第三章工作分析与工作设计

案例导入：

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。

有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。

思考：1、为什么会发生操作工和服务工拒绝清扫这样的问题？2、你认为怎样才能避免这样的问题发生？问题引出机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工工作说明书中没有清扫地板的条文

有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始工作说明书中没有清扫的条文得出结论必须要进行工作分析和工作设计分析：第三章工作分析与工作设计主要内容：工作分析及其相关术语工作分析的程序和方法职务说明书的编写工作设计的内容与方法学习目标理解工作分析在人力资源管理中的意义了解工作分析的典型工作任务掌握基于典型工作任务要求的基本理论与方法掌握工作分析与工作设计的区别培养工作分析与工作设计的基本技能讨论：为什么会出现以下这些问题？有的员工不知道自己该做什么；有的人工作量很大，做也做不完；有的人没活干，整天喝茶、看报、上网打游戏；有的人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担；有时候招聘的员工，常常不符合要求；公司投入了培训，却达不到期望的效果；公司付出了巨大的薪资总额，而有员工抱怨工资太低；一、工作分析的涵义通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，确定该项工作的任务、性质和相对价值以及任职资格。工作分析是对组织中各项工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。6W+1H:What:做什么Who:谁来做 When:什么时间做Where:在哪里做Why:为什么做forWhom:为谁来做How:如何做职务描述：

（1）工作基本资料（2）工作详细说明（3）组织提供的聘用条件任职者说明：（1）资历要求（2）心理要求（3）生理要求工作分析的基本内容：

1.工作要素：工作活动中不能再分解的最小动作单位。

2．任务：为达到某一特定目的而进行的一系列相关活动或要素。

3.职责：特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。

4.工作：（1）工作任务。如销售工作、行政工作、人事工作（2）由一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。工作对应一项或多项职责。

第二节工作分析相关术语及程序

5.职位：根据组织目标为个人规定的一项任务及相应的责任。职位与个人是一一匹配的。

6.职务：组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合。

7.职系、职组、职级、职等

职系：工作性质相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。

职组：若干工作性质相似的职系组成的集合。

职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格相似的职位划为同一职级。

职等：职级的归纳成为职等。职系、职组、职等之间的关系与区别

职等职职组系职级

54321员级助级中级副高职正高职

高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师医疗卫生护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级会计师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农技人员农技员助理农艺师农艺师高级农艺师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对职业职务职责职位任务要素基本术语举例：某公司工作分析的典型工作任务1.人力资源部负责宣传工作分析的重要性，为顺利开展奠定基础。2.人力资源部负责明确工作分析的目的，向各有关部门提出具体目标和要求。3.人力资源部组织公司相关人员进行培训，掌握工作分析内容和程序。4.人力资源部和相关部门运用正确的工作分析方法开展工作分析活动。5.编写职务说明书，形成工作分析成果。6.运用工作分析成果，根据环境变化和工作要求进行工作设计。案例：我们为什么拿这么多薪水？（工作分析与薪酬管理）“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。

有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。

讨论问题：

公司的平均薪酬水平高于市场水平，为什么仍有员工感到不满？你认为如何解决这一问题？（工作分析是工作报酬决策的依据：了解不同岗位的任务、职责、责任以及所需具备的资格要求做好工作分析。）工作分析人力资源规划招聘培训开发职业生涯发展绩效管理薪酬公平工作分析的地位工作分析人力资源规划招聘培训开发职业生涯发展绩效管理薪酬公平1.实现工作用于标准化2.确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容3.确定员工录用与上岗的最低条件4.为组织确定人力资源需求，制定人力资源计划提供依据5.确定工作之间关系，以利于晋升、调动与指派6.提供工作评价依据，为建立合理的工资和奖励提供依据7.为制定考核程序与方法提供依据8.获取有关工作与环境的实际情况，利于发现员工不满济效率下降原因9.为改进工作提供必要资料，为组织变革提供依据工作分析的作用：

“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。

案例：王强到底要什么样的工人听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”

讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？（从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。）

