工厂采购管理与供应链管理

工厂采购及采购管理IndustrialPurchasingandPurchasingManagement朱水兴二零零年十二月十二日相互介绍每两个人一组用一分钟时间向对方介绍自己，一分钟听对方介绍介绍范围包括：姓名、工作单位及职责、经历、爱好、个人目标、对此次采购培训的期望等每人用一分钟的时间向大家介绍对方信息发送噪音传递信息接收反馈父母VS小孩老师VS学生采购员VS供应商情人（夫妻）同学（朋友）采购VS伙伴（供应商）课程内容采购概况采购战略与计划供应商审核采购绩效供应链管理课程内容

采购概况采购战略与计划供应商审核采购绩效供应链管理采购概况采购的定义及采购物品分类采购现状、采购的角色与作用采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂供应链管理过程中的主导力量－供应链采购是企业产品质量的基本保证采购是促进产品开发的重要因素采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制

采购机构与职能

合格的采购员及培训结构

什么是采购？采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程订购(Ordering)是指采购下订单的过程前期采购(InitialPurchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作战略采购(StrategicPurchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战略伙伴关系的过程采购功能战略采购后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供应采购物品的分类

BOM(BillOfMaterial)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。

NON-BOM，又称NPR(Non-productionRelated)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。

转卖品(ResaleProduct)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM(OriginalEquipmentManufacturer)产品，公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？专业现状：同销售相比、同生产相比、同产品开发相比行业现状：国内？发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理采购现状采购尤其是企业采购，由于种种原因，目前国内尚未形成系统的理论，采购运作与管理也基本处于“暗箱”操作状态采购的角色与作用采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是企业产品质量的基本保证采购是促进产品开发的重要因素采购是工厂成本管理的核心资源经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5%－20%的潜在降价空间。而材料价格每降低1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2％–3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。采购购是是工工厂厂供供应应链链管管理理过过程程中中的的主主导导力力量量在商商品品生生产产和和交交换换的的整整体体供供应应链链中中，，每每个个企企业业既既是是顾顾客客、、又又是是供供应应商商。。为为了了满满足足最最终终顾顾客客的的需需求求，，企企业业都都力力求求以以最最低低的的成成本本将将高高质质量量的的产产品品以以最最快快的的速速度度供供应应到到市市场场，，以以获获取取最最大大利利润润。。工厂厂的的利利润润是是同同制制造造及及供供应应过过程程中中的的物物流流和和信信息息流流的的流流动动速速度度成成正正比比例例的的。。从从整整体体供供应应链链的的角角度度来来看看，，企企业业为为了了获获取取尽尽可可能能多多的的利利润润，，都都会会想想方方设设法法加加快快物物料料和和信信息息的的流流动动，，这这样样就就必必须须依依靠靠采采购购的的力力量量、、充充分分发发挥挥供供应应商商的的作作用用，，因因为为占占成成本本60%以以上上的的物物料料以以及及相相关关的的信信息息都都发发生生或或来来自自于于供供应应商商。。供应应商商提提高高其其供供应应可可靠靠性性及及灵灵活活性性、、缩缩短短交交货货周周期期、、增增加加送送货货频频率率可可以以极极大大地地改改进进工工业业企企业业的的企企划划表表现现，，如如缩缩短短生生产产总总周周期期、、提提高高生生产产效效率率、、减减少少库库存存、、加加快快资资金金周周转转、、增增强强对对市市场场需需求求的的应应变变力力等等等等。。企业制造/生生产物料计划生产预测/计划生产任务单原材料/零部件库存供应商顾客服务顾客订单供应商采购订单成品库存顾客整体供应链采购是企业产产品质量的基基本保证产品中价值60%是经过过采购由供应应商提供，毫毫无疑问产品品“生命”的的60%应在在来货质量控控制中得到确确保，也就是是说企业产品品质量不仅供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。采购是促进产产品开发的重重要因素产品开发“同同步工程”(ConcurrentEngineering)是通过采购将将供应商纳入入早期开发的的过程。尽早早让供应商参参与企业自身身的产品开发发不仅可以利利用供应商的的专业技术优优势大大地缩缩短产品开发发时间、降低低开发费用及及制造成本，，还可更好地地满足产品功功能性的需要要，提高产品品的竞争力。。许多大公司都都将供应商看看作成自身产产品开发与生生产的延伸，，与供应商建建立“伙伴关关系”(Partnership)。自己不用直接接投资，充分分利用供应商商的能力为自自己开发生产产产品。越来越多的企企业不仅仅将将供应商的利利用局限于原原材料和零部部件领域，还还扩大到总成成甚至于成品品，甚至有些些企业根本就就停止自己的的生产、完全全依靠供应商商进行OEM或外发供应。。采购的基本任任务首要任务是保保证本单位所所需物料与服服务的正常供供应。不断改进采购购过程及供应应商管理过程程以提高原材材料质量。控制、减少所所有与采购相相关的成本,包括直接接采购成本和和间接采购成成本。建立可靠、最最优的供应配配套本系。利用供应商的的专业优势，，积极参与产产品或过程开开发。建立维护本企企业、本公司司的良好形象象。管理、控制好好与采购相关关的文件及信信息，如程序序性文件、作作业指导书、、供应商调研报告、、供应商考核核及认可报告告、图纸及样样品、合同、、发票等。采购管理职责责：制订并实施采采购方针、策策略、目标及及改进计划并并进行采购及及供应商绩效效衡量，建立立供应商审核核及认可、考考核与评估体体系，开展采采购系统自我我审核及评估估，同其它单单位的采购进进行行业水平平比较（Benchmarking）提高整体采购购水平，建立立培养稳定有有创造性的专专业采购队伍伍，与其它单单位（往往是是本企业集团团的其它兄弟弟部门）共享享采购资源、、开展“杠杆杆采购”(LeverageBuying)等。