组织变革能力调研分析

组织变革能力调研分析企业目标竞争对手核心能力客户导向财务结果行业趋势关键绩效指标市场策略使命/远景合作关系产品/服务战略变革管理拥有感风格领导氛围多样化创新参与感激励自豪韧性敢于冒险创帮带理念／信仰汇报关系职位与职责组织结构组织结构业务流程持续改进衔接合作质量与服务业务流程发展知识管理绩效管理招聘／选择薪酬回报技能与知识持续性规划挽留人才沟通冲突解决决策制度工作规划资源分配信息技术在中高层管理者和基层员工眼中7个方面的“对紫光认知或认同”是怎样的?在上述不同层面和子系统中的“强项”和“弱项”分别是什么？通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深入的了解企业在上述层面的现状：组织变革能力调研问卷的82个问题中，包含了下述7个层面和46个子系统此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员的所在部门有效样本总数：202份绝大多数的人员来自于股份公司的IT产业部门此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员的性别比例有效样本总数：202份绝大多数参与调研的人员是男性员工注：个别人没有填写性别，因此男女性别比例加起来不是100％此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员的年龄构成有效样本总数：202份20－39岁的年轻员工占了绝大部分的比例注：个别人没有填写年龄，因此所有年龄段的人员比例加起来不是100％此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员在清华紫光的工作年资有效样本总数：202份超过一半的人员在紫光的工作年资少于3年注：个别人没有填写工作年资，因此所有年资段的人员比例加起来不是100％此次组织变革能力调研的样本情况－参加调研人员担任现职的时间有效样本总数：202份绝大多数的人员在担任现职的时间少于3年注：个别人没有填写担任现职的时间，因此所有时间段的人员比例加起来不是100％整体情况：理念/信仰方面认同比较高，人力资源方面认同比较低有效样本总数：202份对七大类问题每类总体上认同的均没有超过半数，平均同意度是37.87%.相对来说比较认同的是理念/信仰方面的问题（47.44%的人同意），比较不认同的是人力资源方面的问题（43%的人反对）。另外在组织结构和战略方面意见比较矛盾，回答同意和不同意的基本持平整体情况：从涉及的46个子系统来看，对企业的拥有感（均值0.91）是最强的。而晋升管理（均值-0.72）、挽留人才（均值-0.66）和绩效指标方面（均值-0.45）是最弱的。企业变革准备涉及的各个子系统1.00.50-0.5战略领导理念／信仰组织结构管理流程运营流程人力资源核心能力 0.30市场策略0.24企业目标 0.22

竞争对手–0.05产品/服务-0.13财务计划–0.18远景目标-0.21绩效指标-0.45拥有感0.91

风格 0.21变革管理 0.16支持 0.15动机 0.62自豪感0.54参与感 0.44创新 0.41氛围 0.35敢于冒险 0.33

韧性 0.15价值观 0.12岗位职责 0.46

汇报关系-0.06组织结构-0.21工作规划0.31

沟通0.12信息技术-0.01冲突解决-0.04资源分配-0.08决策制度-0.15技能知识 0.33招聘/选择 0.17知识管理0.16人事政策 -0.15绩效管理-0.36薪酬回报-0.38发展-0.47挽留人才-0.66晋升规划 -0.72衔接合作 0.48

