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工程部考核管理办法***管理咨询公司二零零二年十二月第一章总则为了充分调动工程部人员的积极性和创造性，严格控制工程建设的成本、质量和工期，保证工程建设高效、有序地进行。特制定本管理办法。考核对象：工程部全体员工第二章考核方法考核组织机构及职责划分总经理办公会总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。主要承担以下职责：考核制度及相关制度修订的审批；考核结果的评议和审定；办公室考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：对考核各项工作进行组织、培训和指导；对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；对考核制度提出修改建议。工程部经理职责负责本部门员工考核和等级评定；负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。考核维度考核维度是包括绩效维度、能力维度。绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核：任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。绩效考核得、等级和考核系数对应关系考核系数与得分系数对应表考核得分及系数考核得分91-12081-9071-8061-700-60个人考核系数1.21.00.80.60.4部门考核系数1.11.0510.80.5考核程序见附件第三章对工程部经理的考核月度考核考核时间：月度考核在下个月的1－10日完成。考核维度及主体：任务绩效：总经理对任务绩效进行考核。管理绩效：工程部员工对管理绩效进行考核评分。考核得分计算月度综合考核得分=任务绩效考核得分×90%+管理绩效考核得分×10%考核与薪酬：月度考核结果影响该月浮动工资；（具体参见《薪酬体系设计方案》）年度考核考核时间：元月11－15日完成个人能力和周边绩效和合同业绩考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核维度和考核主体：任务绩效：总经理对任务绩效进行考核。任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。管理绩效：各月管理绩效得分的平均得分为年度考核得分。周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神。能力：总经理对个人能力进行考核。考核得分计算：年度绩效考核得分=年度业绩合同考核得分×90%+年度周边绩效考核得分×5%（∑每月管理绩效考核综合得分）/12×5%；年度综合考核得分=年度绩效考核得分×90%+年度能力考核得分×10%；考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》考核与晋升由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。（具体参见公司《员工职业生涯管理办法》）第四章部门副经理和资料管理员考核月度考核考核时间：月度考核在下个月的1－10日完成。考核维度及主体：任务绩效：部门经理任务绩效进行考核。考核与薪酬任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。年度考核考核时间：元月11－15日完成个人能力考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核维度及主体：任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。能力：工程部经理对个人能力进行年度考核。考核得分计算：年度综合考核得分=年度任务考核得分×95%+能力考核得分×5%；考核与薪酬以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。第五章部门考核月度考核：工程部经理的月度任务绩效考核得分为工程部月度考核得分。由考核得分年度考核：工程部经理的年度业绩合同考核得分为工程部年度考核得分。考核结果应用：部门考核得分决定部门考核系数，进而影响工程部副经理和其他员工的月度和年度浮动工资。（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。第六章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本办法由办公室制定、修改并负责解释。本办法自颁布之日起实施。附表一：部门经理月度管理绩效考核表考核期间：年月至年月部门姓名岗位序号考核指标考核标准权重得分1沟通效果与下属沟通顺畅，人人际关系和谐谐；下属碰到各种问题题愿意和上级级沟通25%2工作分配合理分派工作，充充分发挥下属属潜能；对下属工作中的重重要问题给予予指导25%3下属发展帮助下属明确自己己的发展道路路，并且得到到下属认同；；指出下属的的改进点25%4管理力度有效规范下属行为为25%合计评分规则ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标101-12081-10061-800-60附表二：部门经理月度考核汇总表考核期间：年月部门姓名考核项数据来源权重得分加权分管理绩效10%员工(1)员工(2)员工(3)员工4)员工(5)员工(6)沟通效果2.5%A1工作分配2.5%下属发展2.5%管理力度2.5%任务绩效90%工程质量18%A2工程进度18%工程成本27%竣工验收18%工程技术资料的完完备性9%月度考核综合得分分=A1*100%+AA2*90%%=年月日备注：附表三：部门经理月度考核汇总表考核期间：年月部门姓名考核项数据来源权重得分加权分管理绩效10%员工员工员工员工员工员工沟通效果2.5%A1工作分配2.5%下属发展2.5%管理力度2.5%任务绩效90%工程质量20%A2工程进度20%工程成本30%竣工验收20%工程技术资料的完完备性10%月度考核综合得分分=A1*100%+AA2*90%%=年月日备注：附表四：工程部经理个人能力考核表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策能力20%4计划和执行能力20%5知识能力20%加权平均考核人签字：年月日附表五：副经理和一般员工个人能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