分销渠道的设计和管理

第九章分销渠道策略教学目的与要求了解市场分销渠道的概念、特征与作用，渠道的类型与结构；掌握分销渠道的设计与管理；了解和熟悉中间商及其批发商、零售商的工作教学重点与难点渠道的设计与管理教学方法讲授与案例分析时间安排6课时世界上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益一个分销系统是一个重要的外部资源,他的重要性不亚于其他关键性的内部资源.公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策第一节分销渠道及其类型（一）营销渠道与分销渠道的概念营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人分销渠道是指某种商品和服务从生产者向消费者转移的过程中，取得这种商品所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人（二）分销渠道的特征1．分销渠道反映某一特定产品价值实现的全过程所经由的通道2．分销渠道是一些相关经营组织或个人的组合，他们因共同的经济和社会利益结成共生伙伴关系，但这种关系也会发生矛盾和冲突3．在分销渠道中，产品的运动以其所有权转移为前提4.在分销渠道中，除商品所有权转移方式外，还隐含物流、信息流、货币流、促销流等一、分销渠道的概念及特征二、渠道的功能与流程（一）营销渠道的功能信息收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息促销发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通资料谈判尽量达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有权的转移订货分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为融资收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用承担风险在执行渠道任务的过程中承担有关风险占有实体产品实体从供应者到最终顾客的连续的储运工作付款买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款所有权物权从一个组织或个人转移到其他人1.商流制造商中间商供应商顾客2.物流供应商供应商供应商供应商广告公司运输商仓库银行银行运输商仓库顾客中间商制造商运输商仓库运输商3.货币流制造商银行中间商银行顾客4.信息流运输商仓库银行制造商制造商中间商中间商运输商银行顾客顾客广告公司5.促销流

（二）分销渠道的流程二、渠道的功能与流程三、分销渠道的模式与类型

（一）分销渠道模式——消费者市场分销渠道制造商消费者代理商批发商零售商零售商零售商零售商代理商批发商制造商产业用户制造商的分销机构代理商批发商三、分销渠道的模式与类型

（一）分销渠道模式——产业市场分销渠道1.是否利用中间商

直接渠道间接渠道

2.利用多少中间商环节长渠道短渠道

3.每个层次使用多少中间商宽渠道窄渠道

讨论与发言：结合某种产品，谈以上渠道类型的优缺点及应用范围三、分销渠道的模式与类型（二）分销渠道类型四、营销渠道的结构

又称营销渠道系统，是指营销渠道中各环节之间各渠道成员之间所形成的纵向（垂直）和横向（水平）的有机联合体

（一）传统式渠道结构是由独立的生产者、批发商、零售商组成的关系松散的营销渠道

（二）垂直式渠道结构是指有专业人员从事全盘设计与管理，事先规定经营目标和经营效果的存在着上下层次的集权式渠道结构。这种结构能有效控制渠道成员的行为，并消除成员之间为追求各自的目标所引起的冲突，因而是营销渠道的主要方式1．公司式工商一体化商工一体化2．管理式3．合同式批发商组织的自愿连锁店零售商合作社特许专营组织

（三）水平式渠道结构是指由两个或两个以上的同级企业资源组成联合关系，共同开拓新的营销机会的渠道结构

（四）复式渠道结构是指生产者通过多条渠道将相同的产品送到不同的市场或相同的市场第二节批发商和零售商1.批购批销2.沟通信息3.实体分配4.财务融资5.承担风险一、批发商（一）批发商的类型（二）批发商的功能一、批发商（三）批发商营销决策目标市场决策产品品种与服务决策定价决策促销决策批发地点决策二、零售售商1.商店店零售商商百货商店店专专业商店店超超级市场场方方便商店店折折扣商店店仓仓库商店店产产品陈列列推销店店2.非商商店零售售商直复市场场营销直接销售售自动售货货购物服务务公司3.零售售组织公司连锁锁自愿连锁锁和零售售合作社社消费合作作社特许专卖卖组织销售联合合大企业业（一）零零售商的的类型目标市场场决策产品品种种与服务务决策服务与商商店气氛氛决策促销决策策销售地点点决策（二）零零售商营营销决策策二、零售售商新的零售售形式不不断涌现现零售生命命周期正正在缩短短非商店零零售异军军突起垂直渠道道系统迅迅速发展展零售经营营手段日日益现代代化（三）零零售商业业发展趋趋势二、零售售商第三节分分销渠道道的设计计和管理理一、影响响营销渠渠道选择择的因素素1.产产品因因素2.市市场因因素企业自身身因素中间商竞争者6.