品质QE主管培训资料

Date:2010-10-30精城达品质主管培训资料制作:黄伟.大纲1.公司简介及品质政策2.品保部組织及功能

来料、流程及出货检验标准的建立3.制造流程图4.品质系統使用之文件5.制程使用之管制图6.人员的基本管理及员工的激励工作.

ISO历程

2003.62003.1222007-2008通过ISO9001:2000year通过UL认证通过BSIISO14001SONYGP证书公司成立通过TS16949QC080000.

品質政策

1.第一次就把事情做好.2.持續改善每一件工作.3.提供顧客滿意之產品及服務.品质方针:严控品质，提高效率；不断创新，追求卓越。环境方针1、遵规守法、履行合约；2、节能降耗、预防污染；3、全员参与、持续改进；4．厉行环保，严控监管。

品质目标:

交货准时率:汽车产品：100%其他产品：批量98%，样品98%；C.客户退货率:汽车产品：200PPM其他产品：≤500PPMD.顾客满意度:≥100分E．合格率:单面板≥97%，双面板≥93%.2.

品保部组织

...

2-2.

出貨品质管制

量产規格检查及外观检查成品及客户检验标准的建立檢查分析不良板作成報告以便檢討改善

报废审查统计及报废率优先减少计划.2-3.

进料品质管制原物料及外包產品检查

来料检验标准的建立

供应商评定及稽核

供应商管理程序的建立.2-4.

客戶服務

客訴處理

客户投诉处理程序的建立

节选，重工，交換及改善報告反馈。

其他服務

PCB资讯提供.2-5.

制程品质管制IPQC制程产品品质的检查确认

各工序检验标准的建立稽核制程的作业条件

PQA稽查标准的建立不良品的品质改善及成效追踪.3.软板流程图FPCProcessFlow-Chart

下料曝光、显影压覆盖膜表面处理文字印刷電氣測試貼加強片，压合成型成品檢驗

FQC/FQA零件裝配SMT成品檢驗包装出貨單面板:钻孔BIPQCQAD、E、SREJECTIPQCIPQCCBCREJECTREJECTIPQCREJECTIPQCREJECTREJECTREJECTIPQCREJECTIPQC.3.软板流程图FPCProcessFlow-Chart

裁切覆蓋膜壓合鍍/噴錫鍍/化金QA出貨雙面板:鑽孔BCBD電鍍曝光D、E、SC文字印刷電氣測試加工成型D成品檢驗零件裝配SMT成品檢驗

FQC/FQAIPQCREJECTIPQCREJECTIPQCREJECT沖孔IPQCREJECTIPQCREJECTREJECTREJECTIPQCREJECTIPQC.3.软板流程图

FPCProcessFlow-Chart

裁切湿膜覆蓋膜壓合鍍/噴錫鍍/化金沖孔文字印刷電氣測試鏤空板:鑽孔B干膜D、E、SCBC叠覆盖膜壓覆盖膜成品檢驗成型FQA包装出貨IPQCREJECTREJECTIPQCIPQCREJECTIPQCREJECTREJECTREJECTIPQCREJECTIPQC.4.

