当责与团队精神

当责与团队精神Jimmy2013.11.5

课程大纲第一篇：迎接一个当责时代第二篇：开展层层应用领域第三篇：经营自已领导团队工作态度：1.要功劳，不要苦劳2.事實就是事實，纪律就是纪律。3.做正确的事，做有价值的事。工作行为规则：

正视问题拥有问题解决问题着手成事力信惠州廠标杆工作行动准则：

工作承诺报告工作交出成果超出期许

承担后果第一篇：迎接一个当责时代一、当责真义1、当责的概念：当责的含意是指：

A:要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。2、当责的5个角度①当责是一种关系（relationship）：

是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺，也要对别人承诺.②当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出，更要看总体成果。③当责需要报告（reporting）：

要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。

④当责重视后果（consequences）：

当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。⑤当责要改进绩效（performance）：

当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。

3、当责是一种抉择A:当责是一种个人抉择（apersonalchoice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits).B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。4、当责要承担后果A:正面性后果

奖励与肯定；奖金、个人的满足感与成就感B:负面性后果

接受上级较严格的督察、绩效考核C:惩罚性后果

减薪或降级；惩戒或开除5、当责是一种合约当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。

“重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。”

莫里哀（17世纪法国剧作家）6、当责者对应受害者循环的三大模式A:水平线模式B:企图心模式C:同心圆模式A:水平线模式

受害者循环的6种心态：漠视与否定那不是我的工作交相指责真假迷惑、不知所措；等別人告诉我怎么做掩盖尾巴等等看吧!當责者的4个步骤：7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事水平线分开的当责流程与受害循环3.交相指责4.不知所措2.那不是我的工作5.掩盖尾巴6.等等看吧1.漠视与否定7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事(当责的流程)

受害者循环

B:企图心模式自我检讨学者采取行动状况谅解承认拥有企图心抉择漠视否认责怪自我合理化退藏抵抗当责的回路受害者回路C:同心圆模式105%责任感；当责者100%责任感；负责者80%责任感；保权者60%责任感；受害者20%责任感；受害颓丧者当责者1.05*1.05*1.05*1.05*……………….→无穷大负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………..→1.0保权主义者0.8*0.8*0.8*0.8*……………..→0受害者循环0.6*0.6*0.6*0.6*……………..→0受害颓丧者0.2*0.2*0.2*0.2*……………..→0由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→无穷大7、负责与当责的8个对比

类别

序号负责（R）当责（A）第一例有义务采取行动或有所产出有义务确保这些行动责任能交出成果来第二例承诺是对自己所订下的承诺是对别人所定下的第三例“执行”责任—--有责任确实执行被交付的任务“成果”责任—--不管怎么做，有责任交出成果第四例正确地做事做正确的事第五例广义上：责任笼统，涵盖广狭义上：责任精准、定位许多复合的同义词：全面责任，整体责任、终极责任、绝对责任等第六例专业人的责任执行特定任务或上级分派的工作圆满达成被授权的职务内容经理人的责任负起在辖区内任何活动的全部责任----无论原因为何；当责是专属于管理者的职责第七例执行工作的工作者（doers）负责执行那些被授权的职务内容存在“三不管地带”、“灰色地带”当责的经理人通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败负起最终责任，承担正面或负面性后果。“天助我也”、“天亡我也”第八例实际完成工作任务者，可由多人分工最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，只能一人当责.★当责应用层级一、个人当责二、个体当责三、团队当责四、组织当责五、社会/企业当责第二篇：开展层层的应用领域当责的五个应用层级5.企业/社会当责当责的最高层：企业/社会当责形成当责文化：组织当责团队成功之匙：团队当责团队中的互动：个体当责当责的最基础：个人当责4.组织当责3.团队当责2.个体当责1.个人当责一、个人当责个人责任感与个人当责观念1、个人当责概念A:个人责任感：

