工业企业年度综合生产计划的制定

第五章生产计划基本要求描述企业生产计划体系，解释生产计划体系中各项计划的含义和作用；解释生产能力的概念，种类，用途；描述合理利用生产能力的途径；描述编制综合生产计划的程序；解释综合生产计划与主生产计划的联系和区别；描述编制的生产计划和步骤。重点难点企业生产计划体系生产能力测定描述编制综合生产计划的程序；综合生产计划与主生产计划的联系和区别；编制的生产计划的方法和步骤。本章提要第一节工业企业生产计划体系一、工业企业计划管理体系组织目标利润计划产品及市场计划销售计划生产计划人力资源及工资计划原材料采购计划设备计划资金计划能源动力计划技术组织措施计划……经营预测组织目标产品和市场计划资源计划财务计划产品需求预测生产计划大纲粗能力需求计划主生产计划能力需求计划物料需求计划物料供应计划车间作业计划最终装配计划长期计划中期计划短期计划工业企业生产计划体系二、工业企业生产计划体系1、根据计划期长短，生产计划可分为：

长期计划：一般5年以上；中期计划：一般指年度或6~18个月；短期计划：一般指月度以内；2、年度综合生产计划（1）年度生产计划大纲规定全年的总任务计划指标：品种、质量、产量、产值（2）产品出产进度计划把全年生产任务分配到各季和各个月份的计划（3）外协计划关于全年外协的品种、数量、厂家的计划。3、主生产计划主生产计划是每一最终产品在每一具体时间的生产数量的计划。主生产计划一般以周为单位，计划期大于产品的生产周期即可。主生产计划是连接销售与生产的纽带，是物料需求计划MRP的重要输入。4、物料需求计划MRP

MRP根据产品的结构、配方和工艺文件，把主生产计划细化为零部件生产进度计划和原材料、外购、外协件的采购进度计划。并具体确定自制零部件的投产和完工日期，原材料、外购、外协件的订货、采购和入库日期。5、生产作业计划

是生产计划的具体执行计划在空间上，把全厂任务分解到各车间、工段、班组、个人；在时间上，把年、季等较长期任务分解到月、旬、周、日、轮班、小时；在计划单位上，把整台产品分解到部件、组件、零件、毛坯和工序。生产作业计划的级别（1）厂级作业计划（物料需求计划，MRP）规定各车间的生产任务（2）车间级作业计划规定各工段（班组）的生产任务（3）工段（班组）级作业计划安排各台设备及工人的生产任务第二节生产能力的测定一、生产能力概念和种类1、概念企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的最大数量。生产能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。作业单元：一台设备、一个部门、一个企业。2、生产能力的种类：（1）设计能力（2）查定能力（3）有效能力（计划能力）二、生产能力的单位和计算有两种计量单位：实物量单位：辆、台、件、只等；投入资源的可用性单位：机时、床位等。实物量单位：1、具体产品——品种单一时，生产能力用具体产品的产量表示；2、代表产品——当企业生产多种结构、工艺相似的产品时，从中选择一种代表产品，以代表产品的时间定额或产量定额来计算生产能力；3、假定产品——当企业生产多种结构、工艺差别较大的产品时，不能选出代表产品，采用由各种产品的总劳动量比重构成的一种假想产品来计算生产能力。

tα=∑tiθitα——假定产品台时定额；ti

——i产品台时定额；θi

——i产品劳动量比重。生产能力的确定过程：1、确定企业的专业方向和生产大纲；2、做好测定生产能力的准备工作3、分别计算设备组、工段、车间生产能力；4、进行全厂生产能力的综合平衡。（1）设备组生产能力P=SFe/T或P=SFeN

