高级试验课本-实验卡

序利取得的 上次的考试形式是笔试，满分100分。1个案例，后面问5个问题，这五个问题都是关于人力资源六大模块 最少。根据分析我们认为，4月的 课主要也就是绩效和薪酬了，所以考的多一些；那么此次考试我们认为工作分析和人员 本次考试的李芳同学，东城学何海燕同学，东城学员

同学，东城学同学，总部学一家公司由于经营不善，销售部门员工不积极，考评方式有问题等，针对案例薪酬体系的问题及解决方案，的问题及解决方案等。

聂兰兰同学，总部学，总部考试内容涉及，工资福利、工作分析、薪酬。范围比较广泛，几乎涵盖了人力资源的6大模块，建议东城学同学，东城区学同学，东城学给出一个案例，提出5个问题，以论述方式作答，没有每道题的分值主要绩效管理的步骤，薪酬的组成结构，案例中出现的问题及解决办同学，化工大学校区学

本课程是高等教育人力资源管理专业的专业课之一，它是一门应用性、操作性较强的课程。本课程选择了人力资源规划、工作分析、人力资源招聘、人员素质、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工管理的相关知识和技能。课程目标与基本要作与心理模仿来实现对于人力资源管理中技能和方法的理解与掌握。与本专业其他课程的关本科学员它是《人力资源开发与管理》、《工作分析》、《人员素质》、《绩效考评》、《员工关系》、《薪专科学员资源开发与管理》、《工作分析》、《人员素质》、《绩效考评》、《薪酬管理》等人力资源管理专业其专科学员对第一章（人力资源规划）、第九章（职业生涯管理）、第（员工关系管理）的内容考试本科学员需要熟悉全部内容12、3、412、3、45761、人力资源规划编制流

第一 人力资源规工作负荷预测

技能接续市场预测附录：人力资源净需求数量员员成高级管理中级管理初级管理基层人合2、人力资源需求预测的对现有人力资源情况进评，通过对现状的，统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编，并根据职结合人力资源盘查的情况统计与的人员进行协商讨论，得出现实人力资源需求将实现组织发展规划和目标的任务具体到，确定各工作部门的工作根据具体工作任务的增长情况，确定需要增加的人员情况，得出未来人力资源需3、人力资源供需失衡的种类及对种对供大于3、可以通过加强培训工作，使员工掌握技能供小于不平的状况。解决问题的关键在于对人力资源要有案例小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药。然而，随着企业的发壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始多元化，现有的人员已经新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的员工被竞争对手挖走，使企业发展蒙受了巨大的损失。开始，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的研究。结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。使员工的内部补充不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。企业缺乏对于人力资源，特别是人才的必要保留计划第二章工作分析计 设 信息分 结果表料工作分析活动的组织与实工作分析活动的组织与实工作分析的过程模1、工作分析的实施流程及时间安阶工作内1、分发问卷、工作日志4、收集问卷表和工作日志2、人力资源部工作人员与部门、岗位任职2、工作分析结果的表述主要有四种工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及任职资格的完整说3、工作分析计划书样职任人估计时需分析员人费（元工进信来分方4、职务说明书的编职务说明书的编写要编写职务说明书的步案例大学刚毕业就顺利进入了I息服务公司以下简称HI。学的是国际企业管理专业，因此公司将她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和个人提供软件和硬件。公司自1994年创办来，发展迅速，通过灵活的经营、高质量的产品、优良，在信息激烈的竞争中保持了领先地位。HII。为自己能进入这样一个充满的公司暗自高兴。看，HI将严重HI的进一步发展。张经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在HI就没有得到很好的，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加，但是相应的工作描述和工作说明书却没有制定，的在相关领域里具有BA/BC 具备FORTRAN语言编程知识；完成，职位在HI被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用，接着很快获得晋升。正因为如此，HI但是这种忽视工作分析的做法，随着HI的规模日益扩大，显示出越来越多的对人力资源管理工作的影响。张经理坦率地告诉，在HI，人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说本来通过绩效评估，发现因此在HI，没有部门认为人力资源部的员工有这方面的能力和经验。另外，公司主要的系统也似乎和人力按惯例，员工的薪酬计划应该是由人力资源部根据工作描述和工作说明书，判断每个工作岗位的相对价值6如果你是，你如何看待工作分析在人力资源管理职能中的作用建立先进、合理的工作和制度言主要对绩效评估、员工培训与开发、工资确定这面产生不利影响，当然必定也将影响到其他几方工作分析收集信息的方法多种多样，有问卷法、实地观察法、面谈法、实验法、关键事件记录法和职者必须具备的条件和资格。