主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。B:个人当责观念

为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。2、负责精神

负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。★责任是永恒的职业精神。责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。第一模式第二模式第三模式作者彼得﹒德鲁克约翰﹒米勒康诺斯与史密斯﹒奥兹法则内容什么是我可以贡献的？贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的绩效与成果？QBQ，我可以做什么而有所贡献，我可以怎样做以成就不同。我还能多做些什么，以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果。特征比较重视绩效与成果。希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果，锁定目标乃至延伸目标。比较重视中间过程。1.问好问题（what，how），禁用（why，when，who）。2.句中要有“我”，禁用：你、他及你/他们。3.聚焦在“行动”：没有行动，一切空谈。比较重视启动因素及各种努力的掌握。1.“资源不足，环境不配合，我多做些什么改善状况来交出成果？”2.每一次击球都是120%的专心与努力。特性后果中间过程前因3、个人当责三大模式（问好问题）.團隊精神的激勵1.狼狗的合作方案2.美式橄欖球的激勵請指定內容的2個字,4個字,6個字的字詞.二、个体当责：团队中的互动1、好好打一场好球(受害者的世界)★是谁掉的球？应该不是我不应该是我为何不早点告诉我2、好好打一场好球(独立贡献者的世界)★在我的辖区内，绝不会掉球一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少是高手，近乎百发百中，但时而不太合群3、好好打一场好球(个体当责运作1)★我们捡球、传球、运球、抢球一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻4、好好打一场好球(个体当责运作2)★好好打一场好球我们运作球给队友得分传球传到队友将到之处队友能迅速补位6、个体当责的根基★一种关系★成果导向★需要报告★重视后果★改进绩效7、个人当责与个体当责区别个人当责个体当责1、主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。2、为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。3、问好问题、弹劾强烈的信任感、有强烈的成果感。1、100%扛起自已的责任。然后再多加一盎司或10%，藉以强化自已或支援别人。2、一种关系、成果导向、需要报告、重视后果、改进绩效。.三、团队当责：团队成功之钥1、有效团队的特色①精准人力：4﹤人力﹤10，不大于25人②互补技术③共有宗旨、目标及方法④承担当责、互相当责2、相互当责所具有的态度与行为★习惯1：思考双赢★习惯2：先求了解别人，再求被人了解★习惯3：追求综效3、工作团★聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。9、工作团与团队的差异工作团团队强势且清晰聚焦的领导者分享领导的角色个体当责个体当责加团队当责团体宗旨相近于组织任务特别目的/目标个人化工作与产品集体性工作与产品影响力很关键直接盯住团队工作与成果四、组织当责：形成当责文化1、企业文化的组成因子★愿景(灯塔─组织最远程的目标)★使命(望远镜─眺望现在与未来之任务导航图)★价值观(罗盘─无论身处何处之做人基本原则)愿景使命价值观2、企业文化的形成与作用价值观使命愿景形成坚强的领导力区动弹性而快速的移动抑止不适文化的滋长吸引并留住优秀人才帮助跨部门活动保持公司决策的一致性高层用以引发并执行变革发挥有效的企业购并建立跨国经营的成功模式塑造难以模仿的竞争优势维持长期经营的成功3、企业文化决定员工行为企业文化员工行为想要的成果4、概念化能力由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，乃至绩效、成果上的巨变1.价值观慎思明辨2.信仰(信其可行)生活经验3.哲理(应该要做)专题/议题4.原则(承诺要做)优先次序5.态度、行为、行动5、塑造当责的企业文化在塑造当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观；所以，推动组织当责，首重当责的企业文化6、确立当责领导领导人在领导当责文化时有以下几点原则：领导人以身作则，成为角色模范承认无法控制每一件事勿陷入极端应用第三篇：当责经营自已、领导团队一、经营自己——成为一位卓越的领袖

二、领导团队——成为高绩效团队

三、推动跨部门团队运作——成为当责领导

一、经营自己——成为一位卓越的领袖整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人——或说是追随者也不断增多。1.正视问题

2.拥有问题

3.解决问题

4.着手成事

（一）做个“当责领导人”1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。2、“当责领导人”在未来竞争中具有“当责优势”。3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。（二）领导问题

1、领导病态（责任感中毒）★第一种是抱着个人所无法承受的过多责任，终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。★第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。2、授权与赋权授权：只授出权力，未授责，对成果负责。赋权：授出权力，并授责，对后果负责。（四）提升领导力

1、师者，传道、授业、解惑也。传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理；授业：授受事业、完成事业任务；解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。

2、提升“教练”能力角色项目1、对“对方”的重视程度2、对“内容”的重视程度3、对“流程”的重视程度教练大中大导师大小小调解人大小/中大顾问中大中主管小/中大/中中/大报告人小大小培训员小大小教师小中小.