经经济形形势及有有关法规规二、分销销渠道的的设计决决策批量大小小渠道提供供给典型型顾客在在购买时时的单位位数量等候时间间渠道的顾顾客等待待收到货货物的平平均时间间空间便利利渠道为顾顾客提供供方便的的程度产品品种种渠道提供供的商品品花色品品种的宽宽度服务后盾盾渠道提供供的附加加服务（一）分分析目标标顾客需需要的服服务产出出水平（二）建建立渠道道目标渠道目标标是在企业业营销目目标的总总体要求求下，所所设计的的营销渠渠道应达达到的预预期服务务水平（（目标服服务产出出水平））标准达到总体体营销规规定的服服务产业业水平全部渠道费用用减少到最低低程度限制条件企业及产品限限制渠道费用中间商的限制制企业的市场定定位和目标市市场顾客的习习惯宏观经济形势势限制法律规定和限限制（三）设计可可供选择的渠渠道方案1.选择中间间商的类型①无须中间商商时，采用直直接渠道———雅芳公司②使用中间商商时，根据““能高效地将将产品送至不不同市场”原则，列出可可供选择的中中间商类型2.确定中间间商的数目密集式分销选选择择性分销独独家性分分销3.规定渠道道成员的条件件与责任①价格政策：：制定出中间间商认为公平平合理的价格格目录和折扣扣表②销售条件：：即付款条件件和生产者的的承诺③经销商的区区域权利：是是否给经销商商以特许权，，经销商应达达到的销售业业绩④各方应执行行的服务项目目：具体明确确地规定相互互应提供的服务项目和和应承担的责责任（四）对主要要的渠道方案案进行评估，，寻求合适的的渠道评价的标准经济性可控制性适应性寻求合适的分分销渠道潜在销量之比比较配销成本之比比较配销利益之比比较投资报酬之比比较经济优势之比比较三、营销渠道道的管理开业年限经营产品范围围赢利与发展状状况财务支付能力力协作愿望与能能力信誉等级地理位置企业在选择中中间商方面也也要考虑自己己对中间商的的吸引能力（一）选择渠渠道成员（二）激励渠渠道成员1.如何何理解中间商商？（中间商商为何需要激激励）中间商首先是是顾客的采购购代理，其次次才是供应商商的销售代理理中间商所需要要的是向单个个顾客提供组组合销售，而而不是个别商商品品目中间商不会为为出售的所有有品牌进行销销售及其他信信息记录，甚甚至有意隐瞒瞒2.管理理渠道关系的的五种基本力力量（换取中中间商合作的的五种力量））强制力量若若不合作，，则停止某些些资源或终止止关系报酬力量若若执行特定定的营销活动动，制造商给给予其附加利利益法律力量制制造商依据据合同所载明明的规定或从从属关系，要要求中间商有有所行动专家力量制制造商有中中间商所向往往的专门技术术、市场开拓拓思路及方式式相关力量产产生于中间间商以与制造造商合作为自自豪的情况下下3.激励方式式合作通过使用积极极的奖励和消消极的制裁等等办法，设法法取得中间商商的合作合伙着眼于与中间间商建立长期期的伙伴关系系，共同协商商有关政策，，并按照他们们信守这些政政策的程度给给予奖励经销规划建立一个有计计划、实行专专业化管理的的垂直市场营营销组织，把把生产者与中中间商双方的的需要结合起起来，使中间间商充分认识识到自己是该该组织的重要要部分，积极极做好响应的的工作可以从从中得到更高高的利润4.激励的具具体措施制造商对中间间商的激励措措施开展促销活动动资金支助协助其经营管管理（包括相相关培训）提供情报与其结成长期期的伙伴关系系（或给予其其更大的地区区和其他权限限）5.激励中间间商要注意的的问题要着眼于与中中间商哪个建建立长期的伙伙伴关系注意及时解决决各渠道成员员之间的矛盾盾运用鼓励和抑抑制相结合的的方法（二）激励渠渠道成员（三）评估渠渠道成员评估方法销售实绩与目目标定额比较较本期销售实绩绩与前期比较较评估标准先小人后君子子，一开始生生产者要与中中间商签订有有关绩效标准准与奖惩条件件的契约，明明确经销商的的责任。主要要有：销售强度绩效与覆盖率率平均存货水平平送货时间次品与遗失品品的处理办法法对企业促销与与训练方案的的合作程度对顾客提供的的服务西方出口商一一般每年对其其经销商评估估一次，评估估的标准有：：销售量；开开辟的新业务务；承担责任任的情况；销销售金额；为为推动销售而而投入的资源源；市场信息息的反馈；向向公众介绍新新产品的情况况；向顾客提提供服务的情情况；该经销销商为企业赚赚了多少钱，，花了多少钱钱；其他。（四）调整营营销渠道增加或减少某某些渠道成员员增加或减少某某些分销渠道道改进整个渠道道系统（五）协调和和管理渠道成成员的合作、、冲突和竞争争冲突和竞争的的类型——水平的、、垂直的、多多渠道的渠道冲突的原原因目标不一致任务和权利不不明确知觉差异依赖性渠道冲突的管管理制订共同目标标严格制订有关关协议和经销销商管理制度度互换人员，转转变营销人员员的职责，加加强对经销商商的培训、指指导、服务和和监控成立共同的管管理和议事机机构，事先商商定解决办法法协商、调解和和仲裁专论：窜货的的治理窜货，也叫冲冲货、倒货，，就是由于产产品经销网络络中的各级经经销商和代理理商、分公司司等受利益驱驱动，使所经经销的产品跨跨区域销售，，造成价格混混乱窜货现象产生生的原因是多多种多样的，，但根源还是是在于利益驱驱动和人为因因素。1.价格体系系混乱。由于各区域市市场经济情况况、销售数量量以及市场规规模不同，价价格之间存在在差异，产品品由低价格区区域向高价格格区域流动2.企业盲目目为经销商定定销售指标。。年终奖励条款款是厂家鼓励励经销商完成成年度经销目目标量，遵循循厂家各类销销售政策，规规范有序地运运作市场的一一种有效手段段。但是，年年终奖励是一一把双刃剑，，一旦运用得得不好，反而而会成为越区区销售的诱发发剂3.企业实施施普遍经销制制。在同一地区出出现两家甚至至更多的经销销商。在有限限的销售区域域内，这些经经销商就容易易进行价格战战而向其它区区域窜货4.