加盟店管理培训课程

《代理商加盟店管理人才培训课程》企业成长与长青的竞争关键本课程目的及对象设定一、课程设定对象：代理商及加盟店经营者。二、本课程目的：理解市场经济的竞争型态；思考企业的使命与理念；了解企业成长与长青的关键要件；了解并演练企业的愿景与策略；准备经营企业所需的五项管理能力。课程大纲一、市场经济与竞争型态二、企业经营的使命与理念三、企业成长与长青的四大支柱四、企业营运策略与竞争优势五、经营者的五项关键管理能力：计划、组织、用人、领导、控制六、系统化的管理架构七、学习心得分享一、激烈变动的外部环境美国<Fortunes>每十年会追踪500大企业演变,发现:1970-8032%Gone1980-9047%Gone1990-9854%GoneEX.“追求卓越”的卓越企业EX.石油\钢铁\水泥大王/台湾企业寿命企业经营的挑战与变数全球化竞争压力新技术出现营运模式创新客户需求改变模仿让供给大于需求价格下降速度快过成本下降速度法律政策转变原有营运模式失灵……典范转移ParadigmShift价格随着时代演变速度效率越来越好,但价格却越来越低时间竞争模式的典范转移

工业时代知识资讯时代企业价值有形资产无形资产产品服务大量生产、标准化弹性化、回应快、客制化研发技术技术稳定技术快速转变、创新组织结构制造导向功能客户导向/虚拟/外包/流程产业整合多角化、垂直整合核心专长、策略联盟工作方式职责明确/专业分工终身雇佣保障一个菠萝一个坑强调跨专业合作终身可被雇佣/自我雇佣工作常改变人力管理权威控制、监督、稽核领导沟通、愿景共享、吸引核心专长(CoreCompetence)核心专长（刺猬）vs多角化（狐狸）核心专长竞争优势吸引客户购买企业产品的因素周边工作与竞争优势客户满意/营收无直接关系策略合作与无边界组织D企业销售通路B企业物流配送A企业研发/行销C企业生产制造组织结构的典范转移（从垂直到水平）开发产品传递服务客户关系开发产品传递服务客户关系设计制造行销财务设计制造行销财务二十一世世纪企业业竞争法法则—6CsCoreCompetence核核心专长长Customers最最终顾客客ContinuousInnovation不不断创创新E-Commerce/E-Business电电子商务务资讯化化企业CooperationStrategy策策略合作作CultivatingOrganization学学习型型组织企业变革革—演化化达尔文进进化论（（TheOriginofTheSpecies):“Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvives,notthemostintelligent,butthemostresponsivetochang.””CharlesDarwin能生存下下来的物物种，不不是最强强壮的，，也不是是最聪明明的，而而是能因因应环境境变化的的物种。。企业变革革的三不不同一、过去去成功的的方法，，不代表表未来还还能成功功。Today’ssolution,Tomorrow’sProblem.二、面对外部部环境变变通及客客户需求求改变，，企业必必须有：：不同的工工作方式式不同的能能力、知知识与观观念不同的人人才组织变革革与人力力资源管管理流程再造造：核心心专长减减少员工工企业陷阱阱：降低低成本减减少少员工知识经济济：要求求工作过过程重重视工作作结果虚拟组织织：跨公公司跨地地理区域域的人力力合作外包派遣遣：雇用用关系解解体承承揽揽工作关关系组织扁平平：减少少层层监监督团团队工工作人力弹性性：数量量/功能能/距离离/区隔隔/报酬酬全球运筹筹：转移移工作场场所到低低人力成成本地区区人的典范范转移企业营运运成本结结构大幅幅变动（（人事成成本越来来越重））从动作研研究到人人性需求求。生产技术术及方法法的拥有有者，从从老板转转移至员员工。