时机：组织创新工作分析的时机

创建新的组织：直接为招聘提供依据

组织战略调整：战略带来工作内容、性质变化

组织创新：技术革新、管理创新等—了解工作职务的特征—选择工作分析人员—制定工作分析计划实际收集分析整理工作说明书工作规范前期准备阶段收集分析阶段结果整合阶段工作分析的程序案例：luna的工作分析人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。老板非常支持Luna的做法，并很配合地作了宣传和动员。

Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也曾做过工作分析，还根据分析结果进行了大幅度的调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多的工作。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。思考：1、你认为Luna的前任在进行工作分析时存在哪些问题？ 2、如果你是人力资源部的员工，请你向luna提两条建议以有利于推进Luna的工作分析活动？第二节工作分析的常用方法

问卷调查法

访谈法

观察法

工作日志法

关键事件法

工作参与法

技术会议法需要多种方法的结合定性研究与定量研究一、问卷法以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作相关信息的方法。优点：适用范围广，形式多样，便于定量分析缺点：技术要求高，被调查者可能不配合，回收较为困难。一份完整的问卷包括：

封面信

指导语

问卷和答案

编码及其它资料问卷举例

日期：————————公司名称：————职位与职称：————————所属部门：————所属科室：————主管姓名：————总公司、分公司或地区办事处：————————1.说明工作的主要职责：————————————2.其他较不重要的职责：————————————3.请列举你所用的工具：持续使用经常使用偶尔用及

————————————————————————4.做此工作需要何种教育程度？（请勾列出）

高中以下

高中

大专

大专以上5.担任此工作需要多少年的有关的工作经验

(不用经验(1到3年(10年以上

(3个月以下(3到5年6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？

(两周或少于两周(6个月(两年

(三个月(1年(三年二、访谈法访谈法是工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。主要类型：个别访谈法（个别面谈）工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。群体访谈法（集体面谈法）多名员工从事同样的工作时使用。管理人员面谈（主管面谈）访谈法优缺点优点：由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。

双向沟通，能够详细、深入地收集工作分析资料。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲，需要一定的谈话技巧，成本较高，结果分析比较困难。访谈的一般过程1．准备阶段：确定访问的方法、确定访问对象。2．进入访问：指导性发言，面谈的目的、面谈内容、被面谈者合作的重要性和意义；引导并鼓励对方谈话。3．提问：问题的内容、提问的方式4．记录和整理资料：当场记录与事后记录访谈时提出的典型问题

你平时需要做哪些工作？

主要的职责有哪些？

如何去完成它们？

在哪些地点工作？

工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？

基本的绩效标准是什么？

工作有哪些环境和条件？

工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？

工作的安全和卫生状况如何？工作分析人员观察所需分析的工作的过程。优点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求适用：

适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。缺点：难以获得任职者合作以及获得任职者资格要求。不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。三、观察法观察提纲举例四、工作日志法

工作日志法：是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析法。五、关键事件法

关键事件法是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和最关键的部分进行评定的方法。

一是记录导致事件发生的原因和背景；二是记录员工特别有效或多余的行为；三是记录关键行为的后果；四是记录员工自己能否支配或控制上述后果。关键事件法举例下面是一项有关销售的关键事件记录，通过记录分类，总结出销售工作中的12种行为：①对用户、定货和市场信息善于探索、追求；②善于提前作出工作计划；③善于与销售部门的管理人员交流信息；④对用户和上级都忠诚老实（去掉），讲信用；⑤能够说到做到；⑥坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；⑦向用户宣传企业的其他产品；⑧不断掌握新的销售技术和方法；⑨在新的销售途径方面有创新精神；⑩保护公司的形象；⑾能熟练地结算账目；⑿工作态度积极主动。优点：