P——生产能力S——设备数量Fe——有效工作时间T——单位产品台时定额N——产量定额（2）车间生产能力设备组能力ABCDEF关键设备组车间生产能力三、有效生产能力的决定因素A、工厂设施1、设计2、选址3、布置4、环境B、产品/服务1、设计2、产品或服务组合C、工艺1、产量能力2、质量能力D、人的因素1、工作满足2、工作设计3、培训和经验4、动机5、报酬6、学习率7、缺勤和跳槽E、运行1、排程2、材料管理3、质量保证4、维修政策5、设备故障F、外部因素1、产品标准2、安全条例3、工会4、污染控制标准四、学习曲线学习曲线，又叫经验曲线或生产时间预测曲线，是由美国赖特（Wright）于1936年发表的。他根据大量资料的分析研究发现，飞机生产数量的递增与单位产品的平均直接工时成反比，即当累计产量较小时，平均直接工时较大；累计产量较大时，平均直接工时较小，这种现象叫做“学习效应”。学习曲线就表明了累计生产量和累计平均单件生产时间之间的这种关系。第三节年度综合生产计划的制定一、步骤预测订单测算总产量指标生产能力状况利润、成本计划指标测算分品种产量指标新产品开发进度及能力物资供应及库存状况安排产品出产进度计划分月分车间生产能力状况销售和物资供应初步安排综合生产计划的编制步骤：1、摸清市场需求；2、分析企业内部、外部生产条件；3、拟定生产计划指标方案，进行优化；4、综合平衡，制定计划草案；5、审核、批准。1、摸清市场需求需求信息来源：需求预测：订单：通过订货会、展销会、用户访问、用户座谈会等形式。2、分析企业内部、外部生产条件外部条件：原材料、燃料、动力供应情况，外协件、配套件、外购件的供应和协作的保证程度。内部的生产条件：

报告期计划的完成情况；设备情况及其维修计划；各车间、工段、班组设备的生产能力；辅助和服务部门的能力情况；产品图纸、工艺、工装等的准备情况；技改情况；各种物料的库存和在制品情况；职工劳动情况等。3、拟定生产计划指标方案，进行优化生产计划指标：品种：质量：产量：产值：进行方案优化：量本利法线性规划法（见P124例5-6）等盈亏平衡分析法固定成本变动成本利润产量金额销售收入线总成本线盈亏平衡点Q0Q14、综合平衡，制定计划草案综合平衡：（1）计划指标之间的平衡品种、质量、数量指标之间的平衡生产计划指标与劳动生产率、工资、物资供应、成本、销售、利润、能耗等指标之间的平衡等。（2）生产任务与生产可能性之间的平衡生产任务与生产能力、劳动力、物资供应、生产技术准备、外协等方面的平衡。5、审核、批准二、综合生产计划的优化方法优化方法有：线型规划、单纯型法、运输表法、动态规划法、模拟仿真法、试算法等。1、运输表法运输表法是一种迭代方法，也称运输模型(transportationmodel),是用来在M个“供应源”和N个“目的地”之间决定一个任务分配方法，使得运输成本最小。这是一种可用来进行设施网络选址的优化方法，这种方法实际上是线性规划法的一种特殊形式，其中的“供应源”指的是制造产品的企业，而“目的地”则为配送中心。公司的某产品系列在工厂A生产，生产能力是400。随着市场需求的增长以及公司业务量的扩大，现有的三个配送中心的需求都在增长，预计分别为200，400和300。公司正在考虑再建一个生产能力为500的工厂，初步考虑建在B地。从A地的工厂向三个配送中心的单位运输成本分别是5.0、6.0、5.4元，从B地的工厂向三个配送中心单位运输成本分别是7.0、4.6、6.6元，运用运输表法确定在此情况下的最优运输方式和总运输成本。

例：某汽车厂1-6月份的市场需求量分别为：3000、3600、5200、6000、5000、4400，共计27200辆，期初库存为0。单位产品每月的储存成本为1000元，有三种生产方式的生产能力和单位制造成本如下：生产方式生产能力单位制造成本正班生产400020000加班生产60021000外包生产1000220002、动态规划法（1）划分阶段：按照问题的时间或空间特征，把问题分为若干个阶段。注意这若干个阶段一定要是有序的或者是可排序的（即无后向性），否则问题就无法用动态规划求解。