工作描述没有标准格式，但有些基本的部分，如工作名称、工作、工作说案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，需求强劲，公司中，组织与业务上的已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的和薪酬制度，考核中的性和随意性非常严重，员工的不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱组织提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷，要求配合人力资源部的问卷。据反映，问卷在下发到之后，却一直搁置在经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细较为重视这次的员工反映，大家都不了解这次问卷的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳的结果却没有发挥它应有的价值。人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。认为门的工作，问卷和访谈提供的信息又确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了，同时，还下发了一份文件，要求按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆文件，完全不符合实际情况。来说服支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了的一致批评。同1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施，这样的决定正确吗？为什么2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问4答案要点：1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施，这样决定正确吗？为什么界定，导致组织与业务上的。人力资源部门选择从职位分析入手是为解决目前人员冗杂，人浮于事，效率在激励机制方面：缺乏科学的和薪酬制度，考核中的性和随意性非常严重职位分析问卷没有可行性。人力资源部门所采用的职位分析问卷是从书本上而来，并不适合该公司的实际需要，而且问卷并没有让引起重视。谈提供的信息确；再次，缺乏写职位说明书的经验。该公司不应该一开始就确定问卷作为收集职位信息的工具前的访谈和资料，原有的工作内容，职务与工作条件，以及知识、技能。其次，确定工作分析的样本与分析方法，明确分析的人数，采用以问卷法为主，访谈法为辅的。问卷设计不合理，也没有相应解答工作人员。员工不了解问卷的意图，不理解问卷中那些生疏的治理术语，有人想询问，可不知体该找谁。型事例法、问卷法等。在使用职位分析工具和方法时，应该把握其要点及注意事项，正确使用。设计问卷和问卷。先召集的主管进行一段时间的问卷说明，说明其内容，目的等等。并告知此次不会影响员工权益。各主管才进行商榷如何实施后，确定。资料整合与析。检查问卷填写是否完整，属实。结束后，仔细审核已收集到的各种信息，避免再发生信息不全，使得辛劳的结果没有发挥它应有的价值。第三资源招1、招聘计划的编制步2、招聘选招聘是指组织里新成员的进入途径。一般而言，企业或者公共组织的人员招聘有两个：一是外招聘；二是内部招聘。道优劣化、方式等比较熟悉，能人”难以建立起声与液”，能够给企业带来35个流4、招聘设计的原引起读者对招聘充分的注5、校园招校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘之首选，尤其对于内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘招聘到的人才往往是没有工作经验的6、猎头公司运行方案设1/31/4，因此并不适合大规模采用猎头服务远翔机械最近几年在物色中层管理上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直严格的从内部提升中层。但后来发现这些到中层这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。公司又只好回到以前的政策，从内部，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。l、你认为造成此公司招募中层管理者的原因是什么2道优劣化、方式等比较熟悉，能人”难以建立起望与液”，能够给企业带来外部聘价3人员担任，解决马上退休的问题加强转岗晋升培训，建立企业内部职位计））（含专业考核（含专业考核1、履历分析的步查看简历的基本信①硬性条件:筛选任职资格，如、、学历、业绩、工作经验②软性条件：不同段的人思想不同③其他条件：如待遇要求公司很难达到，这样的简历可以直接排除；再如较公司远，也可将简历排查看简历的工作内如何辨别简历的真①与学历的匹②简历中是否有自相的地如何透过简历看应①如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘文员，说明该应聘者定位不明确，求职模糊。间隔时间较长（一周以上）又投简历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感。2、面类②面试的实施阶段：建立关系阶段、导入阶段、阶段、确认阶段、结束阶面试的主要内3、无小组讨无小组讨论是评价中心技术中常用的一种技术采用情景模拟的方式对被测者进行集体，面试，各参与者地位，要求就某些争议性大的问题，例如额外金的分配、任务分担、等问题进行讨论，最后形成一致意见，并以或口头形式汇报无小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人4、公文筐测公文筐测验的概又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最的技术之一。