班为基层主管）

1．工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”2．“上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。3．主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。主管之地位

公司管理之金字塔结构：

决

策

层:老板、总经理（CEO）

主管层:各级管理者、统称主管

营运层:基

层

员

工

主管应具备之条件

1．IQ素质（能力素质）（1）.管理能力强：l

管理方法（专业能力）l

管理水平（规划和实施能力）l

管理人事（组织与协调能力）主管应具备之条件.管理能力强：l

微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）Ø

上班时（早会“早上好”之用语）Ø

下班时（“辛苦了”之类用语）Ø

汇报工作时（鼓励讲话）主管应具备之条件l

尊重下属Ø

不要颐指气使（小刘，給我买一包烟）Ø

面对员工的建议Ø

对员工一视同仁主管应具备之条件l

言出则必行Ø

承诺之前要深思熟虑Ø

按时实现Ø

无法实现时开诚布公重新洽谈主管应具备之条件l

适当沉默才是“金”人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。主管应具备之条件主管话多多造成：Ø

把握不住要点Ø

无清晰之概念Ø

员工反感Ø

对他们无信心Ø

对他们的思考能力表示怀疑Ø

年轻：婆婆妈妈，不够爽快Ø

年老：不尊重他们a)

批评员工时显示沉默b)

内部员工有争执时c)