员工对[工作自自主/工工作参与与]的需需求越来来越强。。员工开始始追求自自我成长长与平权权。知识成为为关键竞竞争优势势，员工工拥有知知识。人的可替替代性越越来越低低。二、领导导者的座座右铭[告知团团队所有有人，这这艘船将将要开到到哪里去去？以及及准备在在什么时时候要开开始转向向了。]--RonaldA.Heifetz企业基业业长青四四大支柱柱策略人才流程愿景/目标文化边作边看看vs预预测与准准备边作边看看vs对对未来趋趋势作预预测与准准备忙盲茫vs强迫迫主管分分配时间间给未来来短期决策策vs协协调长期期利益与与短期利利益本位目标标vs协协调整体体利益与与个体利利益预算错置置vs决决定如何何培植有有限的资资源监督控制制vs减减少监督督成本(授权前前提)训练依据据vs决决定教育育训练的的需求来来源每个人都都想要有有目标?部属可以以知道主主管对自自己工作作角色的的期望!强化部属属对工作作的成就就与满足足!部属可以以调整未未来工作作的方向向与能力力!以目标绩绩效为导导向,得得到相对对的奖惩惩!人生目标标与企业业愿景当我遇到到挫折的的时候,只要一一想起我我人生的的目标,就可以以帮助我我度过低低潮,不不会被击击倒.WinstonL.Churchill[在遇到到困难的的时候，，只要想想到企业业的与与，就就可以让让大家愿愿意努力力不懈，，持续跟跟随。]——陈国国卿愿景/目目标=领领导者的的视野格格局经济环境科技环境法律环境文化环境人口环境社会环境竞争者供应商替代品潜在新进者新进者客户愿景人力资讯财务生产研发政治环境通往未来来的思考考建建立愿愿景/目目标企业(组组织)通通往未来来的思考考:一、我们们企业现现在是什什么样子子？二、我们们将来想想变成什什么样子子？三、为什什么将来来要变成成那个样样子？四、现在在要采取取什么行行动，才才能变成成将来那那个样子子？产业价值值链认知客户需求满足客户需求设计开发采购制造行销服务研发创新生产制造品牌/通路顾客关系愿景地位位:经济济规模或或相对规规模1.绝对经济规模2.相对经济规模营收金额获利金额投资报酬率客户或员工人数上市(公司家数)市场占有率前三大超越某对手思考愿景景的三原原则我们对什什么事业业充满热情情?有哪些方方面有卓卓越专长长?可否带来来经济收收入愿景的前前置思考考:表(一)大大环境分分析过去-现况未来(趋势)经济环境社会环境人口环境政治环境科技环境文化环境法律环境愿景的前前置思考考:表(二)产产业五力力分析过去-现况未来(趋势)供应商客户竞争对手代替品潜在对手愿景的前前置思考考:表(三)SWOT分析分析描述(尽可能以数字作描述)(Strength)现况(Weakness)现况(Opportunity)未来(Threat)未来市场高成成长获利高市场低成成长获利低四、大家家都越来来越相似似？模仿让差差异越来来越小，，客户越越来越无无法分辨辨好坏有形的差差异更是是里历时时不久（（硬体/包装/文宣））产品功能能难以分分辨（时时间差/专业距距离）我们与竞竞争对手手越来越越像？问题如何何让客户户容易区区隔我们们与别人人的不同同？品牌认同同/问题题得到解解决/善善待与尊尊重……（竞争策策略）取舍竞争争策略策略是一一种取舍舍，在有有限的资资源下作作选择。。将有限的的资源（（最优秀秀的人力力、资金金、时间间），投投入到附附加价值值最高、、杠杆效效果最大大的活动动上！例1：产产品品牌牌vs通通路品牌牌例2：产产品优势势vs价价格优势势策略调整整选择策略方向现况描述未来调整行销客户产品价格通路促销研发生产采购人力财务其他竞争策略略(1)—行销销策略客户策略略:客户户区区的的方式?目标客客户的选选择?产品策略略:产品品线广度度与深度度?低成本或或差异化化(何种种差异)?强调调流行或或功能?上市速度度?标准准化或客客制化?重品牌牌形象?单一品牌牌或多品品牌?重重视售前前或售后后服务?