品質系統文件

品质手冊

程序文件

作业指导书

品质记录

.制程品质記录

作业条件點檢表

自主检验記錄表

首检，抽检记录表

X-R&P管制图（后续导入）

保养記录表

药液分析記录

.Flow流程CT.客戶Mark.行銷處Sales業務部Eng.工程部MFG.生產部Tech.生技部QA.品保部MNT.維護部Purchase採購課PriceReview價格審查CaseStudy工程審查Sample樣品製作Apr.樣品承認Prod.Prepare量產前準備Prod.量產Prod.Insp.產品檢驗Shipping交貨Aft.Sales客戶使用訂單報價設計審查規格審查樣品製作樣品檢驗樣品測試下單材料準備進料檢查量產/交期控制/製程改善技術審查材料審查100%电性能测试出貨檢杳包裝品質回饋窗口客戶服務5.品质保证体制.6.人员的基本管理知识1.管理工作2.领导工作3.沟通4.纪律管理5.员工的激励.1.角色的转变2.理解管理3.管理人员应具备的技能管理工作.管理者和他们的员工之间的一个明显的差别就是,管理者是指挥员工工作,而不是亲自去完成工作根据统计3/4的基层管理人员都是从员工提升起来的,他们曾做过很长一段时间的员工.基层管理人员是从组织中最出色,有经验的员工中选拔出来的.新上任的基层管理人员在观念上必须从一般员工转变到管理人员上来.角色的转变.从员工到基层的顺利过度关心的是自己的工资和工作是否令人满意投入=产出员工基层管理者要把组织的整体利益放在任何其它利益之上,必须懂得有效的管理工作,管理人是安排员工工作,不是亲自去做投入＜产出.从员工到基层的顺利过度有经验的主管向那些新上任的主管的建议是:不要把你的责任抛给别人,你需要从其它主管人员及你的上司处获得帮助..基层管理的职责制定合理的检验标准,以配合生产主管完成生产计划并保证生产的产品质量符合客户的要求.控制成本消耗把成本消耗控制在允许或预算的范围内与员工保持合作的态度让员工准时,正确地完成工作任务是基层主管最重要的问题..理解管理管理活动自古有之,长期以来,人们在不断的实践中认识到管理的重要性,管理已成为现代人类生活中最重析领域之一,各类各级管理人员卓有成效的管理,保证组织的有效运行和人们生活水平的稳定提高管理有不同的专业领域,如生产、财务、营销、行政、质量等，管理又分为高层管理，中层管理和基层管理，但无论哪一领域的哪一层次的，他们的管理规律都是一样的。管理是就获取、调度与利用各种基本资源来实现一个企业的目标的过程。主管们的工作成效取决于他们如何利用现有的人力物力，为本企业带来什么成果，员工是组织的重要资源之一，管理者要花费大部分精力来计划、组织、调配、激励并且控制这些员工的工作.理解管理管理的职责就是计划、组织、指导、与领导、控制：管理的任务就是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现组织的目标。在管理过程中，即便是计划、组织、人员配备等各方面的工作都做得很好，但也不能说就足以实现组织的目标，怎样才能使各项管理职能联系在一起，这就需要管理者必须具备一定的管理技能，实施有效的领导，运用各种手段和方式与其他人进行沟通、激励部属共同努力工作实现组织的目标。.管理人员应具备的技能仅是履行职责，扮演各种角色是不够的，管理人员必须具备运用发展三种基本技能。技术技能：通晓和熟悉专业的能力。人事技能：主管人员做好本职工作并带领下属人员一起发挥合作精神的能力。同上级的关系：对待上级，必须在理解领导意图的同时，积极地进行汇报和意见，诚实在进行辅助，当好助手。横向关系：对待同事，与有关部门要经常进行联系，协调。同下级的关系：要了解下级的需要，检查是否充分发挥下级的能力。综合技能：系统的全面管理技能。.管理人员应具备的技能管理人员按级别不同，具备基本技能的程度不同：人事技能：各级管理人员的要求相同。技术技能：层次越高，要求越低。综合技能：层次越高，要求越高。作为一个品质主管，生产主管，如果熟悉秤工艺及操作，品质标准及要求，善于激励及调动员工的积极性，又能从一个全局性的角度去规划本部门的未来，以取得更好的产量、质量、成本控制及盈利性，那么他将是一名十分优秀的管理人员。.管理人员应具备的技能基层管理人员在管理层和员工之间扮演着纽带的作用，其工作是十分重要的，高级人员倾向提拔具有以下特征的人员为主管：精力充沛具有与他人融洽相处的能力有一定的工作经验和技术水平在一定的压力下能控制自己有献身精神而且可靠有坚持不懈的毅力非常好学具有处理问题的技能具备领导者的素质对经营管理抱有积极的态度.领导的重要性领导的风格对人的认识（你对人的看法）X理论与Y理论领导的技巧分配工作的技巧.组织中的领导就好比巨轮的掌舵人，组织成败得失很大程度上取决于领导的质量，领导的质量同时也决定了组织本身的质量。一般人都有一定的盲从性，在一个组织中这种盲目性就表现为对领导的指示的遵从。如果领导发生方向性的错误，造成的损失远远大于一个员工的损失，所以管理者要认识到管理动作中的盲从性，警惕管理风格及领导模式不当所引起的后果。.作为一名管理者必须要认识到自己的一言一行在组织中不公是个问题，它将会地部属产生影响，投入大于产出还是小于产出，关键在于你是否懂得领导工作，领导工作是对个体的群体的行为进行方向上的引导。领导风格形式：专制或命令式的领导民主或协商式的领导放任与参与式的领导.部属的个人特点对他们理解领导方式起着很需要的作用，不同的个体对问题的认识是不同的，作出的反应也不同。管理人员必须认识到，他们很难改变部属的个性，他们应尽力去理解和认识员工的个性的基本特征，以及这些个性特征结合组织行为的影响。为了既能和员工和睦相处，又能和有效地信念领导员工必须作出两项基本的决定，首先，你必须清楚作为一个基层主管在工作中的责任，其次，经常强调你的关心，以防止工作中出现技术和管理方面的紧急事件。.6.2.4X理论和Y理论领导有不同的风格，某种程度上是由于我们对人的认识不同造成的。美国麻省理工学教授道格拉斯.麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种基本上消极X理论，另一种是基本上积极的Y理论，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的。.X理论和Y理论X理论多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作多数人没有雄心壮志，不愿负任何责任，而心甘情愿的接受别人的指挥多数人的个人目标都与组织的目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法迫使他们为达到组织的目标而工作多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。Y理论一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏和休息一样自然。在适当条件下，一般人不仅会有某种职责，而且还会主动寻求职责。控制和惩罚不是实现目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥高度的想象力，聪明才智和创造力。.劝说的技巧把你认为应该做的好方法汇总起来并且告诉别人的能力，有劝说才能而不用，很难使你成为一个领导。影响力对别人施用权力的能力，许多人拥有权力或被赋予权利,但却很少人知道怎么样去运用它，作为一个主管，对部门和公司的运转你拥有比员工更大的影响力，当你学会用这种权力去调动别人时，你才能成一个真正的领导。协调能力协调就是使别人情愿合作的艺术，它要求对激励比较熟悉并且能够觉察别人的需求。领导首先要有协调能力，然后才能运用他们的权力影响和说服个人或团体去从事应做的事情。