对搬弄是非之人要保持沉默主管应具备备之条件l保持距离，，等级区别别（弱点，，隐私）有距离才有有美，即使使你再“民民主”，再再“平易近近人”也需需要一定的的威严，从从工作群体体中由普通通员工提升升为主管，，你就得管管理过去的的同事。主管应具备备之条件分析能力强强l遇事多多提提问l跨功能组织织作战l寻找替代方方案主管应具备备之条件1．EQ素质（心理理素质）（1）.分分析能力力强l忍耐力Ø控制自己的的时间Ø控制沟通的的方式Ø控制承诺Ø控制忧虑主管应具备备之条件l独立性Ø不存依赖性性Ø应有判断能能力Ø不能做“好好好上司””主管应具备备之条件l果断性沉着、客观观、冷静灵活的头脑脑和敏锐的的观察力豁达大度主管应具备备之条件例a.拳击比赛中中，伸着拳拳头再打出出去，必须须先缩回拳拳头，这叫叫以退为进进，方能战战胜别人；；例b.《史记》记载载“刘邦为为人仁厚，，喜欢施予予，胸襟豁豁达、开阔阔，表现出出宽宏大量量”主管之权责责1．贯彻和和传达工作作1)责任这是对公司司的责任，，公司的目目标就是各各部门的目目标，你的的目标就是是你自己的的工作目标标，除了完完成它———不管看上上去有多么么高不可攀攀，你别无无选择，谁谁让你是集集“老板””与“打工工仔”于一一身的主管管这也是对对自己部门门的责任，，当公司的的目标由上上层主管制制定出来之之后，主管管应致力于于组织的目目标、规划划和政策的的执行主管之权责责1)步骤a)充当“超导导”，让公公司或部门门的目标得得以宣达，，并彻底加加以执行例；公司的的短期目标标：2000年12月通过QS9000认证b)改进工作的的目标及标标准l彻底理解公公司的目标标或部门的的目标l在你充分了了解了部门门的情况时时，可告诫诫上司预先先对某些将将要发生的的问题进行行改善l改进项目包包括：生产产效率、设设备的更新新及产品品品质等例：：公公司司的的品品质质目目标标：：进进料料不不合合格格率率为为；；0。。1%。。主管管之之权权责责反馈馈员员工工工工作作的的态态度度和和士士气气l让上上面面了了解解真真正正的的运运行行情情况况l适时时改改正正主管之权责1)技巧a)传达应言简意意赅，突出重重点，表达意意图b)传达将重要之之信息与会上上所做之笔录录给员工c)关心下属的工工作主管之权责计划工作（部部门主管之责责任）：针对公司目标标，主管应制制定一系列具具体执行目标标（计划）1)短期计划2)中期计划3)长期计划主管之权责例：公司规划划之暂时性目目标：2000年10月月通过ISO14000国际认证部门内部计划划：宣导标准ISO14000基本知识宣传传ISO14000基本精神宣导导现状调查制作文件文文件制作宣宣导文件制作PDCA实施文件文文件实施宣宣导文件实施PDCA评审准备内内部审审核评审会预评审正评审主管之权责3.分派工工作1)了解领导的人人就能力（知识识）及态度分分为四种人：：态度/能力象象限图主管之权责第一象限：既既有能力又支支持你和你的的队伍（笑））特点：骨干、、中坚人物对策；加以重重用第二像限：态态度积极但能能力低（中期期目标）特点：非常人人物对策；提高他他们的能力（（指导耐心，，且适时鼓励励）改变他们的工工作性质使更更适合他们的的技能主管之权责第三象限：既既无能力且态态度消极特点：平庸人人物（麻烦少少，潜在的用用处少）对策：先改态态度，再改能能力第四象限：能能力高但态度度消极特点：危险人人物对策：尽快改改变其态度（（好办法）调离或走人（（更易解决问问题）注意：先解决决态度问题，，再处理能力力问题是一条条不变的法则则10天至一个个月解决问题题主管之权责2)熟悉你你部门之工作作a)重要之工作——公司内被被公认为一项项重要之工作作——对社会而而言是一项有有意义之工作作——难度高之之工作——需经验之之工作b)一般性之工作作——难度不高高之工作：——不要求有有经验之工作作——公司人为为一般之工作作主管之权责工作分派之步步骤a)分析一下你自自己的工作担担子有多重b)分析一下你部部门里可以利利用之资源（（人力、物力力等）有多少少c)考虑分析一下下你所有可能能做的选择d)挑出那些你直直觉上感觉不不错的，逻辑辑上行得通的的选择来e)制定工作评估估之标准,对对其完成结果果评估主管之权责4)工作分分派之技巧a)重要之工作应应分派给有能能力之员工l当众交付l非议时驳斥，，但一如既往往重用b)难度高之工作作要敢于下放放员工（努力力、能力、任任务难度、机机遇）l俗语说：蜀中中无大将，廖廖化作先锋，，人的潜力是是巨大的，只只要你敢于去去挖掘l给予信赖、友友谊、热情、、对人的爱心心c)分派使员工发发展所长之工工作l用其所长，避避其所短d)依多能工表派派工主管之权责4.现场管管理1)几个定定义a)现场:利用人人员、设备、、既定的作业业方法,将资资料加工、装装配成制品的的场所b)管理:将要做做的工作合理理地、巧妙地地、效率地加加以完成的过过程c)现场管理:对对现场的作作业人员、材材料、设备、、作业方法等等生产要素加加以指挥和监监督的过程主管之权责2)现场的的三大工作目目标及作业条条件,要素的的管理a)现场三大工作作目标:品品质(Q)、成本(C)、交货期(D)b)作业条件,要要素:原材材料、设备、、作业者、作作业方法、-4Mc)关系:主管之权责3）人员管理理a）新进员工要耐耐心去指导l存在的问题---被冷落落----尴尬尬（陌生的环环境）----各种种规定（成文文与不成文））-----故故意习难l指导步骤----消除除紧张（轻松松话题）----解解说、、示范范----一一起做做和单单独做做----确确闪一一创新新主管之之权责责b）指导部部下的的基本本方法