价格策略略:定价价方法(成本加加成/市市场定价价)?采采高中低低价位?通路策略略:通路路长度(批发/经销/零售)?密度度(高/低/独独家)?通路类型型(卖场场/专柜柜/精品品店/连连锁店)?直营或加加盟?激励策略略(金钱钱或赠品品或其它它;重短短期或长长期)?促销策略略:诉求求主题(公司形形象/产产品品牌牌/价格格功能)?促销销工具选选择(媒媒体/直直接邮寄寄/业务务员)目标市场场区割选选择目标市场场区隔男人or女人?老人or小孩?有钱人or大众众?上班族or家庭庭主妇?追求流行行族or省吃俭俭用族?中学生or小学学生?品位族or实用用族?健康族or老妪妪族……IBM目标市场场选择:想用嗲闹闹来解决决做生意意困扰的的企业产品线的的广度与与深度未来现在未来广度深度产品区隔隔策略满足目标标客户需需求吸引目目标客户户低成本产产品差异化产产品产品同质质化程度度高较低产品品定价强调低制制造成本本产品差异异化较高产品品定价强调品牌牌\服务务或研发发竞争策略略(2)—研发发策略研发优势势:强调调创新速速度或品品质功能能?研发范围围:强调调产品创创新或制制程创新新?创新关键键:重视视现有产产品改良良或新产产品推出出?研发地位位:领先先创新(攻击)或追随随创新(防御)?技术来源源:自行行研发或或向外买买进?竞争策略略(3)—生产产策略生产优势势:重视视成本?交货速速度?产产品品质质?弹性性?产能策略略:自制制或外包包?生产方法法:连续续生产或或接单生生产?存货策略略:高存存货水准准或低存存货水准准?自动化:自动化化程度?地理策略略:接近近市场或或接近劳劳工?分分散或集集中?竞争策略略(4)—采购购策略考量关键键:重品品质或重重成本?采购对象象:重成成本(集集中)或或重风险险(分散散)?供应商关关系:交交易买断断关系或或长期合合作关系系?竞争策略略(5)—人力力资源策策略人力规划划:核心心能力?需求数数量?需需求时间间?选人策略略:重视视产品专专业?人人格特质质?职务务专业?训练策略略:强调调职务训训练或能能力发展展?薪资策略略:高市市场水准准或低市市场水准准?强调变动动薪或固固定薪?组织文化化:强调调何种价价值观?组织架构构:功能能?产品品别?地地区别?规阵别别?扁平平式?五、经营领导导者的角角色未来/策策略导向向引导愿景景推推销销变革逻辑策略略能能力力转型设定目标标教教育育训练设定绩效效工作设设计分配配绩效追追踪关怀部属属需求协助助激励沟通通领导者的的工作管理能力力vs专专业能力力计划—建建立愿景景、设定定目标与与计划、、配置资资源组织—工工作流程程、工作作设计与与分配用人—识识人、选选人、用用人领导—激激励、沟沟通、授授权、团团队建立立、协调调控制—绩绩效管理理、改善善计划、、教育训训练、奖奖惩将人材变变人财绩效引导人财人才训练发展展人材招募甑选人在人灾找对的人人上车从A到到A+的企企业：Bringrightpeopletobus.强调管理理的优先先顺序，，[人]必须优优先于[事]重视[人人]重要要性高于于[愿景景、策略略、组织织与流程程]员工不是是企业的的资产，，[对的的人才]才是重重要资产产人格特质质比教育育背景、、专业知知识与工工作经验验来得重重要对的人才才会自我我鞭策，，不需要要很多的的激励措措施如果还有有疑虑，，就暂不不录用，，继续寻寻找千里里马职业特质质与工作作类型配配对实际型Realistic研研究型Investigative传统型Conventiona艺艺术术型Artistic企业型Enterprising社社交交型Social组织能力力工作分配工作流程程工作说明明书工作指导导手册企业要满满足客户户，选择择从事的的所有活活动及程程序（全全体同仁仁如何合合作）一个职位位要担负负何种角角色/要要完成哪哪些职责责（分工工）一个职位位要如何何去执行行，才能能完成职职责合作与分分工分工容易易，合作作难？