它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处公文筐测验的实施①前的准备：指导语准备、测验材料准备、答题纸准备、评分标准编制、测试场地安排、考官培训③正式阶一是评分比较人才的需求激增。为了招到高素质的管理人才，公司董事长和总经理每年都亲自到珠角洲招聘，但是几年下来效果很不理想，每年年初从招聘的管理人员干不到半年就都了；下半年又不得不重新招聘。如此走马灯一样频繁地更换管理人员，给企业来很不利的影响。高管招聘是否成功受很多因素影响。那么哲美公司是如何招聘的呢？以哲美公司招聘人力资源总监为例，其招聘条件是：10年以上工作经验；名牌大学人力资源管理相关专业毕业；5作经验；有思想家的深度、实干家的执行力、家的口才等；但是给的薪水却不高。招聘信息通常通过当地人才市场发布，招聘者则住在宾馆守株待兔，应聘者闻讯而来，看过简历后随即进行面试。这种面试从闲谈开始，话题很广，谈到正题时，面试官会不紧不慢地提出几个早在应聘者意料之中的问题，应聘者不紧不慢地回答。与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但面试官对应聘者的能力仍然不了解，录用与否完全凭感觉。例如哲美公司在招聘副总经理时，一名应聘者资历符合招聘条件，面试时他口若悬河、侃侃而谈，讲自己过去的业绩如何好，博得面试官的一致好评而被录用，但是半年之后，发现原来此君是个“表面人才”：口才好，实际管理能力很差。②紧紧围绕提问题②面试场所选择不当，在当地招聘，没有必要去宾馆④面试采用一对一方式容易产生不良第五章员工培员工培训的过程模1、培训需培训需求分析的内5W1H：谁需要培训、为什么需要培训、需要什么培训、何时进行培训、何地进行培训、对多少人进行培培训需求分析步2、培训方案制订和实培训方案的构成要对于基层管理人员，主要采取直接传授的方式进行培训；对中层管理人员来说，可以直接参与；对于管理培训方案实施过程中的注意事充分准备、授课效率、受训者参与、协作、考3、培训效（1）培训评估模四级培训评估模式由国际著名学者威斯康星大学教授唐纳德·L.帕特里克于1959年提出，是世界123行为评估：被培训者的知识运用程4案例麦当劳公司总部的，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练麦当劳公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与麦当劳公司现在拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教目前，麦当劳公司16个门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中上来的干。今天，他伺之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系的和它的企业培训文化。2、体现了麦当劳公司重视人力资本投资、的经营管理理念；体现了其注重人才的培训、晋升、使用案例是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，认为李出离开公司。把李勇叫到，就他提出辞职一事进行面谈。：李勇，和你谈谈。希望你能改变你的主意。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的。在产品售骨干先给我做一些在职培训，并让我陪一起客户。所以我觉得这里不适合我。新员工上岗培训工作管理，没有计划性采取角色模拟、考试、竞赛等抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进第六 绩效考1、绩效计绩效计划、绩效计划书的概绩效计划是指绩效者与被者共同沟通，商定被者应该实现的绩效目标的过程绩效计划书是绩效计划的形式，它是在者与被者双方明确各自责权利的基础上制定出绩效计划和评估表，在绩效过程中作为评估的契约和依据。SMART原④R代表相关性（relevant），即目标必须与组织保持相关一致性。一是上级指标必须在下级指标制定之代表时限性2、绩效信绩效信息收集的目绩效信息收集的主工作记录法、定期法、反馈法、关键事件记录START：指目标，即要做这件事3、绩效考5~9（3）360度考核4、绩效反绩效反馈面谈的概绩效反馈面谈的目①对结果达成一致意飞宴航空食品公罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA 部科室干过四年多职能性管理工作。她分管10家供应站，每站有一名，负责向一定范围内的客户销售和服主要负责计划，编制预算，分管指定客户的销售服务活动罗芸手下的10名中资历最老的是。他只念过一年大学，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的，老马很和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，可他。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来向罗芸表功。他给罗芸打的次数，超过其他9位的总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马早已公开，站中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若真的来当副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的差；1——2分是。罗芸不知道该给老马列评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他。老马自我感觉良好，觉得跟别的比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成他事无巨细，老打表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对6知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达她所给的考评结果。