连锁超市目标与绩效考核2

目标与绩效管理

（华润超市专题培训课程）企业导入HR系统

的难点和问题

几个关于HR系统的问题为什么：中国很多企业导入《人力资源管理系统》往往是“成效甚微”？为什么：中国很多企业导入《绩效考核系统》往往也总是“事与愿违”？管理系统的意识基础规章制度工作流程考核机制薪酬体系吐故纳新主人公意识？危机意识？管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！企业不同层级的关注点企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！HR系统的作用力构筑共同的愿境——企业的引导力；健全管理的体系——企业的推动力；创造纳新的环境——企业的吸引力；建立吐故的机制——企业的优化力；形成学习型团队——企业的源动力。关键词：渗透企业目标、建立管理回路；倡导团队学习、构筑共同愿境！HR系统与“回路管理”道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！HR系统与“均衡管理”权、责、利的均衡。关键词：管理不能违反原则！自己的目标公司的目标团队的目标关键词：管理不能违反人性！各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！“目标”与““任务”什么是“目标标”？什么是“任务务”？什么是“计划划”？问题：您的公司是目目标型还是任任务型企业？？关键词：必须区分目标标与任务！管理的“五星星标准”一星级：企业领导在，，员工就会好好好干；二星级：领导不在场，，员工也会好好好干；三星级：领导定计划，，员工按照计计划干；四星级：领导定目标，，员工制定计计划干；五星级：领导定方向，，员工形成团团队干！HR系统与企业实实战（案例））战略定位财务品控销售市场生产研发集团人力资源咨询顾问公司司能力判断具业务专业的的能力（权重重20%）；；有项目推动的的能力（权重重30%）；；与企业沟通的的能力（权重重50%）；；常见的误区：：重专业、轻推推动、欠沟通通——失败！！HR系统导入成功功要素观念的改变：：80%；行为的改变：：20%；高层的决心：：80%；中层的决心：：20%；全员的行动：：80%；领导的行动：：20%；企业的作用：：80%；顾问的作用：：20%；关键词：企业的利益：：80%；设设置正确的的期望值！个人的利益：：20%。32一、目标绩效效管理概述以往企业管理理的重心领导——服从命令；理解——坚决执行行；经验——模仿照搬搬；公平——绝对平均均；资格——论资排辈辈。表现形式：自上而下。现代企业管理理的重心教导（领导）——学习、人力资资源；团队（理解）———均衡、共同的的愿景；创新（经验）———应变、危机管管理；绩效（公平）———测评、考核；；能力（资格）———甲A、甲B。表现形式：360度全方方位。以往管理者工工作侧重1、部门建设设；2、平衡协调调；3、充当“法法官”；4、规章制度度。现代管理者工工作侧重1、设定目标标；2、绩效考核核；3、指挥教导导；4、企业文化化。以往管理者必必须具备的素素质服从命令、听听从指挥；立场坚定、爱爱憎分明；吃苦在前、享享受在后；三大纪律、八八项注意；鞠躬尽瘁、死死而后已！“前瞻性”的的判断能力;领导“团队””的能力；推动“项目””的能力；有效“授权””的能力；360度“沟沟通”的能力力；解决“问题””的能力。21世纪管理理者必须具备备的素质绩效评估与绩绩效管理不能将绩效评评估等同于绩绩效管理；绩效评估只是是绩效管理的的一部分；只做评估而忽忽略其他环节节—失败！关键词：绩效评估不等等于绩效管理理！绩效管理是什什么绩效管理是一一个持续的交交流过程；该过程由员工工和主管达成成协议来保证证完成；协议中对下面面有关问题有有明确的要求求和规定：1、期望员工工完成的实质质性的工作职职责；2、员工的工工作对公司实实现目标的影影响；3、以明确条条款说明“工工作完成得好好”的含义；；4、员工和主主管间如何共共同完善和提提高绩效；5、以什么标标准来衡量工工作绩效；6、指明影响响绩效的障碍碍并排除之。。绩效管理不是是什么经理要求员工工做的各项工工作或事；迫使员员工更更好或或更努努力工工作的的棍棒棒；只在绩绩效低低下时时使用用的工工具；；一月或或一年年一次次的填填表工工作。。关键词词：绩效管管理是是团队队间持持续沟沟通的的过程程！经理最最烦恼恼的事事情是是什么么需要深深入到到每一一个具具体事事务中中去；；白天的的时间间总是是不够够；员工太太胆小小，以以致该该决策策时不不决策策；员工不不明白白为什什么要要做这这些工工作；；员工对对谁该该做什什么和和谁该该负责责有异异议；；员工给给经理理提供供的重重要信信息太太少；；问题发发现太太晚以以致无无法阻阻止它它扩大大；员工工工作质质量低低下；；员工们们重复复犯相相同的的错误误。