质量与服务0.23业务流程 0.19

持续改进-0.21一、战略方面：紫光的员工表现出相当自信和乐观，但是同时认为紫光的战略不够清晰有效有效样本总数：202份认为自己理解什么是紫光的核心竞争力相信紫光股份的业务目标是可以实现的，但是不太了解公司的业务策略认为紫光的领导在积极寻找新的利润增长点，但是对公司所掌握的市场走向信息是否及时准确表示怀疑一、战略方面（续一）有效样本总数：202份认为自己理解行业内的趋势会怎样影响紫光股份的发展，但是对公司是否针对不同行业采取了有效的行业竞争策略没有把握对公司是否了解竞争对手的策略意见有分歧（同意和反对的分别占38%和41%）对公司是否知道哪个行业是应该重点发展的有分歧。认为公司在预测和满足客户需求方面做得不够好一、战略方面（续二）有效样本总数：202份多数人不同意或者不能肯定公司在预算和计划的制定上所作的努力是恰当的多数人不同意或者不敢肯定公司有十分清晰的长期战略和经营理念认为公司没有有效的绩效考核体系来帮助监督公司是否在向既定的业务目标前进对公司的高层领导在提供高质量产品/服务与创造利润之间是否能维持适当的平衡不敢肯定三、理念和价值方面：很多理念和价值在紫光的员工中都得到了认同。但是认为目前的企业氛围没有让自己发挥了最佳表现有效样本总数：202份紫光员工在理念和价值方面认同的方面比较多，是整个调查中认同最高的一类但是认为公司在尽量支持和满足员工个人生活需求方面体现出的灵活性不够另外认为目前企业的氛围不能激励自己发挥最好的工作表现而且41％的人在管理层是否对下面提出的建议表示重视这一问题上没有表态四、组织方面：认为自己职责清楚，但是公司的组织结构有一定问题有效样本总数：202份认为自己清晰地理解自己的工作职责，而且能够自行决定具体的工作任务以达成工作目标。但是对自己的岗位职责和程序是否有明确的文字定义和描述有意见分歧认为可以从直接上级处获得支持以成功履行自己的工作职责，但是不认为公司现有的组织汇报结构有效率，不认为其能帮助自己达到工作目标认为自己理解自己的日常工作怎样影响其它部门，但是认为公司各个组织之间工作有重复，管理不够简明有效，公司目前的组织结构不能支持五年业务规划的实现。对公司是否能根据市场的改变作出迅速反映不能肯定五、管理流程方面：一般对自己的工作比较有把握，但是不能肯定管理层能了解下面情况，合理分配资源，作出正确决策有效样本总数：202份知道对自己如何安排工作负责，但是不是十分肯定公司能够依照轻重缓急来安排工作，也不能肯定现在的业务规划流程能帮助公司达到目标认为自己充分利用了可以使用的沟通工具，如内部新闻，公告和商务邮件等。认同自己的直接上级经常和自己沟通想法和决定。但是不认为管理层对下属组织中存在的问题有清晰的了解五、管理流程方面（续一）有效样本总数：202份对紫光目前的计算机系统是否能提供自己需要的信息，帮助自己提高工作效率意见有分歧认为高层领导在内部管理出现问题时会以行动去解决，但是44％的人对此没有表态。关于对公司事项提出置疑是否会惹恼管理层有一定的担心，对公司有相应的流程来解决工作中的问题和矛盾不是很认同五、管理流程方面（续二）有效样本总数：202份一定程度上认为自己参与了预测自己工作领域的资源需求（如人力/设备/资金等），但是不太认为公司把员工安排到他能发挥最大价值的地方多数人不太了解高层领导是否能充分理解业务运作，并得到足够信息以制定正确决策。而且一旦决策作出，不太认为它们在股份公司内得以有效执行。