高级财务管理第五章

第5章企业集团财务管理《高级财务管理学》第三版导读案例素有“缝纫机大王”之称的飞跃集团在浙江台州算是一面旗帜，值得一提的是，曾被朱镕基称为“国宝”的飞跃集团当家人邱继宝，2007年以25亿的身家位列2007年胡润百富榜第328名。但有消息传出由于资金链出现问题，飞跃已欠下银行10多亿贷款，出现严重经营问题。飞跃是典型的家庭企业。以核心企业飞跃集团为例：早报记者查阅到的工商登记资料显示，公司注册资本2.58亿元，法定代表人邱继宝拥有93%股权，其妻阮云兰拥有7%股权。在飞跃公司网站上，“飞跃集团”的构成除了飞跃股份有限公司、飞跃进出口有限公司等近10家以邱继宝为法定代表人的公司和22家国内销售公司，还包括18家海外分公司——由于邱一直强调“人才本土化”，海外分公司的人力成本大幅提升。台州市外经贸局的数据显示，2008年1—4月，飞跃出口总额1848万美元，较去年同期的3300万美元下跌44%，仅相当于2007年全年出口的1/5。而一直以来，出口业务在飞跃的收入中占八成以上.

财务危机原因：1、宏观环境变化使其成本上升、资金趋紧、出口萎缩。2、固定资产投资过快造成资产“固化”与高杠杆策略3、企业股权单一导致决策风险过于集中。学习目标

掌握企业集团的概念

理解企业集团的形成和作用

了解企业集团各层次关系和企业集团的特征

掌握企业集团的组建模式掌握企业集团财务管理的特点5.1企业集团财务管理特点

企业集团的概念企业集团（businessgroup）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。企业集团财务管理特点

企业集团的概念我国对企业集团没有统一的概念有两种认识：传统认识：企业集团是有核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群体。现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。企业集团财务管理特点

企业集团产生的原因：“第一，组织包含许多不同的营业单位；第二，内部管理由其各层级支薪的行政人员进行。”——钱德勒（1987）企业集团是企业发展的高级形式企业集团财务管理特点

企业集团产生的原因企业集团为什么产生？

交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率企业集团如何产生？

主导方式是通过企业间的兼并与收购（纵向并购、横向并购、多元化战略）高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础企业集团的特点(一)企业集团特征表现在以下四个方面：第一，企业集团是法人联合体。这意味着集团内成员各自独立，不是行政隶属关系，是合作关系，这种关系由集团章程加以规定。第二，企业集团具有多层次的组织结构。一是核心层，即带有母公司性质的集团公司。二是紧密层，由被集团公司控股的企业组成。三是半紧密层，由被集团公司参股的企业组成。四是松散层，由承认集团章程，与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。第三，企业集团的核心，即集团公司必须是具有企业法人地位的经济实体。集团本身并不是法人，但集团公司必须是法人，这是因为为了保证集团统一的发展战略和总体规划的实现，集团公司必须具有一定的经济实力、相当数量的紧密层企业和投资中心的功能。第四，企业集团成员之间必须通过一定的纽带（如：资产、契约）联结，才能组成一个有机整体。企业集团兼备上述四个特征，才能做到名副其实，发挥特有的作用。

----谢海平、刘朝晖，关于对地铁行业的管理体制的探索与思考，中国交通企业集团特点(二)从最基本的层面看：以产权关系作为纽带，以母子公司为主体；多个企业法人组成，层级组织性；组织结构具有多样性与开放性；企业集团规模巨大；生产经营具有连锁性和多元性；企业集团财务管理特点(Q)较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理特点

企业集团财务管理主体特征与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度企业集团财务管理特点

企业集团财务管理目标特征企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益最大化企业集团财务管理特点

企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动但是二者仍有区别：企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，财务关系复杂单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分公司、子公司资金盈余企业集团财务管理特点