员工最最烦恼恼的问问题是是什么么不了解解他们们的工工作好好还是是不好好；不知道道他们们有什什么样样的权权力；；工作完完成很很好时时没有有得到到认可可；没有机机会学学习新新技能能；发现上上司对对自己己不满满但不不知怎怎么办办；自己不不能做做任何何简单单的决决策；；管得过过细，，喘不不过气气；缺乏乏完完成成工工作作所所需需要要的的资资源源。。目标标绩绩效效管管理理的的功功能能使你你不不必必陷陷入入各各种种事事务务中中（（过过细细管管理理））；；帮助员工工掌控合合理自我我决策，，节省你你的时间间；减少员工工之间因因职责不不明而产产生的误误解；减少出现现当你需需要信息息时没有有信息的的局面；；帮助员工工找到错错误和低低效率原原因（重重复错误误）。目标绩效效管理的的效益哈佛商业业研究杂杂志“研研究表明明，凡采采用目标标绩效管管理的公公司，比比起没有有采取目目标绩效效管理的的公司，，具有较较高的盈盈利，更更好的资资金流动动，更强强的股票票绩效和和市值。。绩效管理理成功的的要素合作各方方应明白白为什么么会成为为合作伙伙伴；告诉员工工绩效管管理的益益处以获获取支持持；不要将绩绩效管理理同绩效效评价混混淆起来来；评价只是是绩效管管理系统统的一个个环节；；管理绩效效必须将将所有环环节结合合起来使使用。绩效管理理的实用用性准则则越简单越越好；文字工作作越少越越好；尽量减少少官僚程程序；越节省时时间越好好；它需要最最大限度度的愉快快；或者是尽尽量减少少不愉快快。它应满足足员工和和组织的的需要；；如大家认认为浪费费时间，，它就可可能无效效。绩效管理理同企业业的关联联公司战略略计划和和发展方方向；公司年度度计划和和目标；；工资、奖奖金和福福利；各级员工工的升降降调离；；人力资源源开发计计划；财务计划划的预算算过程。。绩效计划划中经理理的作用用制定计划划时经理理的作用用就是同同员工一一起决策策；经理必须须帮助员员工了解解工作的的轻重缓缓急；经理必须须帮助员员工共同同制定目目标和标标准；必须要有有将口头头协议制制成文档档的过程程；由员工完完成计划划的最终终稿双方方在上面面签字；；如果需提提供帮助助，将你你的承诺诺附到计计划后面面。绩效管理理与员工工员工也需需要了解解绩效管管理；如果不了了解他们们将不会会合作；；向员工阐阐述绩效效管理的的步骤和和益处。。绩效管理理是：经理与员员工就工工作职责责和工作作绩效持持续进行行的沟通通过程。。绩效管理理的工作作方法定期的书书面报告告；选择方法法和形式式；定期的经经理—员员工会议议；进行一对对一的会会见；小组讨论论会议。。绩效管理理的工作作循环绩效管理理从计划划开始，，以回顾顾或评价价结束；；绩效管理理最有效效的环节节：计划和评评价中间间的环节节——持持续的沟沟通。关键词：：去掉沟通通就不是是绩效管管理！绩效管理理与持续续沟通创造坦率率轻松气气氛，解解释持续续绩效沟沟通的原原因；请员工提提出进行行沟通的的有效办办法；沟通的目目标是发发现和解解决问题题，而不不是责备备；持续沟通通是动态态过程。。不同需需要选择择不同方方法。回答下面面两个问问题：我要完成成工作需需要哪些些信息和和何时需需要这些些信息？？员工完成成工作需需要哪些些信息和和何时需需要这些些信息？？二、绩效效考核方方法评估估绩效考核核评级法法优点：简单方便便，短时时间内轻轻松完成成评价工工作；完成典型型的表格格一般只只要十到到十五分分钟；然后就交交上去满满足人力力资源部部门的要要求。缺点：评级方法法最大的的弱点来来源于它它的优点点；因为易于于使用、、忘记为为什么要要做这项项工作；；注重表格格，填完完表后就就以为万万事大吉吉。关键词：：过多注重重表格：：很可能能将事情情干得更更糟！最重要的的是：怎怎样与员员工合作作并提高高绩效！！绩效考核核排名法法评级法（（标准））同排名名法（比比较）有有很大差差别；如果你的的员工都都很出色色：评级：你你可能会会给他们们都评为为好；排名：你你不得不不排出最最好和最最差。如果你的的员工都都比较差差：评级：你你可能会会给他们们都评为为差；排名：必必有一人人第一，，不管他他绩效多多差。关键词：：谨慎和不不轻易使使用这种种方法！！排名法使使用问题题实例销售房屋屋：业务员只只干能助助其排名名第一的的事情；；他们为争争取每一一个新客客户而竞竞争；他们总是是躲在电电话旁伺伺机猛扑扑抢电话话；他们停止止了合作作，道德德观念消消失了；；矛盾和争争论变得得越来越越频繁和和激烈；；短期看，，某些业业务员的的销售增增加了；；长远看，，公司团团队精神神和凝聚聚力下降降。