关于导入自主管理考核体系的分析

——关于导入自主管理考核体系的分析自主管理和绩效考核要点1.关于导入自主管理考核体系分析的原由。2.自主管理。3.绩效管理和绩效考核。关于导入自主管理考核体系分析的原由根据董事长和总经理在2013年用经营思想开展工作的指导精神，各单位各部门开展自主管理和承包制，进而导入绩效管理，推行由管考委组织的绩效考核，考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：1、公司总经理（管考委代理考核）考核副总经理、总监、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总或总监意见）；2、公司副总经理（总监）考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由审计总监负责考核，公司提供相关参考依据。自主管理是大势所趋100年前的泰勒的科学管理不相信人的主动性，认为只有对员工施行控制才能使管理行为有效，它以管理者控制为主，是一种被动管理。现代管理理论认为，人是可以自制并能自动激发的。如能给员工提供自主管理的机制，他们会自发的将个人目标和组织目标融合起来，管理者的作用就是调动个人的主观能动性，激发人的内在潜力，发挥员工的创造性，如今，在快速求新的知识经济时代，传统的被动管理已无法适应时代的发展，推行自主管理乃是大势所趋。

实现控制的七个工具信息系统报告系统会议系统关键指标岗位设计和任务控制调配人员设置企业控制部门为什么激励让人行动的五道门（五道门开启人的动力机关）利益和好处：利益是人最大的行为动机规范和价值观：提出信念系统的原因感受和习惯：没有动机也是一种动机自我定位和自我表现：让员工的自我得到充分表现感情和关爱：让煽情恰到好处

激励的五力模型1拉动力423压力推动力自我激励力5规范力五根手指才能把人抓住拉动力：使命感，让员工发自内心做事情推动力：钱的激励压力：引入竞争机制提升效率规范力：巧妙运用员工心理、道德与社会规范激励自我激励力：了解员工真正的动机和需求，是最稳定和持久的内在激励力量

激励的十应/十诫我们要选对“做生意的人”/不要认为谁都可以“操纵”。我们给的激励应该是员工需要的/而不是我们认为他需要。让员工承担责任/而不仅仅是服从命令。我们要一视同仁/而不要不公平。要个性化的激励/而不要一视同仁。要慢点下手/不要一味求快。要果断做决定/不要一拖再拖。要高标准，严要求/不要降低标准。期待最好的/而不要老骂人没出息。学会运用榜样的力量/而不是老板的独角戏。自动控制系统把企业看成机器的话，它有几个部件组成

目标

投入生产/服务流程产出管理者所做的事情制定目标目标是否实现改变实现目标所谓自动管理就是做一件事情过一段时间自动测量一下有什么结果

自动控制系统在企业中如何运用？最常用的自动管理工具是预算预算是他对整个企业进行自动控制的一个工具自动控制系统最大的作用就是能够帮助你和员工自动确定方向管理一个小部门，也同样可以用自动控制来管理所有的系统都是帮助你节省大量时间的系统，最高明的管理者是消灭管理。什么样的控制是有效的呢？控制什么：计划值数字有可比性比较周期对比要及时一年之内不改变计划值当事人对自己能负责的部分负责过去不算数关于管理控制的理论其实都是在讲自动控制系统系统意义：规规矩矩做事，实现应该完成的目标公司的指标量：订单量反馈率回款率

控制的真义不是事后去惩罚某个人而是事前就想办法让不该发生的事情不发生激励遵循的八项原则物质激励：死工资要少奖金要准确福利要均匀出发要慎重精神激励：激励要及时激励要宣传激励要并轨激励要跌价什么是自主管理

自主管理是指一个组织的管理方式，主要通过员工的自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，自我解决问题，以变被动管理为主动管理，进而自我提高，自我创新，自我超越，推动组织不断发展与前进。实现组织共同愿景目标。

自主管理是将决策权尽最大可能向组织下层移动让最下层单拥有充分的自主权，并做到责任权利的有机统一。自主管理为每一位员工都提供一个参与管理的渠道，它强调自律，主要运用员工内在的约束性来提高责任感，使他们从内心发出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指导自己的行为。

自主管理的主要特征（1）组织结构扁平化

传统的企业组织通常是金字塔式的，自主管理要求企业的组织结构应是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。只有这样的体制，才能保证上下级的有效沟通，下层才能有直接体会上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一层的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解，互相学习。整体互动思考，协调合作的群体，才能产生巨大的持久的创造力。（2）领导的角色转变