采购管理组织机构人员队伍行政机制采购方针、政策及目标采购体系及工作程序采购能能力(Enabler)采购结果衡量指标质量、供应、、价格等采购工作实施及过程控制采购结结果(Results)采购工作范围采购的工作范范围采购管理采购方针目标战略采购原材料分类市场调研供应商关系与体系前期采购供应商能力开发与利用采购需求与实施后期采购下单及跟单供应商表现跟进设定指标并衡量采购表现采购过程及控制采购过程与控控制影响采购机构构设置的因素素采购职能的层层次划分根据采购的方方针目标、采采购工作范围围及采购过程程层次，可将将采购、采购购任务、责权权归纳为战略略、战术及运运作三个层次次，不同层次次的责权意味味着相关人员员或部门在公公司或企业中中拥有不同程程度的地位，，也是采购部部门内部组织织机构设置的的依据。战略层次战略层次(Strategiclevel)是指那些影影响到企业长长远发展及市市场定位的有有关采购决策策,一般跨跨度3到5年年，决策最终终在于最高层层，对应着采采购经理及战战略采购的职职责。制订、发布采采购方针政策策、管理运作作程序及工作作描述；对采购运作及及表现进行审审核以衡量采采购绩效并促促使采购不断断改进；主要投资决策策如厂房、设设备、信息技技术等；主要零部件自自制或外协决决策；供应市场定位位、供应体系系定位及供供应商关系定定位；供应商合作决决策，如是否否向供应商投投资、是否与与供应商共同同开发等；集团公司内部部供应商的内内部价位决策策等。战术层次（TacticalLevel）是是在战略采购购的指导下，，采购中涉及及产品、工艺艺、质量及具具体供应商选选择等相关的的决策，它对对公司中期运运作和发展产产生影响（影影响跨度1到到3年），要要求内部相关关的职能部门门如工程、开开发、制造、、企划、品质质及采购之间间密切合作。。供应商商审核核、选选择及及认可可；订立合合作协协议、、采购购合同同或年年度改改进目目标协协议等等；制定供供应商商改进进计划划或采采购改改进项项目；；制定实实施供供应商商考评评、考考核、、奖励励措施施；实施供供应体体系优优化等等。战术层层次运作层层次运作层层次(OperationalLevel)，，运作作层次次又称称执行行层，，对应应着采采购过过程中中的后后期采采购，，主要要是执执行开开单下下单、、跟进进交货货、付付款及及相关关的事事宜。。按采购购供应应合同同与生生产计计划、、物料料需求求计划划的需需要开开具订订单、、签单单落单单；跟进供供应商商的交交货及及周转转包装装材料料的使使用；；衔接收收验货货过程程、按按有关关规定定及决决策处处理安安排不不合格格材料料的退退货等等；跟进供供应商商表现现、向向供应应商知知会有有关考考评结结果促促其改改进等等；跟进发发票及及付款款等事事宜。。成熟的的采购购部门门，70%左右右的人人应具具备大大学本本科以以上学学历，，其余余30%的的人具具有专专科水水平，，其中中工程程技术术、经经济贸贸易及及其它它专业业背景景宜分分别占占70%、、10%、、20%左左右。。采采购队队伍的的平均均工作作时间间为10年年左右右，在在采购购部门门最好好每年年保持持5%-10%左右右的人人员流流动率率，并并有30%左右右的专专业采采购人人员长长期在在采购购领领域发发展，，而而70%左左右的的采购购人员员在职职业发发展中中能流流入其其它部部门或或领域域，这这样即即保持持采购购队伍伍基本本力量量的稳稳定、、基本本能力力的继继承，，同时时又增增加采采购队队伍的的活力力与创创造性性、并并能将将采购购的理理念带带入其其它领领域，，使整整个企企业能能形成成对采采购的的正确确认识识、从从而形形成有有利于于采购购工作作的大大环境境。一一般说说来一一个1000人人左右右的企企业采采购部部门人人员宜宜配置置10人左左右，，平均均每人人管理理的供供应商商10-15家家、采采购的的物品品数200种种左右右。采购部部门设设置真正具具有国国际水水平的的采购购人员员或者者说专专业的的企业业采购购人员员至少少应具具备以以下全全部或或部分分条件件：受过良良好的的教育育、是是谈判判高手手能与相相关人人员（（如工工程、、品质质等））共事事良好好并善善于处处理人人际与与社会会关系系有企业业家同同商人人的气气质与与素养养、思思路清清晰深深远了解法法律税税务要要求、、了解解顾客客和供供应商商的需需求、、了解解本企企业的的需求求具有质质量及及环境境意识识、具有综综合成成本的的头脑脑、充充分理理解整整体供供应链链精通至至少两两门语语言（（含英英语））、能熟练练使用用计算算机及及其它它信息息技术术工具具此外还还应有有良好好的身身体素素质和和道德德品质质。真正的的采购购员不同层层次的的采购购人员员培训训需求求结构构采购概概况回回顾采购的的定义义及采采购物物品分分类采购现现状、、采购购的角角色与与作用用采购是是工厂厂成本本管理理的核核心资资源采购是是工厂厂供应应链管管理过过程中中的主主导力力量－－供供应应链采购是是企业业产品品质量量的基基本保保证采购是是促进进产品品开发发的重重要因因素采购的的基本本任务务、工作范范围、采购过过程与与控制制采购机机构与与职能能合格的的采购购员及及培训训结构构课程内内容采购概概况采购战战略与与计划划供应商商审核核采购绩绩效供应链链管理理采购战战略与与计划划采购方方针、、战略略、目目标与与计划划采购程程序与与供应应商管管理过过程供应市市场与与风险险分析析自制还还是外外购采购物物品分分类及及策略略供应商商关系系供应商商伙伴伴关系系与独独家供供应采购战战略有效的的采购购战略略是采采购工工作正正确进进行的的保证证采购战战略包包括采采购方方针或或使命命、战战略规规划、、采购购计划与与目标标（时时间跨跨度3到5年））采购战战略制制定的的出发发点是是内外外部顾顾客的的要求求与希希望，来来源是是公司司的总总体方方针、、策略略与目目标。。采购方方针、、战略略、长长期计计划采购年年度计计划与与目标标供应市场定位战略供应商发展战略供应商品质战略采购成本与价格战略采购人员培训发展战略公司使命、战略、长期计划公司年度计划与目标采购培训计划采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划采购战战略计计划与与公司司的方方针目目标采购战战略目目标：：将采购购方针针、战战略落落实到到所有有相关关人员员及供供应商商；开发世世界级级的供供应商商并优优化供供应体体系；；以最低低的成成本采采购最最优质质的产产品充分利利用供供应商商的能能力，，缩短短产品品开发发与生生产周周期；；建立并并维持持高水水平的的采购购专业业队伍伍。采购方方针、、战略略与目目标采购方方针：：采购购部门门将以以最低低的成成本、、最好的质质量不不断优优化供供应体体系、、持续改进进提高高采购购过程程，为为公司司的产品开开发与与生产产作出出贡献献。自制或或采购购决策策工作作程序序；供应市市场调调研分分析工工作程程序；；供应商商选择择与审审核工工作程程序；；供应商商认可可工作作程序序；供应商商考评评工作作程序序；供应商商分类类管理理工作作程序序；供应商商来料料验收收工作作程序序；采购程程序供应商商样品品、图图纸等等发放放及验验收工工作程程序；；供应商商参与与产品品开发发工作作程序序；采购合合同与与协议议；采购文文件及及信息息控制制；采购人人员权权限规规定；；采购人人员行行为道道德规规范；；采购工工作绩绩效衡衡量及及报告告等等等。采购体体系管管理是是由文文件制制度及及相应应的管管理架架构组组成，，包括括采购购方针针、战战略、、计划划与目目标以以及同同采购购工作作管理理、采采购运运作相相关的的规章章制度度与工工作程程序等等。