法-------OJT优点：：由上上司针针对员员工的的工作作进和和培训训和指指导l基础应应用l简单复复杂l动手l提问（（积极极）l鼓励主管之之权责责c）个别辅辅导和和集中中指导导相结结合l能力差差的要要个别别辅导导，使使其达达到平平均水水平-----说明明式-----咨询询式-----答疑疑式-----激将将式l集中指指导便便于协协同作作战——明明确目目标——强强调配配合———借借用用智智慧慧主管管之之权权责责d））筑起起良良好好的的上上下下关关系系l率先先表表明明自自己己的的态态度度和和做做法法——疑难难时，应应及时阐阐明态度度和观点点，否则则人心顿顿失l批人不““揭皮””——就事事论事——单对对单——不搬搬旧“帐帐”——不连连诛l交流时间间长不如如短，次次数少不不如多l点明道姓姓l要想人服服，先主主人言l“心腹”也也不能放放纵主管之权权责e）光讲不干干不是将将l不讲架子子，不以以权压人人l善于传授授工作技技能l勇先士率率l奖惩分明明主管之权权责f）主管要有有问题意意识l仅靠老经经验已经经应付的的工作是是否增多多？——增多多则落伍伍l是否认为为世上只只有自己己的专业业高？——认知知·管理理是“杂杂家”l是否不愿愿与其他他部门更更多的沟沟通？——强调调不能““只扫自自家门前前雪，哪哪管他人人瓦上霜霜”l发觉问题题和处理理问题的的能力有有无提高高？主管之权责g）巡视不是做样样子l要穿戴整齐整整洁l要有问题意识识l要有敏锐的洞洞察力l真实地记录一一切主管之权责h）为何大错不犯犯，小错不断断l对事不对人一切“傻瓜””化主管之权责4）材料管理理a）入库之前数数数看l不完全相信《《送货单》上上所写的数量量，也许前制制程（协力厂厂）本来就是是估算出来的的l与前制程（协协办厂）订立立差额补偿途途径，一旦发发现来料不足足，立即提出出补偿要求，，并跟踪至补补助回为止l即使信任，也也应定期抽验验l对体积小，很很难数之材料料，设定单位位基准，用称称量器具称量量，务必得出出具体数目l对材料定期盘盘点，入库、、储存、出库库，这三笔帐帐要能对得上上主管之权责b)申领手续要齐齐全（浪费、、丢失、给判判定）l填写《领料单单》，报请上上司确认l基层主管c）先来先用乱不不得（保质期期）l明确标识摆放放位置（三定定位）l按制造日期先先后须序摆放放好l发现前工序送送货混乱时，，立即质询，，在未得到合合理解释或技技术部门证实实可用之前，，不得使用l特殊情况时主管之权责d）材料去向要清清楚l非正常生产所所需的材料，，尽量从仓库库领取，而不不是制造成现现场——如品保部部门定期所做做的各种破坏坏性试验，这这是有去无回回的，如果从从生产现场领领取的话，破破坏性试验越越多造成生产产现场数目的的差就越大——工程技术术部门需要之之物料，也从从仓库领取l作成《材料去去向一览表》》实施现场追追踪l当日不良当日日清理l及时良录和去去不同制造部部门之间转用用材料数目l制定相应之管管理制度，防防止人为遗失失，损毁材料料主管之权责e）材料摆放有学学问l避免外包装物物品直接上作作业台（如纸纸箱）l选定合适的托托盒、支架（（大材用大、、小材用小））l两种大小不同同的材料一起起摆放时，小小件靠手跟，，大件放外侧侧l相似的材料不不要摆放在一一起（异品混混入）l不相干之物品品，不得在台台面摆放（如如私人用品））f）搬运方式要讲讲究（4.15.2）l作业标准化原原则l缩短移动路径径的原则l安全原则主管之权责g）不良品退回要要确认l分清自责与他他责l核对实物与《《不良品清退退一览表》之之品名、数量量、不良内容容是否一致l实物上标识不不良部位或添添付说明文件件l原状退回l退不良品的进进机宜不宜迟迟主管之权责h）报废大笔挥不不多l报废的几种情情况——设计失误误——作业失败败——各种试验验损坏——其它因素素造成的报废废（搬运、失失窃）l管理技巧——总金额限限制——专人确认认，分级审核核——抓大放小小，抓多放少少——转作他用用——特采主管之权责i）库存太多是浪浪费，太少又又不安全（4.15.3.1）l一些困素制约约着库存——受运输条条件的限制——受订货成成本的限制——受季节的的限制——受品质不不良的限制——受售后服服务的限制l造成局限性——资金占用用过多——场地占用用过多——管理费用用直线上升——风险增加加（储存期限限已过，成品品滞销）主管之权责l订购方法——一次订购购法（优惠、、储存长、足足够场地、订订购数＞生产产数）——分阶段订订购法（安全全存量）——现用观订订（生产辅助助材料、办公公用品）主管之权责j）盘点的时候要要仔细l设定“三同””（同一时、、同一对象、、同一范围））l设置盘点场场地l清点、核对对材料数目目（零点整整记）l收尾工作k）辅料管理绝绝不可是一一笔糊涂帐帐（溶剂类类、油脂类类、防护类类）l专人负责订订购、保管管、收发、、统计l设定额定单单位用量l分门别类保保管l申领手续齐齐全l定期台帐统统计主管之权责责5）作业方方法管理a）写好《作业业标准书》》（公司““法律”））l格式l行文内容l版本次、编编号l必要要之之图图解解l制订订、、审审核核、、核核准准人人b））文件件归归档档要要好好找找l传阅阅l存档档主管管之之权权责责c））识别别没没做做好好东东西西真真难难找找l人员员识识别别（（不不同同配配带带及及不不同同着着装装及及组组织织成成员员相相片片化化））l设备备、、夹夹具具识识别别（（牌牌及及危危险险警警示示））l材料料识识别别（（产产品品标标识识及及检检验验标标识识））l作业业方方法法识识别别l环境境识识别别d））推进进5S活动动主管管之之权权责责e））看板板公公开开人人人人知