.6.2.6分配工作的技巧分配适当的工作给下属，必须考虑下列事项：把握工作的条件：工作种类、内容、基准、熟练程度、作业量。执行人所要求的知识、技能、态度。工作的重要性、紧急性、未来性。把握下属的条件：下属的知识、经验、态度或其本人的兴趣、关心、意愿、自信、期待、希望、不安等加以结合。.分配工作的技巧分配工作的基本原则：充分运用全体员工的能力，以提高其工作意愿，以达成期待的成绩。把特定的工作分配给特定的个人。分配给下属的工作必须明确具体。分配的工作量不要太少，适量地稍多些为较佳。在达成过程中，能使下属具充实感。.分配工作的技巧分配工作的5W2H原则：WATH-----什么工作需要做WHO-------由谁去做WHERE----在哪里进行此项工作WHEN------在何时开始，何时结束工作WHY--------为什么要做HOW--------执行工作的方式、方法技巧HOWMUCH------完成此项工作所需要的费用.沟通的重要性沟通的概念沟通的形式有效沟通的要求有效沟通的障碍如何克服沟通的障碍Q.6.3.1沟通的重要性沟通的目的：获取信息以作决策并宣传决策、想法及计划以实现组织目标。沟通的重要性沟通不良是人际关系产生冲突的最主要原因，良好的沟通有助于任何组织工作达到成效。激励和领导艺术没有沟通是不能带来效果的。.沟通：指信息的交流，就是将信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。.沟通的形式人与机器之间的交流机器与机器之间的交流人与人之间的交流语言或语言的文字形式情感、思想、态度、观点的交流正式沟通和非正式沟通上行沟通、下行沟通和平行沟通单向沟通和双向沟通口头沟通和书面沟通用含蓄的形式进行沟通沟通方式的选择的依据工作的性质沟通的对策.力求表达清楚传递力求准确避免过早的评价消除下级人员的顾虑Q.6.3.5有效沟通的障碍客观因素渠道不畅——没有明确而正当的沟通渠道，即遇到问题不知道用何种方式向谁投诉。环境混乱——环境混乱，产生很大的噪音，缺乏良好的沟通环境。文化差异.有效沟通的障碍主观因素过滤：指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。过滤的程度与组织的文化两个因素有关。选择性知觉：在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及个人特点有选择地去看或听信息。情绪：在接受信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释，不同的情绪感觉会使个体对同一信息的解释全然不同。语言：同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格。在一个组织中，员工常常来自不同的背景。非语言的提示.克服沟通的障碍主要技巧积极倾听使用目光的接触展现赞许性的点头或恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问及复述避免中间打断说话者不要多说不符主题的话使听者和说话者的角色顺利转换运用反馈注意非语言提示抑制情绪简化语言.纪律管理的目的员工对纪律管理的期望纪律管理的指导方针纪律管理的方法.适当的纪律管理既有校正功能又有惩罚功能，并有助员工建立自我约束机制。纪律的真正目的就是鼓励员工达到工作表现的既定标准并合理而安全进行工作。基层主管应该把纪律视作一种培训形式，而不是作为显示权威或权力的工具。当强制地对部属实施惩罚时，既是主管的错误也是部属的错误。.大部分员工视纪律管理制度为维护秩序和安全并使每个人都为部门共同的目标和标准而工作的合法方法。员工们不反对规则和规定，但他们常常反对主管进行纪律惩罚。当员工认为规定是合乎情理时，员工本身会施加一种纪律约事，对员工来说，自我约束是最好的纪律。软弱、对不合理的工作表现视而不见，一味迁就，不会赢得大多数员工的爱戴，实际上，这只会适得其反，并且会损坏员工工作作风。这是因为大部分工作努力，遵守纪律的员工看到这些不公平的待遇会深感灰心的失望，没有人愿望受到惩罚，对受纪律惩罚者发号施令只会增加员工的恐惧与不安。.纪律管理的指导方针