建立并彼此之间信任的原则；注意全身心地，鼓励员工多说多谈的原则；避免对立和的原则；放要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提及不同意见，要认真对待；将面谈过程升激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错6落差，对于老马这样一个自认为资格最老的，也确实有所实力的来说，他很可能对罗就此次考核产生不的情绪，同时对老马本身的自信心也是一个打击。罗芸应该和老马好好的做下沟通，使双方尽可能的达成一种共识。对也应该有具体的考核管理方提出观点，阐述理由，（用案例中的事件或者案例中人物表现出来的性格来解答）然后提出下一步解决3、力强 并培养了诸多经理难得的才能，然而他同时也有其他同事所的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素。这时，作绩效评估的目的就是要相对地弱化评价性信息（而不是消除按制度办事，不要做 商 的事情在一家私营公司做基层主管已经有3有的资源公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，的上司要同他谈话，很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对的表现总体上来讲是肯定的，同时，了他在工作中需要改善的地方。也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司时感觉不错。但是，当拿到上司给他的年终考评报告时，感到非常，并且难以置信。报告中写了他很多问题、缺点等的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，考评报告是要长期存档的，这对今后在公司的工作影响很大。感到很是不安和苦恼。经过绩效面谈后感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎·①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要员工的问题、缺点，使之改正。③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。·表面上看，是“绩效面谈”使得感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况②的上司对有偏见③的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对谈论问题与缺点③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。100成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 30％，2010％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。1、1、 2、2、 ④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。（差下班，经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去接孩子，走了进来）：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，就这件事与你谈一谈。王明（无奈地）：来（总经理，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在对面坐下）：王明，结果你也看到了……（铃响，拿起了）喂，谁？啊，：（通话用了。放下，笑容满面的脸重新变得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的结果。：喔，一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，尽（铃再次响起，接起：啊，呀，改成六点了？好好，没事，就这样（放下）：王明，员工应该为分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……：你不要自己琢磨。你看看，人家是怎么处理同事关系的王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：，是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……：好了，又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟结合本案例，请你谈谈在实施该环节前应该做好哪些准备你认为在与王明谈话中应注意什么？②给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况，并让员工确信企业可以给予他们所需要的面谈之前管理人员不仅要了解面谈员工的基本情况，估计其在面谈中可能表现出来的情绪和行为，还要对职位说明书等资料进行整理和分析。②让员工做好准备。至少提前一周通知员工，让员工有充分时间调整自己的心理，自己的工作一般员工面谈时间不超过1小时，管理人员面谈时间为2-3小时，面谈地点应相对安静，以免受到或来访①，建立和信任关第七章薪酬管1、薪酬管理过程模薪酬管理的阶薪酬满意度、职位评价、薪酬、薪酬设计四个阶2、薪酬满薪酬满意度的方访谈法：通过员和受访人面对面的交谈来了解受访人的对薪酬制度与管理等相关方面的不同意见，从问卷法：问卷法是指通过向者发出简明扼要的征询表单，填写对有关问题的意见和建议成立薪酬满意度工作组确定目的、对象与方编写问题与问卷、实施方案组织人员实施薪酬满意度回收结果，并进行统计分析与总3、薪酬流确定目的——明确范围——选择方式——组织并实施4、薪酬设能薪酬设计的不同思基本工资结构样构资例态期月月月年②绩效薪酬：绩效薪酬是为了达到某些绩效标准的员工和激励员工实现某些绩效目标而支付的激励性薪酬。