知l组织织成成员员结结构构关关系系l生产产进进度度、、品品质质达达成成情情况况———生生产产计计划划、、实实绩绩———出出货货计计划划、、实实绩绩———作作业业时时刻刻表表———每每日日考考勤勤———培培训训计计划划———IPQC良品品率率推推移移图图———QA每日日抽抽检检表表l各种种行行政政通通知知l人员员行行踪踪一一览览表表主管管之之权权责责f））不良良品品发发生生先先别别慌慌l确认认不不良良品品发发生生的的现现象象和和程程度度l联络络相相关关部部门门，，制制定定紧紧对对策策l确认认对对策策交交果果，，防防止止二二次次再再发发（具具体体参参见见解解决决品品质质问问题题、、改改进进工工作作的的四四个个阶阶段段、、八八个个步步骤骤和和常常用用统统计计工工具具））主管管之之权权责责g））用用用QC七手手法法———排排列列图图———因因果果图图———散散布布图图———直直方方图图———检检查查表表———分分层层法法———控控制制图图主管管之之权权责责h））不良良为为何何降降不不下下l短期期改改善善目目标标没没有有或或不不明明确确l责任任、、权权限限不不明明确确或或没没有有设设置置管管理理者者l交流欠缺缺，协同同配合能能力欠佳佳l未在第一一时间内内到现场场对实手手进行确确认，未未确实掌掌握不良良的发生生状况l作业未标标准化，，标准化化本身未未加维系系l作业培训训不充分分l未对不良良处理结结果再确确认，也也未加以以预防再再发，或或再发防防上对策策不完全全l5S紊乱l监督不利利l品质情报报不准确确，数据据未加收收集计算算，或情情报严重重滞后，，未向上上报告lQC改善技法法未能适适当活用用主管之权权责i）算算工序序能力够够不够j)AQL抽检又快快又准lAQL的设定方方法——客户户要求时时，遵照照客户要要求——参照照缺点或或者不良良品的等等到级进进行设定定l105E使用方法法k）会议要简简短，结结果要有有记录l会议时间间——速速战速决决l会议内容容——有有据可查查l会议地点点——宁宁近勿远远l会议召开开——简简明扼要要主管之权权责l）「生产实绩绩报告总总结」l概括部分分——目标标完成情情况（合合格率、、生产总总量、作作业工时时、机台台数）——人员员变化情情况（缺缺勤率、、辞职率率、新人人比例、、管理人人员比例例）——设备备运转情情况——材料料供给情情况——突发发事件的的处理结结果（停停电、停停水、罢罢工）l不良一览览部分——不良良项目——不良良率l实绩推移移部分主管之权权责m）工时真的的不能再再降了吗吗？l标准工时时=主作作业时间间+准备备时间l动作方面面——减少少动作的的次数——尽量量使用双双手——把脚脚也用上上——加工工品、夹夹具放在在伸手可可及处l加工方面面——各种种设置尽尽量迎合合人体功功字——尽可可能用夹夹、治具具化代替替人进行行操作l搬运方面面l其它方面面——作业业环境——设设备使使用主管之之权责责n）合理布布局事事半半功倍倍l布局改改善原原则——综综合原原则（（所有有生产产要素素衔接接）——空间、、时间最短短原则（移移动到位））——须次流流动原则——利用立立体空间的的原则——满足安安全的原则则——适应性性的原则l布局改善查查检表主管之权责责o）学习IE手法IE（IndustrialEngineering）是指：通过过设计、改改善和设置置一套人员员、材料、、设备有机机结合最佳佳系统所需需要的技术术，在对结结果进行确确不定期或或预测时，，它不仅运运用工科分分析和设计计中的原理理和方法，，还充分利利用数字、、物理学、、社会科学学等领域的的专门知识识和方法。。主管之权责责6）设备管管理a）应制订各种种管理规定定l公司设备管管理规定l操作说明书书l保养基本准准书b）台帐管理———明确管管理对象的的品名及规规格l设备编号l设备总览表表c)确立保养方方法及基准准l定期保养l预知保养l事后保养l改良保养d）实行定点检检e）标明点检有有效期限f）建立记载故故障及修理理履历g）保养点检记记录保存主管之权责责5.日常管管理1）现场主主管每日工工作量a)20%异常发生处处理脏乱效效果确认b)30%为达成目标标进行的计计划、实施施、效果确确认c)50%日常工作主管之权责责2）日常工工作a）每月对人力力资源时行行调查，统统计并记入入《人力资资源统计表表》l人员数量l人员出勤状状况b）每天对员工工作业态度度时行检查查，并记入入《员工态态度检查表表》c）每月对员工工加工的产产品品质进进行抽样检检查，并记记入《现场场院QC控制表》d）每天对员工工是否按照照《作来标标准书》操操作进行检检查、记录录e）每月未对本本机种设备备、制工具具、仪器、、计测器等等进行盘点点，并将各各主要设备备稼动率记记入《设备备管理分布布》主管之权责责f）每天对机种种点检表进进行确认g）每天对工程程管理图进进行确认h）每天对本机机种生产完完成数、良良品率、效效率及出货货检查不合合格率达成成进行检讨讨、确认i）每天对观品品票、工程程异常票、、部品异常常警告书、、出货检查查不合格通通知书进行行检讨、确确认。主管之权责责3）建立立鲜明的的奖惩制制度4）如何何严明纪纪律，a）烫炉原则则l预先警告告示原则则（避免免被烫））l即时原则则（就会会被烫））l一致性原则（（肯定被烫））l公正原则（保保证被烫）主管之权责b）落实步骤l陈述事实l要求员工对此此做出解释l要求员工提出出解决方案l确定解决计划划l时行惩罚l要求再次检查查主管之权责5）如何批评评员工l不要毫无道理理的叱责l以关爱的态度度时行叱责l在叱责中让人人乐于听从别别人意见l叱责时不要点点中对方不愿愿别人提起的的个人隐私l