企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务战略和优化财务资源的目的。目前较常使用的管理方式有：全面预算管理绩效评价考核资金集中管理等5.2企业集团的组织结构直线制直线职能制（U）事业部制（M）控股制（H）矩阵制（1）直线制1）含义：在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式。（示意图）2）特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。3）适用范围：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。直线职能制直线职能制组织是一种职能型组织（functionalorganizationorunitarystructure）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。集团的下级成员企业既接受上级管理人员的直接指挥，又接受上级职能部门的业务指导。最高决策层对职能部门和生产经营单位集中进行评价和监督。案例：90年代早期，FleetFinancialGroup发现自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。1993年3月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进行改组。4名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。优点：这种组织结构有利于有效利用专门资源，因为每一名管理者需要精通的领域很窄。缺点：（1）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？（2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。适用：经营领域单一的企业集团。钱德勒用下述语言总结了U型大企业的缺陷：“在集权制的、职能部门化的公司中…只有当几个执行行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况。”（1966年，第382-383页）（3）事业部制（M型结构）1）含义：在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务部门—事业部。（示意图）2）优点：既共享资源又独立经营，对最终成果负责。3）超事业部制高级财务管理Apple计算机公司按区域的事业部制产品/市场型组织产品或市场型组织（productormarketorganization）通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也成为多部门结构（multidivisionalstructure），简称M型结构。案例：多部门（或M型结构）为皮尔.S.杜邦（PierreS.duPont）与艾尔弗雷德.P.斯隆（AlfredP.Sloan）首创；时值1930年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题，都曾设法应付他们面临的经济困境，但是陈旧的组织结构使之不能有所作为。杜邦公司在开始多元化经营时，其公司内部的功能部门（如销售或生产部），发现他们不得不应付截然不同的业务，这导致了公司内部和公司间并不简单的协调问题。同时，因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的精力投入到公司的内部管理问题上。通用的改革：每个分部都处理一项业务，并由分部经理自主控制。分部被授予日常经营决策权，公司董事会被替换成了一个由公司最高领导层组成的“总部”（generaloffice），它是一个小型协调机构，总部负责指定长期战略规划并进行总体层次上的活动。这种组织结构有三个明显效果：（1）使经理层能够更准确地监测到每项业务的表现；（2）使业务之间的比较变得容易，有利于资源配置；（3）对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。钱德勒认为，M型组织，解决了多元化的管理问题，为现代多元化经营公司的出现开辟了道路。优点：（1）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。（2）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。（3）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。缺点：（1）分部利益可能被置于全局利益之上。（2）管理费用增加。适用：产品品种丰富多样的大型公司。海尔集团超事业部制组织结构（4）控股制（H型结构）1）含义：一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织形式。（示意图）2）优点：①用较小的资本控制着较大的资源，并保持对子公司的控制权；②收益高；③风险独立。3）缺点：①税收减免上的有限性；②面临被强制分拆的风险；③“金字塔”风险。高级财务管理高级财务管理母公司甲子公司（全资控股）子公司股东会子公司董事会总经理乙子公司（拥有80%）其他股东子公司董事会总经理子公司股东大会丙子公司（拥有20%）其他股东子公司股东大会子公司董事会总经理（5）矩阵型1）含义：在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。（示意图）2）优点：富有灵活性，使用富有弹性。3）缺点：形成双重指挥，影响运作效率。高级财务管理矩阵型组织的双重职权结构矩阵型组织矩阵结构（matrixstructure）：有时称为“多指挥系统”，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品/分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。优点：（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。缺点：（1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。（2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性，实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。企业集团与经济联合体的区别主要有四种经济联合体：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩区别：1、主要联结纽带不同2、组织结构的区别高级财务管理卡特尔卡特尔(Cartel)是指生产同类商品的企业，为了获取高额利润，在划分市场、规定商品产量、确定商品价格等一个或几个方面达成协议而形成的垄断性联合。卡特尔的各成员企业在生产、销售、财务和法律上均保持自身的独立。高级财务管理辛迪加辛迪加(Syndicat)是同一生产部门的企业为了获取高额垄断利润，通过签订协议，共同采购原料和销售商品，而形成的垄断性联合。参加辛迪加的企业在生产和法律上仍保持独立，但在购销领域已失去独立地位，所有购销业务均由辛迪加的总办事机构统一办理，参加辛迪加的企业不再与市场直接发生联系，很难脱离辛迪加的约束，因而它比卡特尔更集中，更具有稳定性。高级财务管理托拉斯托拉斯(Trust)是垄断组织的一种高级形式，通常指生产同类商品或在生产上有密切联系的企业，为了获取高额利润，从生产到销售全面合并，而形成的垄断联合。托拉斯的参加者本身虽然是独立的企业，但在法律上和产销上均失去独立性，由托拉斯董事会集中掌握全部业务和财务活动。原来的企业成为托拉斯的股东，按股权分配利润。托拉斯组织具有全部联合公司或集团公司的功能，因此它是一种比卡特尔和辛迪加更高级的垄断形式，具有相当的紧密性和稳定性。高级财务管理康采恩康采恩(Konzem)是分属于不同部门的企业，以实力最为雄厚的企业为核心而结成的垄断联合，是一种高级而复杂的垄断组织。这种垄断组织的参加者并不限于某一行业或某一生产部门的企业，生产、服务、运输、金融等不同部门的企业均可成为该组织的成员。康采恩是比卡特尔、辛迪加和托拉斯更为高级的垄断组织形式，是工业垄断资本和银行垄断资本相融合的产物。高级财务管理5.3企业集团财务管理体制

