供应链整合管理框架介绍

第5章

供应链整合主要内容不同的供应链战略：推动、拉动、推-拉式战略供应链战略选择的框架模型互联网对供应链整合的影响有效的配送策略传统模式：推动式战略生产决策基于长期预测订货决策基于库存和预测推动式战略面临的问题：无力应对需求模式的变化过时库存牛鞭效应：过量库存生产变动性更大服务水平低新的模式：拉动式战略生产是需求驱动的生产与配送和真实的客户需求相匹配厂家对具体的订单做出反应拉动式战略导致：更短的提前期（预期更准确）降低了生产商和零售商的库存水平降低了系统的变动性更好地应对市场变化但是：

难以利用规模经济不是在所有情况下都适用（当提前期不太可能随需求信息而缩短）推—拉式系统推动式系统的优势是什么？拉动式系统的优势是什么？有没有一种系统具备两种系统的优势？新型的供应链模式从推动式系统转换...生产决策基于预测…到推－拉式系统推－拉式供应链推－拉边界推动式战略拉动式战略不确定性低不确定性高供应链时间线客户供应商新型的供应链模式从推动式系统转换...生产决策基于预测…到推－拉式系统供应链的开始部分基于长期预测例如，零部件库存可以根据预测补充供应链的后面阶段基于实际的客户需求例如，装配按实际订单进行考虑两个PC生产商根据库存生产预测需求购买部件装配计算机观察需求，如果可能就满足需求传统的推动式系统根据订单生产预测需求购买部件观察需求装配计算机满足需求推-拉式系统推－拉战略推－拉式系统利用了预测规则的优点：预测总是不准确的预测时期越长，结果越差汇集预测更准确风险分担概念延迟区分是另一个例子考虑贝纳通运动衫的生产最好的战略是是什么？拉动 推动拉动推动IComputerIIIVIII需求不确定性(C.V.)递送成本单位价格L HHL规模经济选择最佳的供供应链战略需求不确定性性高应采用拉拉动式战略规模经济重要要应采用推动动式战略不确定性高/规模经济不重重要，如计算算机产业，应应采用拉动式式战略不确定性低/规模经济重要要，如食品业业，应采用推推动式战略需求稳定降低运输成本本很重要拉动式战略不不适用选择最佳的供供应链战略不确定性低而而规模经济不不重要（大批批量书籍和光光盘）推动式战略和和推－拉式战战略最适用不确定性高而而且规模经济济很重要如家具行业如何在生产中中采用拉动战战略而在运送送中采用推动动战略？这是一个推－－拉式系统吗吗？特征和技巧原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置不确定性高周期短服务水平响应确定推－拉边边界推动部分：不确定性相对对低规模经济很重重要提前期长复杂的供应链链结构因此：管理者以预测测为基础是恰恰当的关注成本最小小化通过有效的资资源配置实现现－－供应链链最优化拉动部分：不确定性高供应链结构简简单提前期短因此：对实际需求做做出反应非常常重要关注服务水平平灵活性与响应应方式供应链不同部部分需要不同同的流程推动部分要求求：供应链计划流流程长期战略拉动部分要求求：订单履行流程程客户关系管理理在边界处建立立缓冲库存：：供应链计划的的结果订单履行过程程的输入确定推－拉边边界互联网的影响响－期望很高高期望电子商务务(E-business)能够：降低成本提高服务水平平增加灵活性增加利润事实上很困难难A的例子（实例例5.8）成立于1995年，大多数人人互联网购物物的第一选择择1996年：销售额1600万美元，亏损损600万美元1999年：销售额16亿美元，亏损损7.20亿美元2000年：销售额27亿美元，损失失14亿美元2001年第4季度：利润5000万美元总债务：22亿美元Peapod公司的例子（（实例5.7）成立于1998年140,000名顾客，最大大的网上杂货货店1999年收入增长3倍达到7300万美元2000年第1季度：销售2500万美元，损失失800万美元事实上很困难难F–成立于1999年，有上千种种产品（实例5.6）2000年前9个月销售2200万美元每月有超过1,000,000访问者2000年11月6日宣布破产物流成本过高高（运输成本本）事实上很困难难戴尔计算机的的例子(实例5.9)：戴尔计算机公公司在1988年至1996年的股东价值值增长了3000%什么是电子业业务(E-business)？