传统的领导角色往往颇具“一夫当关”“指挥全局”的气概，领导作用主要是指挥，控制，协调，这已不适应时代的发展。当今最前沿的管理理论——学习型组织理论指出，领导的创新角色应是设计师，服务员和教练员。自主管理下的领导角色亦然。领导者应效力与建立组织共同愿景目标，重视每一个员工的作用，通过自主管理引导员工为实现这一目标自觉的投入，并在这一过程中释放出潜在的能量，促进企业的不断发展。（3）组织成员自主学习，自我更新

在“自主管理”的团队中组织成员能够不断自主地发现问题，同时不断学习新知识，不断地提高劳动技能，不断改善和提升工作效果，不断进行创新。真正做到敏学日新，使组织自主地进行新陈代谢，保持企业健康向上，焕发勃勃生机。

自主管理与制度管理的关系

自主管理并非不要制度管理，更不是“自由管理”。制度管理是基础，企业的规章制度是各项生产经营活动的基本保证，当企业在经历了严格的制度管理阶段后，各项管理从无序状态走向有序状态。各项制度内涵被员工认可并自觉遵守，便可向自主管理阶段迈进，在自主管理中将以往制度下的监督命令变为员工的自觉认识和认真执行，同过有效的激励和引导，进一步调动员工的积极性和创造性，激发员工的潜能，变传统的”自上而下”的管理方式为”自下而上”的管理模式也就是说，先要通过”制度管理”的必然王国，再向”自主管理”的自由王国迈进。他是一个循序渐进的过程，是一个量变到质变的飞跃。

推行自主管理的意义（1）满足了人性化的需求

在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值得到不断实现。这将带给人莫大的愉悦和满足，激励着人们进一步发挥自己更大的创造力，自主管理顺应了现代人受尊重，自我实现这种高层次的心理需求，它充分地尊重员工，引导，帮助员工将企业总体目标转化为实现自我价值的追求。它为每个人施展聪明才智提供了舞台使员工的潜能得到发挥。创造性被激发，从而获得成功和发展，真正体验到工作所带来的乐趣和生命的意义。目前随着我们企业知识员工的不断增加，他们更加自尊更加上进，更具有事业心，因此渴望被尊重和自我实现的需求更为明显和强烈，所以企业推行自主管理也就更具有现实意义。

（2）体现了快变、巨变的时代要求

企业惟有以不变应万变才能发展生存，不变的什么——是创新，它包括管理的创新，技术的创新，产品的创新，而创新靠的是什么——是人的创造力。传统的管理模式制约着员工的创新，领导集中控制，凡是靠领导组织，安排员工没有自主权，工作热情不高，积极性不强，创造性更无从谈起。这样的企业如何产生创新力？如何应对挑战？如何长足发展？而自主管理便建立了这样一个机制，一种自我更新的机制，通过下移管理重心，充分放权，激发每一个员工的能动性和创造性，提供一个让员工自我发展不断学习，主动创新的环境，使员工的创造力最终凝聚成企业的创新力和竞争力，促进企业生产经营目标实现，保持可持续发展。

企业推行自主管理中应注意的问题（1）文化建设形成员工共同的价值观

企业文化是企业员工共同认可的价值观和行为方式，是企业活的灵魂。文化建设的目标就是要使企业愿景目标，各项规章制度等被员工认可并愿意为之付出不懈的努力，这是推行自主管理的基础，否则自主管理无从谈起。在员工中营造了一种人情味与亲和力。所以能引起员工的共鸣，也极大地激发了员工的凝聚力和团队意识。“缺陷自我身边止，不犯缺陷不传递，日清日结日更高，分析主观更有效。”当这种文化理念形成他们共同的价值观时，他们就会自觉遵守与维护，做到自我约束自我控制。

（2）领导要充分授权

在推行自主管理的过程中，领导有必要充分授权。要尽量把责任落实到最终的执行者。减少下属的依赖性。领导授权不意味着权利的丧失，反而会意味着权利的加强，传统的管理，领导注重于控制下属的行为，而自主管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。领导不再依靠权威，而是靠影响力，不再是简单的控制者，而是新观念的传播者，是共同愿景的设计者。与此同时领导者将会得到更大的回报。这一回报同时将使员工更具有能力，并感到深深的满足和成就。而这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权利和称颂更为深远。