目标和标标准考核核法在绩效目目标计划划过程中中：经理和员员工就目目标和标标准达成成一致；；经理和员员工对目目标和标标准进行行检查；；确定员工工是否达达到了目目标。在目标和和标准评评价法中中：绩效评价价会议不不仅仅是是为了评评价；要讨论哪哪些绩效效没有达达到目标标；诊断存在在的问题题、提出出解决的的建议。。关键词：：最好的评评价绩效效法：目目标和标标准衡量量法！目标和标标准评考考核法优优点容易将个个人和团团队目标标联系起起来；减少绩效效评价双双方意见见分歧的的可能；；使员工和和经理在在一条船船上（不不同评级级和排名名法）对评价结结果具法法律保护护作用。。目标和标标准考核核法缺点点需要比评评级和排排名法花花费更多多的时间间；经理和员员工需具具备制定定目标和和标准的的技能；；以保证这这些目标标和标准准有意义义且可以以度量；；同评级和和排名法法相比要要做更多多的文字字工作。评级法与与目标标标准评价价法对比比实例评级法：：销售能力力评估很差较较差一一般般尚尚好很很好好大多数人人会把自自己评为为什么级级别？““尚好好”！即使较差差的推销销员也会会把自己己评为这这个级别别。目标标准准评价法法：目标：销销售收入入提高10%。。标准：销销售人员员每季度度销售3万美元元产品就就能实现现目标。。使用目标标和标准准，评估估过程就就简单了了；销售人员员要就达达到目标标，要就就没有达达到目标标。绩效管理理的持续续性绩效管理理是沟通通和合作作的方法法；绩效管理理不是表表格或强强制员工工的方法法；绩效管理理是一个个贯穿全全年的持持续过程程；绩效评价价是绩效效管理的的一小部部分；绩效管理理是为了了防止和和解决问问题；绩效管理理不是为为了惩罚罚和责备备；绩效管理理以“不不惊讶””为目标标。三、目标标绩效管管理系统统企业年度度目标考考核常模模考核指标标2000年指标标2001年指标标备注注公司总人人数(人人）50006000本科以上上学历者者部门数量量（人））工人：管管理：销销售总产值（（亿元元）人均产值值（万元元）30%128：1：：1122435%108：0.5:1.52033深圳市98年优秀企企业标准准为70万元生产销售售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本本总费用用比工资总费费用比固定资产产折旧管理费用用比10%15%40%30%10%15%25%35%5%4%广告费用用比5%4%科研总费费用比10%15%员工满意意度80%85%以专业顾顾问公司司的调查查为依据据人员流失失率10%8%其中计划划内占流流失率的的25%同类产品品信誉排排名全国第五五位全国第三三位以行业协协会公布布的排名名为依据据客户忠诚诚度20：50：3030：60：10什么是《《目标管管理》？？以公司司的商商业目目标和和实现现过程程为已已任；；公司的的愿景景，战战略化化为组组织的的同一一目标标；组织的的各个个功能能（部部门））对组组织目目标认认同；；个人和和部门门的目目标是是公司司总目目标的的分解解；公司对对绩效效考核核，而而非其其它标标准，，评价价个人人；按照绩绩效的的成果果，给给予员员工相相应的的待遇遇。什么是是公司司的《《绩效效目标标》根据公公司愿愿景、、战略略、使使命的的导向向；公司的市场场占有率、、拓展速度度；公司的客户户满意度；；公司的资产产增值、股股东回报、、利润；公司的营业业规模、组组织能力、、竞争优势势；公司的高效营营运、生产效效率；公司的员工满满意度。《目标绩效管管理》的问题题企业业目标和和绩效考核核缺乏整体目标标的分解落实实缺乏团队目标标配合缺乏过程中的的检查反馈没有和员工的的目标认同“目标”与““任务”什么是“目标标”？什么是“任务务”？什么是“计划划”？关键词：必须区分目标标与任务！《绩效目标管管理》流程目标设定目标分解目标认同过程管理(1)目标设设定公司在市场上上未来10年年的奋斗方向向；公司和竞争对对手的互动关关系；公司要求全体体管理者和员员工认同的价价值；公司股东、董董事会汇报的的核心关注；；可以质化、量量化的思考和和决策；公司建立企业业文化和员工工团队的依据据；公司的所有行行为的方向。。制定目标的SMART原则Specific具体；Measurable可衡量；Achievable通过努力可完完成；ResultOriented结果导向；TimeBound有时效的。