企业的一一些营销人员员鼓励经销商商违规。营销人员的收收入是与销售售业绩挂钩的的。因此，一一些企业的营营销人员或市市场代表为了了自己的个人人利益，多拿拿提成，置企企业的销售政政策不顾，鼓鼓励经销商违违规操作，甚甚至与经销商商狼狈为奸，，共同谋取私私利一、窜货的含含义及其成因因1.经销商商之间的窜货货2.分公司司之间的窜货货3.企业销销售总部的违违规操作4.经销商商低价倾销过过期或假冒伪伪劣产品二、窜货的形形式（一）从窜货货性质上分1.自然窜窜货2.良性窜窜货3.恶性窜窜货（二）从窜货货表现上分三、窜货的危危害1.当产品的的价格体系被被破坏，商家家的利润被掏掏空后，经销销商就会对产产品、品牌失失去信心。经经销商售某品品牌产品的最最直接动力是是利润，而当当渠道受到攻攻击，经销商商的正常销售售受到严重干干扰，经营利利润降到预想想值以下时，，就会挫伤经经销商的积极极性2.窜货会导导致产品质量量和服务品质质的下降。当当窜货发生时时，受损害的的经销商不仅仅不会对产品品的售后承担担责任，而且且通常会要求求从上游渠道道得到一些让让步，比如说说价格上的保保护等等，但但由此却会引引发一系列的的连锁反应。。由于没有足足够的利润支支撑，厂商将将不得不从成成本控制上做做文章，其结结果是产品质质量得不到保保证，最终受受害的是消费费者3.窜货现象象导致价格混混乱和渠道受受阻，严重威威胁着品牌无无形资产和企企业的正常经经营。消费者者对品牌的信信心来自良好好的品牌形象象和规范的价价格体系，当当市场秩序被被打乱后，各各种假货、水水货就会开始始在市场上泛泛滥，品牌价价值显得苍白白无力，厂商商也会心灰意意冷，继而放放松对市场的的认真维护，，但由此最后后伤害的将是是品牌自身，，因为充其量量，消费者可可以选择别的的品牌，经销销商可以另谋谋生路，但厂厂商却没有别别的选择1.完善的价价格政策。企业的价格政政策不仅要考考虑出厂价格格，而且还要要考虑一批价价、二批价、、终端销售价价。每一级别别的利润设置置不可过大，，也不可过小小，每一级的的价格须严格格执行2.完善的专专营权政策。。业在和经销商商签定专营权权合同时，要要对窜货问题题作出明确的的规定。企业业应该在合同同中注明以下下条款：A、区域限定定；B、授权权期限；C、、违约处置。。3.完善的促促销政策。在制定促销政政策时，大多多数厂家过多多地看重了结结果，而忽视视了促销过程程和质量，从从而造成一促促销就窜货，，停止促销就就销不动的局局面。完善的的促销政策应应考虑合理的的促销目标、、适度的奖励励额度、恰当当的促销时间间、严格的兑兑奖措施和有有效的市场监监控，以确保保整个促销活活动在计划范范围之内进行行，防止出现现失控。4.完善的返返利政策。在返利方面，，厂家应在合合同中注明以以下几条款：：A、返利的标标准；B、返返利的时间；；C、返利的的形式；D、、返利的附属属条件四、窜货的治治理（一）制定完完善的营销政政策1.应明确某某一区域为总总经销商的市市场范围，并并在相依区域域内分别设立立不同的总经经销商，从网网络体系上堵堵住可能产生生跨区域销售售行为的漏洞洞2.以城市市市场为中心，，建立起区域域内的包括二二级批发商，，三级批发商商，零售商在在内的销售网网络，以区域域内完整的销销售体系来抵抵御其它区域域外总经销商商的冲击3.总经销商商一旦确定，，就应该维持持相关区域营营销网络的相相对稳定，除除非特殊情况况，不轻易更更换总经销商商，避免出现现市场真空4.要求各地地经销商采取取“高筑墙，，不扩张”的的相邻市场关关系政策。把把主要精力放放在本地市场场的潜力挖掘掘上，不给其其他经销商创创造进入本地地市场的机会会，同时严格格禁止向其它它市场扩张四、窜货的治治理（二）建立健健康稳定的营营销网络1.制定现实实可行的营销销目标稳健的经营作作风可以有效效地控制窜货货现象。而稳稳健，就是要要制定既有激激励效应，又又现实可行的的营销目标。。在对现有有市场进行认认真总结和自自有资源详细细清查之后，，制定符合实实际的营销目目标，不急功功冒进，不盲盲目扩张。只只有这样，才才能进可攻，，退可守2.提供良好好的售后服务务对于售后服务务，一般的企企业都是说得得多，做得少少。企业应该该认识到今后后的营销竞争争中很大的一一个因素是服服务之争。良良好的售后服服务才能使经经销商对企业业有亲近感，，在经营时对对企业有责任任感，有忠诚诚度，不至于于主动窜货来来破坏这种感感情。良好的的售后服务是是增进厂家、、经销商和顾顾客之间感情情的最好纽带带，企业切不不可忽视这一一点四、窜货的治治理（三）培养稳稳健的经营作作风1.加强对销销售渠道的管管理。一是对企业内内部经销商的的管理。企业业应该规范各各项规章制度度，使每一项项政策的提出出和执行都能能科学化、制制度化，并有有一套健全的的监督制度。。二是对销售售终端的管理理。终端销售售是窜货最常常见的发生点点2.设立市场场总监并建立立市场巡视员员工作制度，，把制止窜货货作为日常工工作常抓不懈懈。市场总监的职职责就是带领领市场巡视员员经常性地检检查巡视各地地市场，及时时发现问题，，并会同企业业各相关部门门予以解决。。市场总监是是制止跨区销销售行为的直直接管理者，，由公司最高高层直接领导导，一旦发现现跨地区销售售行为，他们们有权决定处处罚事宜3.实行奖罚罚制。发生窜货的两两地，必然有有其他经销商商由于利益受受损而向企业业举报，对于于举报的经销销商，应该给给予奖励，对对窜货商，就就实行四级处处罚，即警告告、停止广告告支持、取消消当年返利和和取消其经销销权，按窜货货行为的严重重程度区别执执行。