适时了解批评之后之反省情况主管之权责不同场合之批批评方法：应批评之内容容批评方法缺勤、迟到、、早退增多时时关切批评；平平时很少见你你迟到，是不不是身体不舒舒服？我有点点担心哟！肆无忌惮地发发表对他人、、公司不满、、埋怨的言辞辞时委婉批评：你你有很多不满满是吗！能不不能把其中的的基本个别原原因和经过说说给我听听？？脸色不好，干干活无精打采采时略加批评：平平时的生龙活活虎劲哪里去去了？拿出点点劲来！对人粗声粗气气，行为不检检点时严厉批评；这这种话你都敢敢说？这种事事你都敢做？？这是你吗？？有逃避工作，，不负责任的的言行时严厉批评：究究竟怎么回事事？这不象你你的所作所为为！背后造谣中伤伤同事时揭穿批评：你你有事实根据据吗？没有就就不要随便给给人添油加醋醋！诉说自己身体体不适，不愿愿更多承担责责任时诚恳批评：怎怎么没照顾好好自己？什么么时候开始的的？看医生了了没有？待人办事心不在焉时提醒批评：对对人这样很失失礼！我只说说到此為止，听漏别人人说和话，办办错了事，对对你我都没有有好处。接连报怨身心心疲惫，推脱脱工作之时勉励批评：再再加把劲吧！！如果要我一一块做的，请请告诉我。渐渐没了生气气，缺乏干劲劲时提醒批评：有有什么心事把把它说出来，，让我也听听听，看有什么么能帮你的。。主管之权责6）如何避免免“会而不议议”l仔细筛选那些些有实际意义义和效果会议议l限制会议时间间l详细准备激励员工之学学问2．激励之技技巧1)充分肯定优秀秀的工作2)让下属承担富富有挑战性的的工作（表现现、超越）3)恢复下属的信信心a)用建议口吻下下达命令b)给别人面子c)巧用“高帽子子”（要切实实际）d)让下属觉得自自上重要e)将名字常挂在在嘴边f)有事找下属商商量g)提供成功的机机会h)奉行“重担子子”主义激励员工之学学问4）多褒少贬贬，挑剔不如如欣赏（鸡蛋蛋挑骨头）“众人拾柴，，火焰高”“四四分分缺缺点点，，六六分分优优点点””5））不不作作无无谓谓的的非非难难（（攻攻击击））非难难与与斥斥责责之之关关系系6））激激发发下下属属的的主主人人翁翁精精神神a)培养养人人人人都都有有是是主主管管之之感感觉觉b)相互互信信任任、、支支持持c)归属属感感受受，，温温暖暖家家庭庭激励励员员工工之之学学问问7））引引导导良良性性竞竞争争a)教育育员员工工““临临渊渊羡羡鱼鱼，，不不如如退退而而