传统行业和IT行业的绩效目目标传统行业：明确的组织分分工明确的岗位职职责全部工作落实实到个人明确的过程控控制明确的KPI量化明确的考评系系统明确的正向强强化措施IT高科技行业机动的组织分分工不固定的岗位位职责全部工作由团团队完成不强调过程控控制不容易量化KPI标准缺乏明确的评评估难以完全采用用奖惩（2）目标分分解量化全公司的的目标为阶段段性目标；分摊量化以后后的公司目标标到所有部门门；部门将量化以以后的公司目目标分派到岗岗；个人岗位对量量化目标任务务的落实检查查。与员工达成一一致概述这次讨论论的目的和有有关信息：概述部门和自自己的主要任任务；对员工本人的的期望。鼓励员工参与与并提出建议议：倾听员工不同同的意见，鼓鼓励他说出顾顾虑；通过提问，摸摸清问题所在在；对于员工的抱抱怨进行正面面引导；从员工的角度度思考问题，，了解对方的的感受。对每项工作目目标进行讨论论并达成一致致：鼓励员工参与与，以争取他他的承诺；对每一项目标标设定考核标标准和期限。。与员员工工达达成成一一致致就行行动动计计划划和帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期：确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务中，何时跟进和检查进度。实例例：：HR指标标骨干干力力量量保保留留率率；；总流流失失率率的的原原因因；；总人人工工成成本本人人均均产产出出；；付酬小时时及在岗岗小时；；年度培训训小时、、级别获获益比例例；人事经理理平行部部门接纳纳；人力资源源任务平平均完成成时段。。(3)目标标认同同自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺<绩效考核>和后果责任双向提出完成目标的资源，支援终止员工认认同原原则员工参参与原原则是是制定定目标标的““最高高原则则”；；员工在在正式式被告告知公公司和和部门门目标标之后后，首首先需需要自自己根根据自自己岗岗位的的职务务说明明，自自己制制定工工作目目标，，然后后与经经理讨讨论，，并且且达成成一致致；认同的的时候候双方方签字字，确确认评评估时时间。。〈认同同管理理〉4项原原则凡没有有双方方认可可的目目标，，不能能称为为〈绩绩效目目标〉〉，也也不能能列入入考评评的对对象；；凡是双双方认认可的的绩效效目标标，应应当由由量化化的或或者定定性的的标准准，并并且双双方理理解一一致；；凡是双方认认可的绩效效目标，双双方应当明明确完成的的好处，不不能完成的的后果，确确立“评估估标准”和和考评时间间；签字。工作目标的的沟通沟通前的准准备如何估量员员工的绩效效如何明确沟沟通的目的的如何通过沟沟通达到共共识面谈的技巧巧初始性目标标沟通的步步骤营造一个和和谐的开始始气氛：预预热；说明讨论的的目的；逐个沟通每每一工作目目标；观察对方反反应；要求对方作作出对于目目标的判断断和认同；；对方就实现现目标提出出设想，资资源需求；；约定第一次次检查的时时间；签字。准备“目目标共识识”会谈谈房间准备备；选择合适适时机；；先设法理理解对方方再想被被理解。。会谈的技技巧鼓励员工工的参与与；认真聆听听（耐心心，不打打断）员员工的看看法；关注员工工的长处处，将来来；用专业语语言，客客观性评评价，非非感情沟沟通；保持平和和的态度度；是双方的的沟通而而不是讲讲演。有效沟通通，达成成共识1）概述述此次沟沟通的目目的和有有关信息息；2）鼓励励员工主主动提出出建议；；3）讨论论每个具具体目标标，任务务，达成成一致；；4）就行行动计划划和所需需要的资资源，支支持达成成共识；；双向承承诺，共共胜双赢赢；5）避开开无关的的话题和和情绪化化题目。。目标检查查沟通步步骤1.营造造一个和和谐的开开始气氛氛：预热热；2.说明明讨论的的目的，，步骤和和时间长长度；3.根据据每一工工作目标标，评价价完成情情况；4.分析析成功或或失败原原因，指指出改进进方向；；5.讨论论具体改改进方法法，新的的阶段目目标；6.约定定再检查查，评估估的时间间；7.签字字。（4）过过程管理理根据日常常观察记记录，以以理服人人；分析每一一目标完完成功和和失败原原因；鼓励和反反馈；提醒具体体目标对对总目标标的关系系与权重重。职责的履履行激励反馈辅导如何进行行目标管管理的督督导步骤：（1）讲讲授；（2）演演示；（3）让让对方尝尝试；（4）观观察对方方表现；；（5）对对于进步步给予称称赞后者者再指导导。四、员工工激励员工激励励激励员工工的第一一步：了了解需求求＜绩效目标＞＞对于员工有有什么好处；；＜公司目标＞＞和员工＜个个人目标＞的的比较；什么样的人不不用激励（高高效能人）；；激励的前提是是员工有被激激励的需要；；需要的分类，，自低级到高高级的满足。。正规的激励金钱杠杆：调资；津贴；资金；提成；股票。机会杠杆：晋升；周年庆祝，实实物；调动；接班人计划；；参与(决策/计划/项目目)；授权(职代/特长使用)。