开发、、生产产、采采购战战略需需求自制、采购决策、采购物品战略采购市场调研分析、供应商初选供应商审核、认可下订单、供应商交货供应商表现、绩效考评与跟进供应商协议与合同供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）供应商改进与优化自制或采购决策工作程序供应市场调研分析工作程序供应商选择与审核工作程序供应商认可工作程序供应商考评工作程序供应商分类管理工作程序供应商来料验收工作程序采购合同与协议采购工作绩效衡量及报告采购文件及信息控制程序，采购人员权限规定，采购人员行为道德规范采购程程序与与供应应商管管理过过程采购人人员牵牵头，，相关关人员员参与与；作为独独立项项目开开展，，并安安排必必要的的专业业技术人人员参参与；；同自制制或采采购决决策、、采购购品分分类策策略略以及供应应商分分类策策略有有机衔衔接；；将要了了解的的内容容预先先制成成规范范表格格或调调查问卷卷；尽量自自己实实施，，不行行再委委托第第三方方进行行；尽量利利用互互连网网络(Internet)、电话访访问、、公开出出版物物等工工具进进行，，必要要时再再考虑虑参加行行业会会议、、专业业展览览及现现场参参观等等。确定供应市场调研目标针对调研目标进行成效分析供应市场调可行性研分析制订供应市场调研方案供应市场调研实施案头工作外出调研工作供应市场信息收集信息、数据分析供应市场调研报告及评估供应市市场研研究过过程供应市市场结结构导入期成长期成熟期衰退期