对有违违规行为的营营销人员也要要绝不姑息，，轻则处罚，，重则开除4.实行产品品代码制。实行产品代码码制，便于企企业对窜货作作出准确判断断和迅速反应应。所谓代码码制指每个销销售区域编上上一个唯一的的号码，印在在产品内外包包装上。这样样的话，一旦旦在甲地发现现乙地产品，，就可以判断断出窜货的来来源，企业也也就能迅速作作出反应四、窜货的治治理（四）建立健健全的管理体体系案例8：经销销商“带货销销售”怎么办办？［说明］经销商有时把把手中畅销产产品的价格压压低来销售，，甚至是平进进平出、不赚赚钱销售。秘秘诀在于他们们发明了“带带货销售”。。“好销的产产品不赚钱，，赚钱的产品品不好销”，，为了解决这这个矛盾，在在实践操作中中，一些聪明明的经销商就就“以好销的的产品来带动动赚钱的产品品的销售”，，从而实现自自身整体利润润最大化的目目的。［案例］钱老板是一地地级市的经营营食品的经销销商，去年好好不容易做了了本省一个畅畅销饮料的市市级总经销。。但这个畅销销产品并没有有为他带来利利润，反而带带来了头痛。。这个畅销饮料料虽然在本省省销售很红火火，但只是一一个区域品牌牌，在其它省省份还刚刚进进入。此饮料料厂家为了抢抢在夏季之前前加快开拓外外省市场的速速度，对外省省新开发的区区域市场在价价格政策上给给予经销商特特别优惠，以以此来提高经经销商开发新新市场的积极极性。如此就就与本省市场场在价格上形形成很大差别别，而享受这这些特惠价格格政策的外省省市场的经销销商，就利用用这区域之间间的价差大肆肆向本省低价价窜货。不不仅如此，，此饮料厂家家在价格上还还给予那些销销量特别大的的经销大户以以特别优惠，，这些经销大大户以很低的的价格拿到厂厂家的货后，，并不是老老老实实在自己己的区域内销销售，而是到到处窜货，导导致其他的经经销商叫苦连连天，钱老板板更是深受其其害。钱老板多次向向厂家反映，，厂家的态度度相当暧昧，，说这属于经经销商的品质质问题，这种种问题厂家不不好解决。于是，低价窜窜货就愈演愈愈烈，不断升升级，经销商商出货价格越越走越低，中中间价差越来来越小，并形形成恶性循环环，价格体系系遭到严重破破坏，导致经经销商的利润润越来越薄，，不到半年时时间，价格就就接近“卖穿穿”，最终导导致经销商没没有什么钱赚赚。钱钱老老板虽有一肚肚子怨言，却却又无可奈何何，只有自己己想办法。于于是，他另外外接了一个中中小企业的饮饮料总经销，，利润比较高高，钱老板迫迫不得已把那那个畅销饮料料的价格放下下来争夺下线线客户，同时时用那个畅销销饮料来带动动这个中小企企业饮料的销销售。如此，，钱老板自己己想办法解决决了无钱可赚赚的问题。［讨论］钱老板的问题题可能暂时解解决了，饮料料厂家的问题题却依然存在在：1、虽虽然此饮料厂厂家的销量有有所上升，但但是利润却下下降不少；2、经销商商的满意度越越来越低，导导致收款十分分困难；3、部分经销销商放弃了他他们的产品，，铺货率有所所下降；4、外地市场场并未有效启启动。如果你是这这个厂家的的决策者，，你如何看看待现在的的渠道策略略？是否考考虑进行调调整？如何何调整？案例8：经经销商“带带货销售””怎么办？？和洋公司是是世界著名名的制造业业企业，90年代初初进入中国国市场。时时至今日，，业务已发发展到相当当规模，仅仅靠公司内内部的销售售人员，无无法应付为为数众多且且大都规模模不大的客客户们的种种种要求。。因此，从从1998年起，公公司开始发发展分销商商，一方面面，希望节节约成本；；另一方面面，也希望望借助分销销商的力量量，开发出出更多的潜潜在客户，，扩大销售售量。从那那时起，公公司成立分分销管理部部，负责与与分销有关关的事务。。贾科被任任命为该部部门的经理理。三年多多来，分销销商销售得得到了快速速发展，其其占公司全全部销售额额的比重，，从不足1％提高到到30％以以上，而且且仍呈快速速增长之势势。然而，随着着分销商的的发展，矛矛盾和问题题也日益显显现。案例9：分分销的难题题和洋公司发发展分销商商的原则之之一，是给给分销商较较一般直接接客户更为为优惠的折折扣，使其其有机会发发展自己的的业务并有有盈利。分分销商销售售得越多，，自己盈利利也就越多多。一般而言，，在同一地地区，通常常总是既有有直销，又又有分销。。分销商为为了尽量扩扩大销售额额，除了寻寻求新的客客户以外，，有时还会会销售给和和洋公司现现有的直接接客户。为为了争取该该类客户，，分销商常常用的方法法是提供比比和洋公司司更优惠的的折扣。对对和洋公司司而言，虽虽然该客户户只是从直直接购买转转为向分销销商购买，，可由于原原来直销的的折扣较少少，而现在在通过分销销商，折扣扣增加，和和洋公司的的盈利水平平有所下降降。和洋公司对对此严格禁禁止。但是是，因为缺缺乏具体措措施，比如如拿不准如如何处理有有类似行为为的分销商商，结果总总是令不行行而禁不止止，直销客客户变成分分销商客户户的事情时时有发生。。因为现在在得到的折折扣，比原原来直接从从和洋公司司购买时大大，这类客客户或多或或少会对和和洋公司和和原来销售售人员有些些抱怨。一一旦分销商商出于某种种原因，不不再与其进进行交易，，和洋公司司也很难将将他们再拉拉回来。一、分、直直销冲突一直以来，，和洋公司司以行政区区划为单位位，将全国国划分成数数个销售地地区。销售售额根据客客户所在地地的不同而而有所变化化。销售人人员的业绩绩则以所在在地区的销销售额为标标准进行考考核，其结结果直接影影响销售人人员的奖金金。由于销销售人员在在折扣方面面享有相当当大的自主主性，公司司只有通过过严格限定定销售人员员和分销商商的销售区区域，才能能防止各地地之间通过过竞相压价价来争夺客客户和销售售额。