能够识别提高员工绩效的关键因素

适用于工作周期较长以及工作者的行为对组织任务的完成具有重要影响的情况

建立的工作行为标准准确。

缺点：

描述不完整，花费时间多，对中等绩效员工难以设计六、技术会议法：召集管理人员、技术人员举行会议，讨论工作特征与要求。七、工作参与法：由工作分析人员亲自参加工作活动，体验整个过程，从中获取工作分析资料。第四节职务说明书的编写内容要素基本资料（工作标识）本职工作（工作概述）工作内容（直接工作责任）任职资格（工作规范）工作环境和条件编写要求内容详尽、完整语句简洁、逻辑性强用词标准工作说明书范例.某公司市场拓展经理职位名称市场拓展经理职位代码所属部门市场部职系职等职级直属上级市场部经理薪金标准填写日期核准人职位概要:制定并组织实施市场拓展的整体计划及策略，实现公司的市场拓展目标。工作内容:

%规划、组织、实施、协调公司市场策划及广告业务；

%把握市场动态，制定产品拓展的整体策略并予以实施；

%建立并优化市场拓展业务体系；

%制定并组织落实市场运作的年度、月度计划；

%定期提交市场拓展情况报告和市场分析报告；

%组织实施试销售，建立价格体系；

%建立管理与市场活动相关的关系网络。任职资格:教育背景:◆公共关系、市场营销、企业管理专业本科以上学历。培训经历:◆受过市场营销、公共关系、产品知识等方面的培训。经验:◆3年以上市场拓展、市场销售工作经验。技能技巧:◆对市场营销工作有较深刻认知；◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力；◆具备业务规划能力；◆熟练操作办公软件；◆优秀的口头及书面表达能力。态度:◆强烈的进取心与高度的工作热情；◆良好的团队合作精神；◆较强的观察力和应变能力。工作条件:工作场所:办公室。环境状况:

基本舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。直接下属

间接下属

晋升方向

轮转岗位案例:华益国际食品有限公司的问题

华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了国内市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到十二条，人员也增加到上千人，随之而来的是管理上暴露出的种种问题，最为突出的是报酬问题。各部门人员都觉得自己付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为不公平。生产部门的人强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季。车间温度高达40多度，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调，我们整天在外边跑，既辛苦又承受着巨大的心理压力。还有的部门强调自己的责任重大等，大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配?唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始。问题：

为什么专家决定从工作分析开始解决问题？用工作分析的相关理论分析为什么该企业会出现管理上的混乱？案例：工作分析与岗位说明书的调整“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能与及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”问题：（1）产生以上问题的根本原因是什么？（2）请运用工作分析的相关内容进行分析（3）人力资源部经理应该如何改进？案例：每天都做同样的事情小张是飞轮汽车公司的一名优秀工人。他在公司多年，技术娴熟，产量最高，差错率低，因此工资为18元/小时（平均为13元/小时）。但大家没想到，他居然辞职了。当人问其原因时，他说：“每天做同样的事，太没意思了，当旅客座椅从生产线上下来后，我就把它们放进车里，用4个螺丝将其固定，这样我一个小时可装20辆车，这样的工作做了两年了，再做下去，我会疯的。两月后，有人在一家修理厂看见他，他现在的工资是15元/小时，但他说，现在的工作更有意思，因为每辆车的故障是不同的，我必须找出故障所在，并且用不同的方法来处理。从上例可以看出，有些人喜欢不同的工作，或者喜欢更丰富的工作，报酬的多少并不是人们选择工作的唯一标准。所以对工作需要重新进行设计。第五节工作设计一、什么是工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在企业中与其他职务关系的过程。工作分析与工作设计：不同点：工作分析是对现有职务的客观描述；工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；共同点：都形成职务说明书和职务规范。工作设计的重要性影响工作的执行情况影响员工对工作的满意度影响员工的生理与心理健康原则与要求满足企业劳动分工与协作的要求满足不断提高生产率，增加产出的需要工作环境的需要多样性完整性阐明意义设置职务反馈

案例：工作目标的设定美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。问题：1、从案例中你获得哪些启示？四、工作设计的方法（一）工作简单化（专业化）