绩效薪酬包括绩效加薪、奖金和特殊绩效等基本形式。案例司总体水平稳步上升。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调269118第三次工资制度以来，该公司长期实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资偏高，由于技能工资主要和挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因不同、资历不够而差别较大。当前，扁平化结构减少了中管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，大部分毕业生在工作一两年、掌握技术之后就离开公司，从而造成研发、销售人员梯队断裂、核的人员中：管理岗位占5％、研发岗位占51％、生产岗位占8％、销售岗位占36％。为此，C公司参与了地区制药行业薪酬，结果却表明该公司技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于针对上述问题，笔者对C公司员工进行薪酬满意度抽样，通过结果分析提炼出影响员工薪酬满1、分析C“Y”2、根据C1、（1C司倒“Y”薪酬结构下，尽管优秀的技术人员业绩卓越、基层管理人员兢业、顶尖的研发员工对公司的贡献甚至会大于某些中层管理人员，却由于中管理职务的限制无法得到管理职务的晋升，相应也就难以实现相应的薪酬水平增长。（2）员工在企业的成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，即员工要承担管理责任并且有的决策权利；其二是技术职务的晋升，即员工在专业技术领域有更大的性和独立性，同时也肩负的技术创新职（3）C公倒“Y”模的薪酬结构令技术人员对“”的追求远胜于“专家”，逐步削减其技术创新积极走独木桥、竞争有限中管理岗位，优秀基层管理、研发和销售人员的薪酬水平增长严重受限的不利局面2根据C150120在CSPSS120（薪等）。经过公20首先，根据岗位分类分级结果，对C公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的16个薪级缩减到目前的7个薪级，级差从原来的7%左右提高到20%左右，每一薪级岗位的薪等基本保持在6个，预留了薪酬案例干人员，标准为：一定级别的管理享受一定的津贴，技术人员按照20%的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司，表示若不能享受师和高级工程师三个档次津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而一连串的麻烦。该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某集中反映意见，连续几个上此事才平，又起一事。公司经过有关部门批准，决定在市内数千套期房作为福利房分售给职工。得此房，为此决定闹房。又是采用和前一次相同的，同样的如愿以偿。本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其次原因在于管理层在制定时不作，不听取员工建议，导致薪酬在员工看来、合理。结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则··激励性原则。薪酬能对员工产生激励作用·适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区·平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱又要考虑非金钱，金钱第八章员工福1、员工福利计划过程模利2、员工福家强制施利交通补贴、餐饮津贴、员工、全员工作餐、节日、、带特殊住房、汽车、3、员工福员工福利偏好的主要方法：员工个人访谈、集体访谈和问卷市场福利水平的主要方法：第数据、公共数据搜索、组织自行员工福利的基本过确定目的、选择方和和设计问卷、确定范围和样本、实施、数据资料整理与统计分析、撰写报告。案例一取消额外福利员工不取消的额外福利都可能让员工感觉到被辜负，甚至对公司心生之意《》称，2008年夏初，谷歌（）改变日托政策，大幅增加日托费用，闻此变化，员工纷纷表示不满。据了解，谷歌的婴儿日托费用从每月1425涨至2500，幼儿每年的日托费用从33000涨至57000管理学教授•罗思巴德（NancyRothbard）说：“一旦你给了员工福利，再把它拿走，就似乎是了你和利，譬如私人、洗衣服务和允许带宠物上班等。在谷歌，父母在小孩最初降生的几周内可以得到500用来买外卖食品。2006年，为约束过分的员工福利，出台更加严格的信息披露，导致企业的员工福利逐步缩水。颁布这些新部分也是因为对通用电气前CEO杰克•韦尔奇（JackWelch）离婚官司的负面，包括公司支付给他的丰厚退休福利，譬如月8万的曼哈顿公寓和纽约尼克斯队（NewYorkKnicks）比赛的内场最佳座位。泰科（Tyco）CEO（DennisKozlowski）的福利包括位于纽约大楼（TrumpTower）价值250万的公寓，以及15000的小狗造型雨伞架等。就连华伦•巴菲特（WarrenBuffett）也未能免俗。他称公司给他买飞机的理由是“站不住脚的”，并且还对一家澳眼下经济不佳可能新一轮“缩减福利”。沃顿管理学教授彼得•卡普利（PeterCappelli）为一些成本不高，甚至没有成本的福利，譬如允许员工穿着休闲服上班，免费提供咖啡以及打折餐饮等，可能对提高员工士气和增加生产力的作用不大，但这些措施同样也不会消耗利润。企业在削减或者取消福利的时候必须非常当心。“不论你要取消什么，你都必须向员工解释取消的理由。假如这个理由是外部因素，员工就会更容易谅解。为提高股价而削减福利通常都无法获得大家的谅解。”“我不建议公司取消福利，但如