在引进分销销商之前，，因为全部部是直销，，和洋公司司对客户所所在地一清清二楚，可可以做到严严密监控，，所以，也也不存在某某地区销售售人员跑到到区域以外外进行活动动的情况。。但分销商商可没有内内部销售人人员那么““听话”，，随着业务务的快速发发展，越来来越多的分分销商，开开始到其他他地区争夺夺销售额。。越界销售导导致了一系系列连锁反反应。1.首先先是销售额额如何分配配每个客户都都由某地区区的某个销销售人员专专门负责。。公司很容容易按照客客户---销售人员员---销销售地区的的方法，来来确定销售售额应该属属于哪个地地区。为方方便处理，，与其他直直销客户一一样，分销销商也作为为一个客户户，由某地地销售人员员专门负责责，其销售售额也同样样按上述方方法处理，，计入其所所在地区。。二、越界销销售可如前所述述，由于不不少分销商商越界销售售，这部分分销售额的的界定和归归属，就变变得十分复复杂。举个个简单的例例子：客户户X位于A地区，可可B地区的的分销商Y，偏将触触角伸进了了A地区，，与X签订订了销售合合同。在这这种情况下下，应该按按最终客户户X的所在在地，还是是按分销商商Y的所在在地，来决决定是A地地区，还是是B地区的的销售额呢呢？和洋公司现现行的政策策既然不允允许越界销销售，按理理来说，这这笔销售额额，就应该该按客户X的所在地地，属于A地区。但但在实际操操作中，却却是按分销销商----销售人人员----销售地地区的逻辑辑，算进了了B地区。。理论上讲，，为了销售售给最终客客户X，分分销商Y首首先得从和和洋公司购购买。如果果能够确定定地知道Y的采购中中，有多少少是用于其其与X的交交易的话，，和洋公司司当然可以以强行将这这部分金额额算成A地地区的销售售额。但实实际上，因因为分销商商并不向和和洋公司通通报客户资资料及交易易情况，和和洋公司是是无从得知知以上信息息的。也就就是说，仅仅仅靠公司司对分销商商的销售情情况的掌握握，和洋公公司无法确确定应将多多少金额从从B地区转转到A地区区。如果A地区的某某家分销商商，与B地地区的某最最终客户也也签订了销销售合同，，情形就更更为复杂。。从最终客户户处通常也也不能得到到所需的信信息。分销销商不但不不提供客户户名单，为为避免明目目张胆地违违反分销合合同，还会会要求外地地的最终客客户不要透透露货物来来源。最终终客户通常常抱着多一一事不如少少一事的心心理，也乐乐于照办。。即便是有有个别最终终客户愿意意向和洋公公司透露与与分销商的的交易，这这些支零破破碎的信息息，也无太太大用处。。二、越界销销售但是，将这这笔销售计计入B地区区，等于是是默认了分分销商可以以到规定以以外的地区区开展业务务。结果是是，虽然公公司内部销销售人员自自己不能越越雷池一步步，但可以以通过名下下的分销商商做到这一一点。过去去，一但遇遇到地区以以外的客户户询价，当当地销售人人员总会转转给其所在在地区处理理。现在遇遇到这种情情况，当地地销售则会会与自己名名下的分销销商联系，，想办法把把该客户交交由分销商商处理。这这样就更助助长了分销销商越界销销售的行为为。大家都都在声讨越越界销售，，可大家又又全都不由由自主地在在支持自己己的分销商商进行越界界销售，在在贾科看来来，这不叫叫恶性循环环叫什么！！2.接下下来受影响响的就是各各地区间的的合作因为各地区区销售人员员的奖金是是与当地销销售额直接接挂钩的，，所以各地地对销售额额都极其重重视，对其其准确性和和公平性要要求甚高。。可现在由由于统计上上的困难，，已不可能能达到这样样的要求。。各地区之之间，甚至至各销售人人员之间，，免不了关关系变得紧紧张起来。。大多数情况况下，即使使某地销售售人员发现现本地区客客户已从其其他渠道获获得了本公公司产品，，也很难断断定究竟是是从何处得得来，而只只能捕风捉捉影，乱猜猜一气罢了了。本来各各地区销售售人员各有有所长，如如果某地区区碰到自己己不能解决决的问题，，很容易就就能从其他他地区的同同事那里得得到支持。。可现在，，因为相互互怀疑，遇遇到类似情情况，谁都都不愿意再再为他人帮帮忙。二、越界销销售3.奖金金制度也面面临考验现有奖金制制度已实施施了几年，，大家都非非常习惯。。做些改变变，不是没没有可能性性，但和洋洋公司的经经理们开了了几次会，，都没有拿拿出一个比比现有制度度更可行的的方案来。。况且，众众所周知，，改变奖金金制度的目目的，是为为了在分销销商越界销销售的情况况下，使事事情变得““合理”一一些。但这这是否也意意味着公司司不允许越越界销售的的政策已经经改变了呢呢？此外，折扣扣也有越打打越高的迹迹象。为了了避免地区区以外的分分销商进入入，当地销销售人员或或分销商都都会将折扣扣尽可能地地提高，对对和洋公司司整体盈利利水平造成成负面影响响。二、越界销销售由于没有充充足的信息息，各个地地区之间除除了相互猜猜忌以外，，无官司可可打。按道道理本来与与事无关的的分销管理理部，这时时反而成了了众矢之的的，大家都都指责它没没能拿出一一个切实可可行的办法法，从根本本上解决分分销商越界界销售问题题和各地之之间的争端端。对此此，，贾贾科科感感到到既既委委曲曲又又生生气气。。从从成成立立以以来来，，公公司司从从未未对对分分销销管管理理部部的的责责权权进进行行明明确确的的定定义义，，““管管理理与与分分销销有有关关的的事事务务””说说起起来来可可大大可可小小。。遇遇到到小小事事大大家家都都无无所所谓谓，，但但在在关关键键问问题题上上，，大大家家则则会会争争执执不不休休，，而而不不是是由由分分销销管管理理部部拍拍板板决决定定。。