《企业管理》课件第六章 现代企业激励

?企业管理?课件第六章现代企业鼓励需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的根本心理过程，如以下图所示。1.需要层次论：最著名的鼓励理论是马斯洛〔Maslow〕的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次生理需要：衣食住行等。平安需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。社会需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现需要：成就感。亚伯拉罕·马斯洛〔AbrahamH.Maslow1908-1970〕美国心理学家，生日1908/1/4“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被局部理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.〞——亚伯拉罕·马斯洛自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要Maslow的需要层次自我实现人社会人经济人马斯洛把这五种需要分为上下两级：较低级的需要是生理和平安需要。较高级的需要是社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。

在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的鼓励方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚鼓励的对象，针对不同鼓励对象的不同需要采取鼓励措施。道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是根本上消极的X理论;另一种是根本上积极的Y理论。(1)X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的方法，迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。(2)Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。(3)对于鼓励问题分析的意义：X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调发动工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。3.鼓励-保健理论〔双因素理论)：由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家

生日1923/18/4“我的理论试图强调保持明知的战略.〞——赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和鼓励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。鼓励因素和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如以下图：Herzberg鼓励-保健理论激励因素

保健因素非常满意 中等满意非常不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系赫兹伯格双因素理论的意义：把传统的满意——不满意〔认为满意的对立面是不满意〕的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。对企业管理的根本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能鼓励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。满意—不满意观点的比照满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意

激励因素保健因素

大卫.麦克兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要；权力需要；归属需要。高成就需要者和工作的匹配个人的责任反馈中等程度的风险高成就需要者更喜欢这样的工作麦克兰对成就需要和工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反响和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度鼓励。不少证据说明，高成就需要者在企业中颇有建树。

高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。2.公平理论：这一理论是美国心理学家亚当斯〔J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的根底在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。举例说明。公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如以下图所示。公平理论觉察到的比率比较a雇员的评价所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高)a

A是一个员工,B是参照对象付出指一个人对组织所作的奉献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、平安感、工作分配、奖励或惩罚等。人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，那么为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否那么产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。因为它意味着除了组织的鼓励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的缺乏之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计那么刚好相反。3.期望理论:这一理论主要是由美国心理学家V弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对以下三种联系的判断：(1)努力—绩效的联系。(2)绩效—奖赏的联系。(3)奖赏—个人目标的联系。简化的期望理论模型个人努力取得绩效组织奖励满足需要ABCCBA=努力-绩效的联系=绩效-奖励的联系=奖励—满足个人需要联关系更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度〔鼓励力〕是效价与期望值的乘积：式中M表示鼓励力，指一个人受到鼓励的强度；

V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。鼓励力量＝期望值×效价

大高高小低低中中中小