（3）不断提高员工素质员工的素质水平是我们推行自主管理的条件之一，高素质的员工对任何企业的文化和个性规章制度有教深层次的认识，也能敏锐地捕捉到工作中存在的问题，方法和对策也会更科学和有效。大凡高素质的员工都会有自己的目标和理想,这样就源于组织引导，目前我们企业学习型组织创建活动便是一个很好的载体。通过学习型组织创建,使团队的学习力不断增强,员工素质不断提高，团队成员为了共同愿景的实现，把个人价值的实现与企业目标有效结合起来,自觉地进行自主管理，而通过自主管理当个人价值不断实现，企业给予其高度的认可和回报时，就会激发个人不断学习,不断地提高,不断创造新的价值，形成良性循环。（4）建立相应的激励机智要使自主管理能扎实，持久地开展下去，必须建立和健全相应的激励机智，以充分调动；保护和发挥职工自主管理的积极性，对开展自主管理卓有成效的班组或课题小组的经验，可以通过成果发布会进行推广，可通过“自主管理部门”、“免检车间”命名等形式进行必要的物质奖励和精神激励，以次使员工更感责任的重大，也使自主管理的行为和范围向纵身发展。

自主管理是管理的最高境界。今天,一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理,而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平,不能自主管理的员工不是好员工,缺乏自主管理的企业也绝不是好企业。只有积极地调动每一个员工的积极性和创造性,形成喷涌的源头,才能为企业的发展源源不断地注入活力。

自主管理的推进各单位各部门绩效考核小组车间（分公司）、科或室绩效考核小组绩效考核小组各单位管理者车间（分公司）、科或室管理员企管与督考委员会企管与督考委员会自主管理的活动程序选择主题设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查制定巩固措施目标可行性分析是否达到目标制定下一次主题是否PDCA自主管理的活动程序自主管理成果发布的意义可以交流经验，相互启发，共同提高；鼓舞士气，满足部门成员自我实现的需要；现身说法，吸引更多员工参加自主管理活动；使评选优秀自主管理部门和优秀成果具有广泛的群众基础；提高自主管理部门成员科学总结成果的能力。自主管理活动有关的奖励制度有以下三种：（1）活动完结的奖励（2）自主管理活动优秀单位的表扬（3）自主管理活动优秀个人的表扬自主管理的一大特征：这是一种由公司、部门安排了预算计划的有奖励制度的群众活动。这种制度是将在发表会上所作的成果发表及综合整理所得的自主管理活动资料，由管考委给予正确的评价，并给予奖励，以肯定活动的努力与成功。这样做，可以鼓励大家朝向另一个目标前进，更具信心地展开另一次活动，这也是奖励制度的目的。

绩效评估的意义与目的员工调迁、晋升、离职重要标准员工报酬与地位决定的依据组织对员工的评估反馈决定培训对象,促进人才开发、合理利用重新制定工作计划绩效评估成功的基本条件高层经营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示强烈的关心根据行业、规模，应采用适合公司经营实况的制度设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行绩效评估制度设计要点1．结果之把握2．定量的表达3．可控制的项目4．重视利润5．综合评估6．将来的实力亦须评估7．计划值或基准值为提高绩效的一种手段8．趋势管理9．绩效奖励绩效管理的常见问题高层管理与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进信息平台不能有效地提供考核数据绩效管理系统设计过于复杂员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接绩效管理：概念绩效管理是管理者与员工持续的交流过程。在这个过程中，员工和管理者通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成理解，以不断提高绩效。绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。进行绩效管理的好处对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资：使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解：当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。绩效管理：特征绩效管理人事考核计划式判断式过程评价表问题解决寻找过失双赢得－失结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性绩效管理与人事考核的区别绩效管理原则澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标；是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升；依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。有效绩效管理系统的三个特征1、为实现目标的决心清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。2、绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）。3、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效管理：主要任务确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI（关键绩效指标）；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。绩效管理：职责绩效管理是领导和下属共同的责任，是领导和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；领导有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；领导有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。管考委负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。绩效管理：流程A：绩效辅导与改进C：绩效评价P：绩效计划D：绩效沟通绩效目标KPI绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励考核期初考核期初考核期末考核期末总目标的分解，符合SMART原则绩效管理的核心重要而非必要的内容绩效管理流程：绩效目标当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标。以岗位工作职责为基础以工作目标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心（BSC运用平衡计分卡指标体系）

SMART-A原则

Specific具体明确的

Measurable可衡量的

Achievable可实现的

Relevant工作相关的

Time时间

Agreed一致同意的简单原则绩效目标一般自上而下设定每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。绩效管理流程：绩效辅导是绩效管理的真正核心；是获得指导，提高绩效的过程；辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；通过辅导，领导可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使领导清楚员工所需要的支援和帮助。绩效管理流程：绩效评价不是简单给个考评结果；评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身；管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工的成长比短暂的善意安慰更重要。绩效管理流程：评价误区光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击；中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是；逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。企业在奖励员工方面常犯的错误需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人；要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人；需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；需要