1沟通理解能力25%2计划和执行能力25%3专业技能25%4学习能力25%加权平均考核人签字：年月日附表六：工程部经理年度考核汇总表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位维度考核项月份得分123456789101112绩效90%业绩合同81%A1管理绩效4.5%A2周边绩效4.5%A3能力10%A4综合考核得分=绩效考核得分×990%＋能力考核核得分×10%=A1×81%%＋A2×4..5%＋A3×4..5%＋A4×100%=年月日备注：1、年度管管理绩效得分分=（∑每月考该综综合得分）/12附表七：副经理和一般员工年度考核汇总表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位考核项月份平均得分123456789101112任务绩效A1能力A2考核综合得分=A1×95%%＋A2×5%%=年月日备注：附件一：管理绩效评价标准考核项ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人人际关系和谐谐；下属碰到到各种问题愿愿意主动和上上级沟通与下属保持良好的的关系，经常常与下属进行行有效的沟通通能够与下属沟通，与与下属关系一一般难以和下属沟通，下下属不愿意和和上级沟通，上上级难以了解解下属的想法法工作分配合理分派工作，充充分发挥下属属潜能；对下下属工作中的的重要问题及及时给予指导导根据下属的个性和和能力合理地地分配工作，并并能给予必要要的指导给下属分派工作比比较合理，基基本没有明显显的忙闲不均均现象；有时时会指导下属属工作给下属分派工作存存在较大问题题，导致严重重下属不满意意；从不指导导下属工作下属发展积极帮助下属明确确自己的发展展道路，并且且得到下属认认同；及时指指出下属的改改进点关心下属的个人发发展，并能提提出改进的要要求或建议对下属的自身发展展能够提出一一些意见和改改进要求不能让下属明白自自己的发展方方向，并且从从未指出过下下属的改进点点管理力度下属行为成为其他他部门员工效效仿的榜样能够严格规范下属属行为基本能够规范下属属行为不能规范下属行为为附件二：员工能力评价指标1、部门经理考核项ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标领导能力反馈和培训善于了解下属需要要，通过一对对一的反馈和和培训以帮助助他人成长和和发展能够根据实际情况况，通过培训训和反馈帮助助他人成长和和发展不能很好的利用反反馈和培训的的手段对下属的工作无反反馈和培训授权善于分配工作与权权力，并能积积极传授工作作知识，引导导部属完成任任务能够顺利分配工作作与权力，有有效传授工作作知识，完成成任务欠缺分配工作、权权力及指导部部属之方法，任任务进行偶有有困难不善分配工作与权权力，缺乏指指导员工的方方法，内部经经常不服怨言言激励了解他人的需求，善善于引导下级级积极主动地地工作，用奖奖励和表彰等等方式提高积积极性，并使使员工积极努努力地工作有制度，能够利用用奖励和表彰彰等方式提高高员工积极性性有一定的制度，但但不能充分发发挥作用，无无改进措施，员员工积极性不不高工作主要靠命令与与指示责任管理能够充分与下属沟沟通，督导员员工的工作进进展及时反馈馈和培训，让让下属对自己己的工作担负负责任能够与下属沟通，注注重过程管理理，指导和协协助员工完成成任务虽能与员工沟通但但缺乏对员工工的指导和协协助几乎不能与员工沟沟通，很少对对员工的指导导和协助沟通能力口头沟通简明扼要，具有出出色的谈话技技巧，易于理理解抓住要点，表达意意图，陈述意意见，不太需需要重复说明明语言欠清晰，但尚尚能表达意图图，有时需反反复解释意图不明，语言欠欠清晰，经常常需反复解释释书面沟通表达清晰、简洁，易易于理解，无无可挑剔几乎不需修改补充充，比较准确确的表达意见见文章基本不够通顺顺，基本能表表达清楚主要要意图文理不通，意图不不清，需作大大修改判断和决策能力创新能力工作中能不断提出出新想法、新新措施，善于于学习，注意意规避风险，锐锐意求新，在在工作中有较较大创新工作中能够努力学学习，提出新新想法、新措措施与新的工工作方法并有有风险意识按步就班，有时能能够提出新想想法、新措施施与新的工作作方法因循守旧，墨守成成规，很少提提出新想法、新新措施与新的的工作方法解决问题的能力能迅速理解并把握握复杂的事物物，发现关键键问题、找到到解决办法问题发生后，能够够分辨关键问问题，找到解解决办法，并并设法解决发现问题，能够想想办法解决，但但有时抓不注注关键遇到问题，束手无无策决策能力善于确定决策时机机，提出可行行方案，合理理权衡，优化化选择，对困困难的事件处处理果断得当当善于确定决策时机机，提出可行行方案，但在在权衡、选择择时偶有适当当，大多数日日常事务处理理果断得当能够确定决策时机机，有时能够够提出可行方方案，常求助助于他人遇事优柔寡断，缺缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格格执行，并确确保在每个细细节上减少差差错能按照计划执行，比比较注意细节节，偶有差错错发生并能迅迅速改正大致能大致按计划划执行，不太太注意细节工作无计划，随意意，常出差错错效率时间和资源的利用用达到最佳，工工作效率高，完完成任务速度度快，质量高高，效益好工作效率尚可，能能分清主次，能能够按时完成成工作，基本本保证质量工作效率一般有时时需要别人帮帮助才能完成成任务工作不分主次、效效率低，经常常完不成任务务知识能力专业知识系统全面掌握本专专业理论知识识，对某些问问题有独立见见解，是本专专业内的行家家掌握本专业的理论论知识，具有有一定的深度度一般地掌握本专业业的知识，能能够满足工作作要求对本专业知识仅有有粗浅的了解解，影响工作作的正常开展展实务知识全面掌握实务知识识，精通实务务内容，除出出色完成本职职工作外，还还能指导同事事的工作掌握实务知识，能能出色完成本本职工作，一一定程度指导导同事的工作作基本掌握实务知识识，能独立处处理较为复杂杂的实务工作作实务知识没有掌握握，经常需要要同事的帮助助才能完成工工作技能技巧本职工作操作和处处理关系娴熟熟，具有各种种本职工作所所需要的资格格证书具有本职工作所需需要的资格证证书，工作过过程中熟练处处理各类关系系熟悉本职工作流程程，能完成工工作任务，但但有些吃力对本职工作不熟悉悉，不能独立立完成工作任任务2、部门副经理和一般员工能力考核指标考核项ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标沟通理解能力表达能力出色，工工作中和领导导及同事沟通通顺畅；能完完全理解领导导的意图；能能完全理解岗岗位的职责和和分配的任务务表达能力一般但工工作中和领导导及同事沟通通没有问题；；工