（2）选择状态：将问题发展到各个阶段时所处于的各种客观情况用不同的状态表示出来。当然，状态的选择要满足无后效性。

三、对付不稳定需求的基本策略需求时间需求时间(1)跟踪策略正常能力产量需求时间(2)不变策略正常能力产量库存缺货需求时间（3）折中策略产量第四节主生产计划的制定综合生产计划是对企业未来一段较长时间内企业的不同产品系列所作的概括性安排，它不是一种具体操作的实施计划，其下一层是主生产计划。主生产计划是把综合计划具体化为可操作的实施计划，它具体确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。主生产计划是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。所以，主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。一、主生产计划的概念床垫的总生产计划各种型号的床垫的主生产计划月床垫产量12950900型号327200400200100型号538100100150100型号74910020020012345678二、主生产计划的作用把企业计划同日常的作业计划连锁起来；为日常作业的管理提供一个“控制把手”；驱动正式的、一体化的计划与控制系统。三、主生产计划的时段与周期

时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度。划分时段是为了说明在各个时间跨度内的需求量、计划量、产出量。并以固定时间段的间隔汇总需求量、计划量、产出量。主生产计划的时段一般取周，也可以用天、月等。

主生产计划的周期（计划期）一般取大于一个完整的产品生产周期即可。四、时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度需求时区总装提前期计划时区预测时区累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻时区1总装提前期时区2时区3时区1总装提前期时区2时区3时区1总装提前期时区2时区3时区1总装提前期时区2时区3滚动期滚动期滚动期时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经进入最后装配阶段，原则上已不能更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取合同与预测之最大值。计划已确认及下达，已经开始采购和生产，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预，变动需由主管领导决定。时区3，计划以预测为主，计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权进行更改。五、MPS相关基本概念与基本公式1、毛需求量(GR:grossrequirement)是初步的需求数量,是根据预测量与合同订单需求量以及时区的不同综合考虑制定出来的。时区需求时区计划时区预测时区毛需求量=合同订单量MAX(预测量、合同订单量)预测量2、计划接收量(SR:scheduledreceipts)是指前期已经下达的，目前正在执行中的订单量，将来要在某个时段的产出数量，即以前计划的产出量。3、预计可用库存量(PAB):可用库存量是现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。4、净需求量(NR:netrequirement)是满足毛需求量和安全库存后，多余的目标数量。计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期的计划产出数量计算。

表示还需要什么?是MPS编制中的触发器。

净需求量=毛需求-（预计库存量+本时段计划接受量+安全库存量）

需求计算物料号：10000物料名称：X

提前期：1周现有库存量：8安全库存量：5批量：10时段毛需求计划接收量预计库存量净需求计划产出量计划投入量当期6/106/176/247/017/087/1571288881010101010101057661325610注：1在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量2净需求考虑了补充安全库存量6、计划产出量(POR:plannedorderreceipts)当需求不能满足时，系统根据设置的生产批量规则，计算得到的供应数量。这时计算的是建议数量，不是计划的投入数量.7、预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接受量-本时段毛需求+本时段计划产出量8、计划投入量(POR:plannedorderreleases)根据计划产出量、产品的提前期、产品的合格率等计算出的投入数量称为计划投入量。计划投入量是计划产出量的提前期的投入量。9、可供销售量(ATP:availabletopromise)：某时段计划产出量（含计划接受量）-下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。这个可供销售量就是可用于销售的产品数量，它不影响其他(下批)订单的交货，为销售部门的销售提供了重要的参考依据。

五、主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期12345512865

555522777109

5

55

566

5135

5

5

551113121081361068

5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010

2513

3

8261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存六、编制主生产计划的原则1．以销定产，以产促销．2．充分合理地利用企业的生产能力；3．经验与科学相结合；4．定性与定量相结合。5．统筹安排，综合平衡。七、主生产计划地制定步骤1.计算毛需求：MPS的毛需求量不再是预测信息，而是生产信息。2.确定计划接受量：3.计算预计可用库存量：4.计算净需求（有净需求就有出产量）5.计算主生产计划的生产量和生产时间。6.计算可供销售量;

八、主生产计划的对象

主生产计划的对象一般是最终产品，即企业的产成品和外销半成品，但有时也可能是部件、组件，甚至是零件和原材料。（1）存货式生产主生产计划的对象就是最终产品。（2）订单组装式生产由于很难预测具体的最终产品，所以