比如如说说对对分分销销商商授授权权。。从从一一开开始始，，公公司司就就没没有有一一套套统统一一的的标标准准，，规规定定什什么么样样的的公公司司有有资资格格成成为为分分销销商商。。一一般般程程序序是是各各地地销销售售人人员员先先根根据据个个人人判判断断（（判判断断依依据据只只有有天天知知道道）），，向向地地区区销销售售经经理理提提出出申申请请，，地地区区销销售售经经理理再再同同贾贾科科打打个个招招呼呼，，要要贾贾科科对对其其进进行行授授权权。。由由于于各各地地的的销销售售活活动动是是由由地地区区经经理理把把握握的的，，分分销销商商既既然然是是销销售售环环节节的的一一部部分分，，自自然然也也属属于于地地区区经经理理的的管管辖辖范范围围。。贾贾科科作作为为地地区区以以外外的的人人，，既既缺缺乏乏信信息息，，又又未未得得到到公公司司的的明明确确授授权权，，不不便便对对地地区区经经理理的的要要求求予予以以否否定定，，甚甚至至是是加加以以评评判判。。但但现现在在，，问问题题出出现现了了，，大大家家却却来来责责怪怪贾贾科科和和分分销销管管理理部部，，说说他他们们把把关关不不严严，，弄弄得得分分销销商商良良莠莠不不齐齐，，又又不不守守规规矩矩。。其实实，，针针对对分分销销商商越越界界销销售售，，贾贾科科和和分分销销管管理理部部已已提提出出了了好好几几种种解解决决方方案案，，但但由由于于销销售售部部门门的的反反对对，，都都无无法法实实施施下下去去。。三、、分分销销管管理理部部门门的的无无力力与与无无奈奈第一一种种方方案案是是，，就就像像对对待待公公司司内内部部销销售售人人员员一一样样，，对对分分销销商商进进行行销销售售活活动动的的区区域域范范围围实实行行严严格格监监控控。。为达达此此目目的的，，负负责责分分销销商商的的各各地地区区经经理理和和销销售售人人员员，，应应向向分分销销商商索索要要其其客客户户资资料料，，如如名名称称、、地地址址、、合合同同金金额额等等；；并并应应向向分分销销商商说说明明，，一一但但发发现现越越界界销销售售的的行行为为，，立立即即取取消消其其分分销销资资格格。。如如果果哪哪家家分分销销商商不不愿愿提提供供所所需需资资料料，，也也只只好好同同样样取取消消其其分分销销资资格格。。一般般来来说说，，分分销销商商因因为为担担心心和和洋洋公公司司拿拿到到客客户户名名单单后后，，也也许许会会直直接接销销售售给给这这些些客客户户，，所所以以都都不不愿愿通通报报如如上上所所说说的的各各种种信信息息。。销销售售人人员员也也不不愿愿得得罪罪客客户户，，更更不不用用说说得得罪罪分分销销商商，，因因此此也也都都不不愿愿对对其其疾疾言言厉厉色色地地进进行行警警告告。。更更深深一一层层的的原原因因是是，，大大家家都都自自称称是是越越界界销销售售的的受受害害者者，，可可这这显显然然是是不不可可能能的的，，必必定定有有人人是是受受益益者者。。由由于于不不能能肯肯定定自自己己到到底底处处于于怎怎样样的的地地位位，，谁谁也也不不愿愿意意贸贸然然采采取取行行动动。。贾科科曾曾想想由由分分销销管管理理部部以以公公司司的的名名义义，，向向分分销销商商发发出出通通知知或或警警告告，，但但这这样样做做并并不不妥妥当当。。与与分分销销商商的的联联系系，，一一直直都都是是由由各各地地销销售售人人员员直直接接负负责责的的。。有有关关信信息息的的传传达达，，也也都都是是先先到到各各地地区区销销售售经经理理那那里里，，再再由由销销售售经经理理授授意意销销售售人人员员往往下下进进行行。。如如果果分分销销管管理理部部在在销销售售部部门门还还表表示示反反对对的的时时候候，，突突然然实实施施某某项项决决定定，，势势必必引引起起一一片片混混乱乱。。再再者者说说，，分分销销归归根根到到底底属属于于销销售售，，不不理理会会销销售售部部门门的的意意见见，，也也不不是是办办法法。。四、和和洋公公司的的解决决方案案从根本本讲，，分销销商之之所以以有机机会越越界销销售，，是因因为每每个分分销商商从和和洋公公司所所得到到的折折扣不不同。。享受受较高高折扣扣的分分销商商，在在价格格上无无疑更更具竞竞争力力，也也更有有可能能到本本地区区以外外争夺夺客户户。因因此，，贾科科的第二个个想法法是统统一分分销商商的折折扣。。但此方方案遭遭到销销售部部门更更强烈烈的反反对。。综合合起来来，销销售部部门的的理由由主要要有以以下几几条：：首先先，分分销商商的规规模不不同，，销售售额相相距甚甚远，，享受受不同同折扣扣，本本来就就是天天经地地义的的事情情。再再者，，各地地市场场环境境也不不一样样，有有的竞竞争十十分激激烈，，包括括其他他品牌牌在内内的同同类产产品的的价格格水平平普遍遍偏低低，而而有的的地区区竞争争刚缓缓和许许多。。不管管三七七二十十一地地统一一折扣扣，无无异于于闭门门造车车，全全然不不理会会用得得用不不得。。第三三，分分销商商的折折扣均均由来来以久久，许许多分分销商商是两两三年年来，，一直直适用用某一一折扣扣，要要突然然改变变，其其困难难程度度将远远远超超乎想想象。。也许许，将将低折折扣调调高倒倒无所所谓，，可是是要将将已经经打高高的折折扣降降下来来，简简直是是天方方夜谭谭！特特别是是享受受较高高折扣扣的分分销商商，规规模都都比较较大，，可不不便轻轻易得得罪。。要是是将所所有分分销商商的折折扣，，都按按现有有的最最高标标准执执行，，和洋洋公司司的损损失未未免又又太大大。销售部部门的的意见见虽然然有一一定道道理，，可显显然有有些言言过其其实。。