公元前4世纪，古希腊学者瑟诺芬就对劳动分工进行了论述：“在制鞋厂，一个工人负责鞋底，一个工人进行裁减，一人制作鞋帮，再有一人组装。”这里进行工作设计的思想就是高度专业化能把工作做得更好。2000年后斯密也以制针业为例说明了同样的道理。他认为，如果一个工人没有受过专门训练，一天也做不出一枚针来。但若把制针的程序分解，每一步由专人来做，如一人抽线，一人拉直，一人间断，一人磨尖，一人打孔并磨角，这样一来，平均一人一天可生产48000枚针。可见工作分工可以以惊人的速度提高工作效率。（二）工作轮换让员工工作多样化，避免产生厌倦。两种类型：纵向：升职或降职横向：轮换原材料工人乙工人甲工人丙安装地毯安装座位安装仪表产品时间1原材料工人乙工人甲工人丙安装地毯安装座位安装仪表产品时间2（二）工作轮换优点：拓宽了员工工作领域，使员工获得更广泛的工作体会。缺点：只能短期内解除工人的厌烦感，没有从根本上解决问题；增加培训成本，可能会导致生产效率的下降；使偏爱在选定领域中需求更大发展的员工积极性受打击。（三）职务扩大化增加某职务所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。工作扩大化前原材料工人乙工人甲工人丙安装地毯安装座位安装仪表产品原材料工人乙工人甲工人丙安装地毯安装座位安装仪表产品工作扩大化后优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，降低工人对原来工作的单调感和厌烦情绪，从而提高工人对工作的满意程度；提高生产率，削减工人。缺点：没有改变工作性质，工作对每一个工人来说仍然是厌烦的和令人不满的。（四）工作丰富化纵向扩大工作范围，改变工作本身内容的一种工作设计方法。其理论基础是赫兹伯格的双因素理论。以汽车制造的工作过程为例，把一堆金属框架做成汽车车门。在工作丰富化以前，操作工人的责任是每天制造一定数量的车门，原材料的输入和产品的输出是通过传送带系统来控制的。工作丰富化以后：

责任：不仅有责任控制产品质量，而且要保持生产的计划性、连续性和节奏性，使每人都感到有责任完成一件完整的工作。

决策：给工作者更多的工作自主权，以提高他们在工作中的权威性和自主权。

反馈：把工作成绩和效果及时反馈给本人知道。

考核：根据工作者达到工作目标的程度给以奖励和报酬。

培训：为满足工作者的成长和发展的需要，提供学习的机会。成就：通过提高工作者的责任心和决策的自主权，来培养他们对所做工作的成就感和价值观。

优点：提供了更大的激励和更多的满意机会。提高了工作者的激励和满意程度，就能提高他们生产的效率和产品的质量，并且还能降低离职率和缺勤率。缺点：为使工作者掌握更多的技术，就必然会增加培训费，及支付更高的工资。绩效低下的原因不是缺少激励，而是员工技能水平等原因，职务丰富化缺少意义。要考虑员工的个人意愿。（五）灵活工作时间

1.灵活安排上下班时间

2.缩短工作周

3.在家上班与远距离工作§四种时间设计：

1.弹性工作制

2.远程办公

3.工作分担

4.紧缩工作周（六）工作与工作小组以工作团队或小组为单位设计工作1.特别小组和质量小组2.最小生产单元组3.自主工作小组

（七）以员工为中心的再设计在同一群体内的工作者对组织中的一项特定或相似的工作会做出根本不同的反应。如何进行工作设计取决于所设计的工作能给员工提供多少满足他们个人需要及实现组织目标的机会。工作成果取决于工作和个人的不同类型。即个人工作成效以及从工作本身所获得的满足，取决于工作设计的方式和对个人有重要影响的需要及目标的满足程度。

组织在进行工作设计时，必须考虑工人间存在的重要差别。如果所设计的工作能使工人们相信，只要经过努力就可以满足个人需要并达到组织目标，这样工作积极性和成效势必高。

要求管理者根据工作人员的不同需要分别设计一项工作，在实际中是不可能做到的。然而可以把需要分成高级（自尊、地位和自我实现）和低级的需要（安全、有保障及社交），由此进行两大类的工作设计。一类工作者可按要求满足低级需要，他们积极地寻找常规性的工作。另一类工作者却以挑战性、而且可以提供个人成长和进步机会的工作而满足。由于大多数组织提供的是容易满足低级需要的工作