主要内容企业集团股权控制制度企业集团财权划分体制：集权与分权企业集团财务控制体制企业集团财务机构企业集团财务管理体制

企业集团股权控制制度企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的问题。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，母公司的控制权根源于自身的资本优势。母公司的两难选择：资本杠杆与有效控制企业集团财务管理体制

●金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权资本杠杆效应：母公司只用很小的股权就能够控制子公司很多的资本的效应。股权比例越低，资本杠杆效应就越大。子公司控制权：股权越低，越容易丧失对子公司的控制权。企业集团财务管理体制

集团母公司如何确定对子公司的控制比例设计？子公司的重要程度股本规模与股权集中程度子公司的发展阶段：桃子熟了再摘。张华和鄢华（2002）指出，一个企业的股权集中度是由企业规模、公司绩效、所有者的控制权偏好以及政治力量综合作用形成的。冯根福等（2002）分析了影响我国上市公司股权集中度变动的主要因素，指出公司绩效、公司规模、持股主体与行业分布是影响上市公司股权集中度变动的主要因素。具体而言，他认为，在上市公司绩效越来越好的情况下，公司大股东为了获得更高和更稳定的投资回报，往往不会转让其持有的股票，反而会进一步买进其他持有者的股票于是就促进了公司股权的集中。

企业集团财务管理的集权与分权

“权”的含义与层次

“权”的含义生产经营权财务权（融资、投资与分配）“权”的层次集团战略发展公司政策结构控制结构等对第一层次有重大影响的决策权对第一层次有一般影响的决策权日常的生产经营、财务、人事管理决策成员企业内部的管理决策权人事权企业集团财权划分体制：集权与分权

集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

分权式的财务管理模式分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。集权式与分权式财务管理的适用情况

集权式企业集团规模不大，且处于组建初期，可以通过集权来规范子公司的财务管理行为；子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理，如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象；子公司的管理效能较差，需要母公司通过集权管理来实现集团整体目标。集权式与分权式财务管理的适用情况分权式资本经营型企业集团；某些对集团没有重要影响的子公司。

企业集团财务管理模式：集中式财务管理

在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，将分公司的财务信息或者资金集中到母公司，而将具体业务权限下放到分子公司。20世纪80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80％以上）均建立了集中式财务管理模式。而今的集中不再是小规模企业的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部流程再造，因而能够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端。企业集团财务机构一般财务机构财务中心财务公司

一般财务机构企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。集团母公司的财务机构设置一般应设融资部、投资部、资金营运部、审计部子公司的财务机构设置既有独立性，又要符合上级控制要求财务中心财务结算中心

通常设置于财务部门内部财务控制中心

借助于集成化、网络化管理软件的支持财务公司财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资。财务公司

财务公司—发展历史企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国约有1200多家财务公司。我国的企业集团财务公司诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。

财务公司

财务公司—特点

服务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。

财务公司

财务公司—主要作用财务公司