诚然然，要要统一一折扣扣将会会对部部分分分销商商有较较大影影响，，但据据贾科科估计计，多多数分分销商商应该该还能能接受受。和和洋公公司给给分销销商的的折扣扣非常常优惠惠，即即便是是稍微微减少少优惠惠的幅幅度，，分销销商还还是可可以赢赢得相相当的的利润润。真真正的的原因因恐怕怕是，，没有有任何何一个个销售售人员员愿意意担丢丢掉分分销商商和销销售额额的风风险。。可是，，既然然销售售部门门如此此反对对，贾贾科也也只能能就此此作罢罢。四、和和洋公公司的的解决决方案案第三种种方法法有点点像是是曲线线救国国，即即通过过对销销售人人员施施加压压力来来影响响分销销商。销售人人员与与自己己名下下的分分销商商的联联系，，通常常都十十分密密切，，对分分销商商也有有相当当的影影响力力。贾贾科估估计，，如果果销售售人员员愿意意，即即使不不能让让自己己的分分销完完全停停止越越界销销售的的话，，至少少可以以让他他们有有所收收敛。。大家不不都对对越界界销售售持否否定态态度吗吗，既既然如如此，，公司司不如如这样样规定定：一一旦发发现某某个销销售人人员负负责的的分销销商违违反分分销合合同，，到规规定区区域以以外进进行销销售活活动，，公司司就将将从该该销售售人员员的奖奖金中中，直直接扣扣除一一部分分。通通过这这种方方式，，迫使使销售售人员员对自自己负负责的的分销销商的的业务务活动动加强强控制制，以以防止止越界界销售售发生生。而而且，，该分分销商商既然然是由由你负负责的的，他他出了了问题题你承承担一一部分分责任任，从从道理理上也也说得得过去去。困困难的的地方方在于于分销销商越越界销销售多多数都都不能能为和和洋公公司所所知。。但贾贾科认认为，，只要要有一一小部部分可可以通通过不不同方方式了了解到到就可可以了了，毕毕竟谁谁也说说不准准哪一一次能能被公公司发发现。。扣奖奖金当当然并并不是是最终终目的的，而而透过过销售售人员员对分分销商商进行行一定定的威威慑，，才是是重要要的。。从这这个意意义出出发，，发现现得多多反倒倒未必必是好好事。。很明显显，如如果这这样做做，销销售人人员的的利益益将受受到直直接影影响。。因此此，对对这种种提议议的讨讨论结结果可可想而而知。。已经黔黔驴技技穷的的贾科科异想想天开开地想想到，，干脆脆允许许分销销商在在全国国范围围内销销售算算了，，不由由销售售人员员而由由分销销管理理部统统一负负责，，可各各种问问题又又接踵踵而至至。比比方说说，销销售部部门是是否愿愿意？？既然然分销销商都都可以以到别别的地地区了了，是是否允允许内内部销销售人人员也也跨出出自己己的地地区？？现在在，每每个地地区的的销售售人员员向该该地区区的地地区销销售经经理负负责，，如果果允许许这样样做，，公司司的组组织结结构是是否也也该调调整，，如何何调整整？有有些事事情贾贾科好好像有有点明明白又又不太太明白白：明明明大大家都都认为为是非非解决决不可可的问问题，，解决决起来来一有有可能能危及及自身身利益益，大大家的的态度度就变变得十十分暖暖昧。。既然然如此此，就就不要要解决决好了了，可可是仍仍旧不不行！！四、和洋洋公司的的解决方方案狄保莱（（贝恩公公司副总总裁）：：统一的渠渠道管理理策略是是成功的的销售体体系的核核心，缺缺乏统一一的渠道道管理策策略是造造成和洋洋公司当当前直、、分销价价格体系系混乱的的根本原原因。对对和洋公公司而言言，其当当前渠道道管理策策略存在在的三个个主要问问题是：：销售部部门和分分销管理理部门之之间的职职权不清清；没有有合理的的分销价价格体系系；沿用用已过时时的奖惩惩机制首先，统统一的渠渠道管理理要求对对客户明明确责任任。销售售部门和和分销管管理部门门之间的的职权不不清导致致了和洋洋公司在在很多问问题上存存在着““谁都有有发言权权，谁都都没有决决策权””的现状状。比如如说，选选择分销销商应该该遵从什什么标准准，哪些些客户应应该直销销、哪些些应该通通过分销销商，甚甚至谁来来确定给给分销商商的价格格以及对对销售人人员的奖奖惩机制制等等。。解决这这些问题题的根本本，是对对直销和和分销进进行明确确的划分分，包括括对客户户名单的的划分和和职权的的划分。。对客户户名单的的划分，，应该由由负责直直销和负负责分销销的经理理依照统统一的标标准（比比如客户户的大小小，未来来潜力等等）共同同决定。。对职权权的划分分，可以以采用RAID方法进进行定义义（其中中：R－－Recommend代表发发起，A－Agree代表同同意，I－Input代表意意见，D－Decide代表表决策））。专家的诊诊断及其其解决意意见在明确区区分了直直销和分分销的职职权之后后，和洋洋公司还还必须制制定合理理的分销销价格体体系，以以确保渠渠道管理理策略有有效实施施。对生生产商来来说，如如果某个个市场的的零售行行业尚处处于低集集约化的的阶段，，那么有有效地利利用分销销商将成成为关系系到产品品能否到到达最终终用户的的关键。。目前中中国的零零售行业业集约化化程度还还很低，，据贝恩恩公司几几个月前前的一项项市场研研究显示示，大型型连锁商商店及便便利店在在中国总总零售额额中占不不到10％。虽虽然连锁锁店在以以每年近近25％％（零售售额）的的速度增增长，但但单独零零售小店店仍将在在未来十十年内占占据重要要地位。。同时，，分销商商在覆盖盖小店方方面有着着低成本本和帮助助分散资资金风险险的两大大优势。。这就意意味着生生产商在在努力向向大客户户提供直直接服务务（大客客户重要要性及节节约成本本原因））的同时时，必须须依靠分分销商去去覆盖小小店。