3、成为执行力大师当责是执行力的灵魂没有清晰的‘负责’与‘当责’，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重

点。——赫比尼克执行力的三个等级执行力暴力派执行力大帅执行力大师战略：战术：战斗：战技：心理战/文化站：4、修炼领导特质

个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“教”。一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。

★本质就是本质，纪律就是纪律。★“愚昧的人，藐视智慧与纪律。”二、领导团队——成为高绩效团队（一）领导团队1、塑造当责文化，形成当责价值观2、当责应用的“简单”流程3、提升团队执行力4、执行“当责是一种纪律”价值观

信仰

哲理

原则

概念概念化能力5、态度，行为，行动4、原则—承诺要去做优先次序3、哲理—应该要做专题/议题生活/工作经验慎思明辨1、价值观2、信仰—信其可行2、当责应用的“简单”流程（SIMPLE)S：把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。

I：对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的“买账”与承诺。M：订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的“里程碑管理”。P：鼓励员工回馈意见/建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、“回馈”可以创造“当责”力，必要时还应给员工“前馈”。L：先商谈好该负的“后果”，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、适时的支持。E：为“完成什么”、“如何完成”负起当责，针对“目标”评估实际所完成的“成果”，才是最后的“成效”。100%80%60%40%20%0%每季追踪一次0%20%40%60%80%100%每月追踪一次每周追踪一次每天追踪一次任务完成后随即追踪（亦即微管理）领导面当责认同度追踪频度当责认同度越低追踪频率要越高检查力：3、提升团队执行力当责不是新的外加元素，而是在旧有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。4、执行“当责是一种纪律”“纪律”：修炼：尤指一种特定的行为或人格。守律：一种服从定律的受命情况。惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为准则或方式。学科：学识或教学上特定的一支。纪律的目标是：在创造一个有秩序的环境，形成一种正向的文化，以达成事业与生活的成功。

真正的纪律创新本身就是一种纪律执行力是一种纪律当责是一种纪律作为一种纪律同为一种纪律作为一种工具3、设定目标与计量管理（KPI)你令部属“拔剑四顾心茫然”吗？或偶尔你也如此自况？没有目标，无从谈执行力，当责也失却依据。明订目标有其流程，甚至有国际通用语言，你在应用吗？订目标与负当责是相辅相成，是“普通常识”却仍未是“普遍作业”……三、跨部门团队运作——成为当责领袖（一）认识虚拟团队

跨部门的团队是“虚拟”团队虚拟团队：物料人员、品控人员、交期人员、项目成员……当责领导：交期领导、成本领导、品质领导、项目领导……（二）虚拟团队分析

1、萌芽状态虚拟团队5个不同阶段的挑战与绩效分析阶段特征效果工作团要分享情报、经验、策略与决策，成员为独立精英。1+1=2拟团队难以互动，嫌隙无意中滋生、日增，且战且走。1+1＜2潜团队共同目标形成，缺纪律，缺相互当责、团队当责。1+1=2真团队共同目标清楚沟通、互补技术，团员有承诺，相互当责。1+1＞2高绩效团队成员能相互许诺，相互成长与成功，牺牲小我，完成大我。1+1＞＞2.4、虚拟团队领导人的失败原因领导人自身病因：没概念没训练没经验没流程（三）虚拟团队运作领导人成功秘诀1、做“流程总管”负责流程的建立、维护与改进2、重整三项纪律

流程纪律行为纪律人员纪律3、确立PM当责地位4、确立PM与上层、外面关系（从旁支援或从上支援）

4、虚拟团队运作的制度保障A、如果你没能“交出成果”……B、如果没人承担当责……C、如果不能许下承诺……D、如果害怕建设性对抗……E、如果没能建立互信……5、“当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。

如果没有人愿意承担当责……绩效差的人没有改进的压力与冲力。鼓励平庸之才。遗误工作限期及关键产出。诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。无法培育领导人才。没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。沟通中断，本位主义蔓生。对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。现代“当责领导人”的三个行动面★承担责任★公众共鉴★说明理由

①承担责任承担责任，是当责领导人的第一大特质。接受事实真相，不是选择性接受——纵使事实真相并非个人所望。自拥周遭环境的因，与