非正规的激励励金钱杠杆；礼物；生日蛋糕；午餐；家里请客；代价券；放假。情感杠杆；“谢谢”；书面感激；高级经理亲自自感谢；宣布／通告；；命名（优秀，，明星）正规／非正规规激励效果比比正规：预先规划；公司政策；与钱有关系；；有限；容易被看成行行政行为；感到我应当得得到。非正规：即兴的；体现主管个人人风格；未必和钱有关关；无限；容易看作个人人行为；容易感到意外外，感动。结合使用两类类激励方式与贡献挂钩；；注意结合个人人特点；及时；具体；对事情，不对对个人；切忌重复使用用，变成套路路；五、反馈系统统正面反馈的步步骤，要求就希望强化的的方面搜集定定量，定性的的行为资料；；确认他的表表现达到或者者超过期望；；提出以<组织织目标>为中中心的优秀行行为态度/绩绩效成就，给给予肯定赞扬扬；一起分析成功功的原因，希希望得到对方方分析；让员工知道对对于以上的成成就表示认可可；提出下一阶段段相关的目标标，任务，认认同。反面反馈的步步骤，要求明确谈话的目目的；使用客观语言言，出示搜集集的事实，针针对发生的行行为或事实；；强调其后果对对于公司和员员工的影响；；表示相信对方方的改进能力力；一起分析失败败的原因，征征求对方提出出改善措施，，双方认同。。绩效评估／培培训发展只能评估那些些：＊双方认同的的绩效目标；；＊＊双方承诺诺完成的工作作任务；＊＊＊双方认认同的组织行行为规范。管理者本身可可以改进的领领域管理者的个人人素质；管理者的管理理风格；管理者对业务务的精熟程度度；管理者对员工工的了解；进行科学管理理的方法；管理者与员工工的关系；除工作以外的的个人魅力。。管理者对部门门可改进领域域的影响１、部门内的组织织气氛；２、部门内的的人员配置；；３、部门内工工作的方式；；４、部门工作作重点及先后后顺序；５、部门与相相关部门的关关系；６、部门的形形象；７、部门占有有的资源。管理者对员工工可改进领域域的影响１、员工的工作环环境；２、员工的被被认可的程度度；３、员工的工工作技能；４、员工的工工作方法及习习惯；５、员工对待待工作的态度度；６、员工的需需求被满足程程度；７、员工的职职业发展与规规划；８、员工之间间的配合程度度。评估之后的措措施（及时））奖励和激励年度奖金物质职业发展提升升业务性质提升升参与管理和决决策处理与清退立即解决合同同，补偿PIP谈话和签字双方承诺下次次检查日PIP后换岗PIP后降级系统导入失败败的风险决策层缺乏认认知决心及支支持；参与者未能列列为“第一工工作”企业上下缺乏乏沟通和共识识；系统推进不能能“持之以恒恒”。关键词：企业成熟度不不够！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。15:36:0615:36:0615:3612/31/20223:36:06PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2215:36:0615:36Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。15:36:0615:36:0615:36Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2215:36:0615:36:06December31,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。31十十二月20223:36:06下午午15:36:0612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月223:36下下午12月-2215:36December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/3115:36:0615:36:0631December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。3:36:06下下午午3:36下下午午15:36:0612月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。15:36:0615:36:0615:3612/31/20223:36:06PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2215:36:0615:36Dec-2231-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限