电子业务是由由网络技术支支持的一系统统业务模式和和过程，重点点在于提高扩扩展型企业的的绩效电子商务(E-commerce)是通过电子方方式进行主要要交易的能力力电子商务是电电子业务的一一部分网络技术是业业务模式转变变的驱动力电子业务的目目标是针对扩扩展型企业:组织内部的B2C业务B2B业务网络对供应链链绩效的影响响巨大(推拉推-拉)书籍销售行业业从推动式系统统...巴诺书店...转到拉动式系系统A，1996年至1999年没有库存，通通过Ingram满足大多数需需求为什么？而最终转向推推－拉式系统统A，1999年至今7个仓库，300万平方英尺为什么要转变变？利润、服务等等数量增长直接面向消费费者：成本权权衡产业标杆：配配送中心的数数量Sources:CLM1999,HerbertW.Davis&Co;LogicToolsAvg.#ofWH31425PharmaceuticalsFoodCompaniesChemicals-Highmarginproduct-Servicenotimportant(oreasytoshipexpress)-Inventoryexpensiverelativetotransportation-Lowmarginproduct-Serviceveryimportant-Outboundtransportationexpensiverelativetoinbound日用杂货业从推动式系统统...超市的供应链链...转到拉动式系系统Peapod，1989年至1999年在商店中存货货(从最近的商店店拿货)缺货率达8%至10%并最终转向推推－拉式系统统Peapod，1999年至今专用库存允许许风险分担缺货率低于2%在线杂货店的的挑战运输成本客户密度非常短的订货货周期小于12个小时难以在成本上上竞争必须提供一些些附加价值，，如方便推－拉式战略略合适吗？购物者少于30万人Source:D.Ratliff新型的家庭杂杂货店零售商的在线线窗口在线杂货店从从商店里挑选选货物客户可以在商商店挑选货物物或支付递送送费用零售业实体公司(钢筋+水泥)建立虚拟零售售店沃尔玛、凯马马特、巴诺、、CircuitCity一种有效的方方法－－混混合存货战略略大批量/速动商品在本本地存货（推推动式战略））小批量/慢动商品在线线购买（集中中库存——风险分担，推推-拉战略）电子执行战略如何改变变？互联网和相关关的新的供应应链形式改变变了订单履行行的策略:从集装箱到单单件运输从运送到相对对数量较少的的商店到个体体最终用户互联网对订单单履行策略的的影响电子业务的机机遇降低设施成本本取消零售/配送点降低库存成本本应用风险分担担概念集中化库存延迟产品差异异化利用动态定价价战略提高供供应链绩效电子业务的机机遇供应链清晰可可见减弱牛鞭效应应降低库存提高服务水平平更好地利用资资源改进供应链绩绩效提供关键绩效效指标出现不正常时时能够识别并并发出警告根据全局供应应链数据制定定计划配送战略仓库直接运输不需要配送中中心降低了提前期期“更小的卡车””,导致运输成本本上升没有风险分担担效应直接转运直接转运1979年(实例5.13)凯玛特拥有1891个商店，每个个商店的年平平均收入为725万美元沃尔玛在南方方是一个小零零售商，只有有229家商店，每家家商店的年平平均收入低于于350万美元10年后沃尔玛拥有：：所有折扣零售售商中最高的的每平方英尺尺销售额所有折扣零售售商中最高的的库存周转率所有折扣零售售商中最高的的运营利润今天，沃尔玛玛是全球最大大的利润最高高的零售商而凯玛特呢?沃尔玛为何能能取得如此巨巨大的成功关注满足客户户的需求当客户有需求求时，它能在在恰当的时间间和地点提供供相关的商品品成本结构使其其可以制定竞竞争性的价格格这是通过由公公司补充库存存实现的，这这是其战略的的核心沃尔玛采用了了一种被称为为直接转运的的物流技术商品不断地运运到仓库，然然后直接分配配到各个商店店，而不形成成库存这一战略显著著地降低了沃沃尔玛的销售售成本，使其其能够为客户户提供每日低低价直接转运的特特点商品在仓库中中最多停留48小时直接转运节省省了库存和处处理费用沃尔玛通过直直接转运递送送其85%的商品，而凯凯玛特只有50%商店的销售自动触触发商品的订单系统特性非常难以管理理需要先进的信信息技术。为为什么？需要要什么样的技技术？沃尔玛的所有有配送中心、、供应商和商商店都通过网网络连接在一一起，以保证证订单的处理理和执行时间间以小时计沃尔玛拥有一一个私有卫星星通信系统，，向其所有的的销售商发送送销售点数据据，使他们清清楚地知道商商店的销售