计算机电子通讯

医药业

医疗设备制造

信息产业

环保技术产业

航空航天工业

宇航工业

光学工业生化工业

家电工业

化学工业

食品工业

橡胶、塑料工业玩具

汽车工业纺织业

机械工业钢铁

石化工业造船业

钟表

轻工业

产业的生命周期状态供应市场风险评估过程供应市场风险分析来源新供应商选择现有供应商业务评估采购物品战略管理准备阶段：产品/供应商选择过程跟进改进过程、总结提高改进行动供应市市场风风险分分析四四阶段段供应风风险分分析可可采用用检查查表，，通过过对供供应商商提问问、现现场考考察等等方式式进行行，评估内内容包包括以以下方方面：：总体情情况如如业务务环境境、财财务状状况等等；管理政政策；；质量保保证体体系；；设计、、工程程能力力；企划及及供应应商管管理；；市场及及顾客客服务务；环境管管理体体系等等。供应风风险分分析自制或或采购购决策策是企企业的的重要要决策策之一一；生产战战略及及核心心业务务发展展的重重要组组成部部分；；受公司的的经营战战略、产产品技术术水平、、工艺水水平、质质量水平、生生产能力力、开发发与生产产成本、、投资能能力、供供应商相关能能力与供供应商关关系等诸诸多因素素影响。。自制或外外购自制或外外购决策策因素公司战略略：核心业务务、经营营生产战战略，产产品、技技术与工工艺发展展战略；；产品开发发能力及及工艺水水平：通用件、、标准件件的比例例，核心心性能的的零部件件、安全性要要求、技术与工工艺条件件；质量：质量体系系、质量量水平、、检测与与控制手手段、过过程控制制能力、、质量改改进能力；供应和企企划：供应的可可靠性与与灵活性性、供应应周期及及缩短、、库存量量控制、、运输及及距离、进进出口手手续、计计划安排排水平及及方式、、MRP的运用、、EDI的使用；；成本：自制与外外购的成成本、零零部件价价格、投投资以及及及其效效益。设计部门门提出有有关的产产品零部部件清单单及图纸纸、技术术要求；；采购部门门根据技技术文件件会同工工程设计计、品管管、生产产企划、、成本等部部门对有有关的零零部件进进行自制制或采购购初步分分析；组织供应应市场调调研，结结合本公公司的经经营战略略、产品品开发能力及工工艺水平平、成本本与效益益分别对对自制与与采购的的优点、、缺点进行行比较，，提出出“自制制或外购购件清单单”及分分析报告告；采购经理理提交由由公司高高层领导导及相关关部门参参与的会会议进行讨论决决策。自制或采采购决策策程序美国制造业零部件采购外协的趋势采购外协协趋势ABC20%50%100%080%98%100%累计采购物品数量累计采购金额采购物品品的80/20规则两个含义义：一是是数量或或种类为为80%的采购购物品（（指原材材料、零零部件数数）只占占有20%的价价值，而而剩下20%的的物品数数量则占占有80%的价价值；二二是其中中有50%的物物品数的的价值总总量在2%以下下。集中采购购品（集中竟竟价）战略采购购品（伙伴关关系）正常采购购品（系统化化采购））瓶颈采购购品（确保供供应）供应风险重要性采购物品品的分类类模块采购物品品的分类类及策略略供应商关关系的演演变伙伴型供