不认为公司有衡量决策成果的方法六：业务流程：有效样本总数：202份认为自己的工作部门与其它部门合作来达到它的业务目标上做得不错基本认为紫光股份在努力为所有客户提供高质量的产品和服务认为自己的部门在努力寻找和其它部门合作的方法，但是不是十分了解别的部门遇到的问题和困难不太认为自己参与了公司产品/服务的持续改进七、人力资源：人力资源是员工最不认同的方面有效样本总数：202份基本认为公司的员工都有适当的技能以达成工作目标相信公司招募的员工都是高素质的基本认为公司鼓励自己与组织内的其它员工分享经验和知识几点值得注意之处认为自己了解行业趋势，认为自己知道紫光的核心竞争力，也相信紫光能实现业务目标，但是不认为紫光知道自己应该怎样去做（包括市场策略等）认为紫光在努力地向客户提供高质量地产品和服务，但是既不认为自己参加了产品和服务的持续改进，也不认为紫光能有效预测和满足客户的需要认为自己努力工作，并知道这样做紫光会更有机会成功，但是目前的企业氛围不能让自己发挥最佳工作表现认为自己的直接上级经常与自己沟通想法和决定，但是不认为管理层了解下面的具体情况认为自己的工作部门与其它部门合作来达到它的业务目标上做得不错，但是不了解其它部门遇到的问题和困难认为自己的技能可以胜任工作，但是公司没有在自己的个人发展上进行有效投资几个矛盾之处如果参加组织调研的人员代表紫光股份的典型人员结构，那么可以看出公司内部人员的年龄和工作经验偏低，是否这与调研中发现紫光在晋升规划和挽留人才方面存在联系？几个相关联之处从调研中了解到的可以利用的和需要迅速克服的方面能够加以利用的需要迅速克服的紫光的员工对企业强的拥有感，作为紫光人自豪感强，有好的工作动机，这些都是在企业变革中要加以利用的而人力资源方面，包括晋升规划、挽留人才、培养个人发展等方面，都需要迅速加以提高此外，通过对问卷中的开发问题调研，对参加调研者提及的五大强项和五大弱项总结如下对于强项，被调查人比较认同的是：品牌形象，主要认为清华紫光有比较好的品牌和企业形象政府／清华的资源人力资源：认为员工质量和素质水平较高对于强项，被调查人比较认同的是：管理／管理制度：认为紫光缺乏有效的管理手段和制度体系人力资源:认为紫光在绩效、薪资体系和人员的晋升等方面做得很差战略层面：认为缺乏明确的发展方向和目标值得注意的是人力资源和企业文化层面，同意和反对的比例几乎相同,反映处在这一问题上的矛盾之处:一方面认为紫光在资源和大的方向上存在优势,而落实到具体细节时,则成为员工认同比例最低的部分说明影响因素定义战略(续)市场策略在特定市场内，公司建立的提供产品服务的方法。合作关系客户公司产品和服务在内部及外部的一些使用者。产品由公司生产或提供货物和技能。行业趋势由于竞争、全球化、政府、规则、职工等等造成的行业变化。由两个或多个组织为商业目的建立的具有共同职责的联盟。关系子系统定义一份详细的公司目标，包括消费者、评估建议、核心能力、市场、竞争结果。使命/远景理念/信仰：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强关系子系统定义创新沟通和发展新的有价值的思想、办法和解决途径。传帮带激励氛围勇于冒险为未来建立一个强大的公司而所做的积极行动和投资。一种情形或思想方式，促使某人按一种特定方式行动。在公司内部突出的行为和态度。在条件并不确定时，敢于创新。理念/信仰(续)关系子系统定义参与感多样化意识并适应个人背景上的差距，协调工作关系(例：文明，兴趣，事业目标)。对他(她)工作的重视、愉快和满意程度。积极地投入和参与某一情况能影响自己或公司状况。韧性公司对于变革有快速响应能力。自豪组织结构：为支撑现有或新的产品和服务，公司内部能力、权力和职责的配置关系子系统定义组织结构职位与职责汇报关系公司的构造和现状。在公司内，个人之间进行的直接和间接的有关工作的交往。个人把握的位置和他(她)的具体工作任务和行为。管理流程：为提高质量和服务，领导和管理公司的流程关系子系统定义沟通资源分配工作规划决策制度在公司内部的资源分配。资源包括金钱、时间、信息、人力、原材料和设备。在一个行动发生前决定完成目标需要什么因素。公司决定公司决策的流程，包括对员工有关公司发现的沟通。冲突解决有选择的行为过程，用来回答问题和由公司困难产生的顾虑。流程和工具的运用