理理想的状状态是生生产商自自己服务务大客户户，由分分销商覆覆盖中小小客户。。但是如如何确保保分销商商“一心心一意””地服务务中小客客户呢？？硬行规规定分销销商不得得服务大大客户是是解决不不了问题题的，关关键是巧巧妙地利利用价格格杠杆。。专家的诊诊断及其其解决意意见我们知道道，分销销商也有有分销成成本。如如果分销销成本高高于其分分销所得得的价差差，分销销商是不不会做这这笔生意意的。显显然，和和洋公司司当前给给分销商商的分销销价格，，大大低低于给大大客户的的价格，，这个价价差甚至至大于分分销成本本（如图图）。造造成分销销商卖给给大客户户可以赚赚钱，大大客户也也乐得从从分销商商那里进进货，如如图中的的B点。。解决这这个问题题的方法法在于将将给大客客户的价价格调低低至平衡衡点，或或提高分分销成本本（一个个有效的的方法是是给大客客户提供供更高层层次的增增值服务务，比如如增加促促销活动动或补货货频率等等）来减减少分销销商供给给大客户户的机会会。广州州宝洁公公司的做做法是给给分销商商和大客客户一样样的价格格。但前前提是宝宝洁对这这些大客客户提供供分销商商很难提提供的服服务，如如直接联联网和专专门促销销等。若价格杠杠杆很难难利用，，还有一一种方法法可以有有效减少少大客户户从分销销商那里里进货，，但这种种方法取取决干大大客户（（一般是是大零售售店）和和小零售售店的最最终消费费习惯是是否不同同。若是是有不同同，则可可用提供供分销商商和大客客户不同同产品的的方法使使分销商商不能供供货给大大客户。。可口可可乐就是是用塑料料大瓶装装给大客客户（因因为去大大店的消消费者一一般买大大包装））和玻璃璃小瓶装装给分销销商（因因为小店店的消费费者一般般买小包包装）来来有效控控制分销销商和大大客户之之间物流流的。专家的诊诊断及其其解决意意见奖惩机制制是渠道道管理策策略的另另一重要要部分。。公司实实行的销销售提成成已不适适应当前前形势。。一般来来说，销销售提成成的奖惩惩机制适适用于产产品分销销程度低低的时期期。这时时，销售售队伍的的主要任任务是和和分销商商一起将将产品分分销到客客户手里里。分销销商之间间的相互互竞争是是次要问问题。当当产品分分销程度度提高后后，分销销商已和和客户建建立了关关系。这这时销售售员的主主要任务务应有所所变化，，把精力力放在渠渠道管理理上。由由于这时时销量已已相当稳稳固，销销售提成成的奖惩惩机制不不能对一一个懂渠渠道管理理的销售售经理起起到好的的激励作作用。分分销商越越界销售售表明和和洋公司司产品分分销程度度已很高高（否则则分销商商会继续续在所分分管地区区寻找““快钱””），应应果断采采取新的的奖惩机机制避免免‘销量量第一””的奖惩惩办法。。解决了了这个问问题，也也就解决决了分销销商互相相“侵略略”对方方领地时时销售人人员在背背后为其其撑腰的的问题。。最后，，分销商商的规模模也对应应该给予予此分销销商多大大的“领领地”有有关。从从和洋公公司的角角度，当当然愿意意跟少几几个分销销商做生生意，但但又怕很很少几个个分销商商不能有有效提供供覆盖。。的确，，在中国国现时情情况下，，每个分分销商能能有效覆覆盖的范范围只能能到市级级，很少少有跨市市的分销销商。在在随着跨跨市分销销商的出出现，这这些分销销商往往往会争夺夺周边地地带，以以提高自自己的规规模。分分销商之之间的争争夺有时时会对生生意有影影响，比比如为降降低成本本，取消消对销量量低的零零售店的的覆盖。。对这种种情况，，公司应应重新划划分分销销商的““势力范范围”，，对出现现的跨市市分销商商划出更更大的空空间。随随着空间间的增加加分销商商的边际际成本会会跟着增增加，直直到成本本和所得得达到平平衡。这这时分销销商会停停止扩大大覆盖的的范围。。另外，，采用更更先进的的信息系系统可以以有效地地监测分分销商的的“越界界竞争””，从而而采取措措施强制制分销商商遵循其其“势力力范围””。专家的诊诊断及其其解决意意见毕春斌（（和光现现代商务务股份有有限公司司副总裁裁）1.和样的困困境和洋公司司的业务务发展很很快，销销售额不不断增长长，分销销商在市市场成长长的过程程中也获获得了相相当的利利润，因因此可以以断定和和洋的产产品在市市场上适适销对路路，而且且制造成成本和产产品品牌牌有很强强的竞争争力，但但是这家家看来不不错的公公司，其其销售体体系却潜潜伏着一一种自杀杀性的危危机，它它面临的的困境是是：＠分销销商的销销售份额额发展迅迅速，但但是对分分销商不不能有效效地加以以约束和和控制。。分销商商利用从从和洋得得到的优优惠价格格，破坏坏了和洋洋原有的的市场体体系。＠分销商商受利益益驱使，，屏蔽和和洋公司司对最终终客户的的了解，，这使得得和洋逐逐步地丧丧失掉对对市场的的敏感性性，它的的市场信信息越依依赖于分分销商，，就越不不了解真真正的最最终客户户在哪里里、他们们的真正正需求是是什么？？和洋就就像煮在在温水中中的青蛙蛙，不知知不觉中中失去活活力、失失去生命命。＠和洋的的产品价价格无法法控制，，销售员员、分销销商在共共同利益益的驱使使下大打打折扣，，使得利利润损失失与日俱俱增。＠和洋的的销售政政策操作作过程中中变了味味，分销销商的利利益、销销售员的的利益与与公司利利益逐步步背离，，因此无无法使得得整个销销售体系系顺利运运转，销销售部门门对市场场局面将将无法控控制。由此看来来，和洋洋的分销销业务是是管理不不善的，，它就像像一把双双刃剑，，在发展展市场份份额的同同时，却却也制造造着消灭灭份额的的动因。。专家的诊诊断及其其解决意意见2.导致困境境的原因因导致和洋洋困境的的根本原原因就是是和洋缺缺乏科学学有效