热炉规则

实行训导一致性不针对具体人在过失之后越迅速的进行训导，员工越容易将训导与自己的错误联系在一起，违规与训导之间的时间间隔延长，则会削弱训导活动的效果。进行正式训导之前应让员工了解到组织的规章制度，明确警告他们违规行为会招致辞的惩罚。公平地对待员工，要求训导活动具有一致性。训导不应针对个人，训导应与特定的过错相联系，而不应与违规者的人格特征联系在一起，一旦实施了训导，应尽可能忘记此事，并尽可能像违规前那样对待该员工。触摸热炉即时性事先警告当你触摸时，得到即时的反应，瞬间感到灼痛，大脑毫无疑问的在原因也结果之间形成联系。得到充分的警告。（只要一接触就会灼痛）一致的结果。（每一次接触都会有相同的后果——被灼伤结果不针对某个具体的人（无论谁，只要接触就被灼伤.纪律管理的指导方针

责备员工应做到让部属自己觉察真正错误所在。责备前要先掌握具体的错误现象，明确情况让部属了解此一过失会产生多大的负面效果如果这一过失的原始动机是正确，就应该先称赞他的动机，再指责其方法的错误。责备前先反省自己是否提供了部属犯错的诱因不可感情用事，凡事要冷静处理，切不可做伤及部属自尊的事。给他辨白的机会，但对于不负责的推卸之词，不妨斥责。.纪律管理的方法

基层主管必须学会在部门规定的政策下坚决而谨慎地执行纪律。纪律的约束在表现或行为而不是人的性格或态度。实施纪律管理是为了建立自我约束机制而不是使人难堪或为罚而罚。.纪律管理的方法行为纠正法陈述工作表现或纪律惩戒的问题询问员工对问题的看法询问员工对解决问题的看法同意解决问题的看法同意解决问题的计划给予员工口头或书面的警告提出复审的日期.激励的重要性激励的过程及概念有效的激励方法马斯洛的需求层次理论双因素理论两种理论之间的联系.管理的首要任务之一就是激励员工，通过努力工作需获得最好的成绩。如激励员工为完成任务而努力工作，就要求管理人员能使员工感受到通过努力工作来满足自己的需要。.需要内心紧张动机行为目标满足紧张消除促使产生引起达到行为的基本心理过程示意图.激励的过程及概念从心理学的角度看，人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。行为的基本心理过程就是一个激励的过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。管理学中，激励就是指主管人员促进、诱导其部属形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。.6.5.3有效的激励方法关键的第一步：了解人的需要需要动机行为满足需要引起支配达到.有效的激励方法激励理论马斯洛需求层次理论美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛提出马斯洛的需求层次示意图

自我实现的需求

社会的需要