企业人数数规模越越大，流流程重要要性越高高重要性的的工作，，通常都都是跨部部门跨部门的的工作，，通常都都是最无无效率提升流程程的绩效效，影响响力远胜胜于提升升单一部部门绩效效[工作流流程]比比[工作作说明书书]重要要[流程经经理人]取代[功能经经理人]？建立成功功团队十十部曲谨慎选择择团队成成员加入入，并深深入了解解成员优优缺点让团队成成员都能能以身为为团队一一份子为为荣设定团队队共同目目标让团队成成员参与与决策过过程让成员都都明确自自己在团团队中的的角色与成员共共同拟定定其工作作绩效标标准与执执行计划划适时与成成员沟通通，并给给予其必必要的训训练因应成员员的差异异需求，，给予引引导与激激励妥善处理理团队成成员价值值观的冲冲突要适时让让不能胜胜任的成成员下车车计划能力力—设定定目标的的十个步步骤收集资料料（大环环境+产产业）SWOT/BCG分析析经营策略略调整营运现况况分析组织角色色调整设定目标标拟定行动动计划配置资源源：人/钱费用预算算预估损益益#1#2#3#4#5#6#7#8#9#10见识识谋谋断断[见]：：看到到了什什么？？（格格局大大小））[识]：看看出了了什么么？（（趋势势分析析/利利基））[断]：决决定做做什么么。（（愿景景与目目标设设定））Anglee年年度目目标与与计划划流程程1.目目标发发布董事长长/总总经理理布达达：经经营策策略及及总目目标2.拟拟定部部门目目标与与计划划各部门门主管管撰写写年度度目标标与计计划预算编编列主管编编列计计划（（配置置）预预算展开个个人目目标与与计划划主管与与部属属互动动个人人目标标计划划5.布布达建立控控制机机制+布达达目标管管理+绩效效追踪踪建立诱诱因机机制手段澄清目目标方方向(愿景景/策策略/角色色/现现状设定组组织整整体与与个人人绩效效指标标展开计计划配配置资资源执行计计划目标绩绩效追追踪绩效回回馈改改善计计划PlanDoCheckAction设定目目标方方向为何要要选择择这项项目标标？能发挥挥既有有的优优势吗吗？现况有有哪些些落差差？（（除弊弊目标标）与什么么利？？与多多少利利？除什么么弊？？除多多少弊弊？预测完完成目目标前前后的的差异异比较较？范例：：现况况描述述原原因因分析析现况描述原因分析财务存货金额增500万利息每月增100万收款金额下滑10%1.1市场需求预测落差大1.2A类存货备货量2-3个月2.1旧客流失15%客户客户订货量下滑10%新客开发家数达88%客户满意度调查下滑3.11.1B竞争品牌低价切入1.2新产品促销方案达75%流程交货延误1-3天处理抱怨天数0.5-2.5天产品瑕疵率增1%1.1包装瑕疵率上升2%1.2缺货率10/5学习新品发表会来客数65%训练时数下滑30%人效指标下滑10%1.1活动内容无变化1.2日期冲突四种目目标观观点(平衡衡计分分卡)一、我我们的的财务务营运运表现现如何何？（（财务务目标标）二、客客户是是如何何看待待我们们？（（客户户满意意目标标）三、我我们必必须在在哪些些领域域有杰杰出专专长？？（核核心流流程目目标））四、我我们未未来还还能够够维持持优势势吗？？（学学习与与创新新新目目标））平衡计计分卡卡的四四种目目标（（1））-财财务目目标营收成成长达达成（（率））：产产品别别/地地区/客户户别获利成成长或或达成成（率率）市场占占有率率投资报报酬率率价值能能力每股盈盈余坪效现金流流量营业费费用率率存货周周转率率应收帐帐款周周转率率………平衡计计分卡卡的四四种目目标（（1））—创创新新学习习目标标员工生生产力力员工延延续率率员工满满意率率每位员员工学学习时时间/费用用新人留留任率率/合合格的的应征征人数数核心职职能覆覆盖率率员工健健康提提升绩效评评估合合格率率个人目目标达达成率率缺勤率率员工提提案数数及公公司采采纳比比率专利登登记件件数/知识识管理理新品占占总营营收比比率新品研研发时时间/数量量研发成成本与与用人人成本本比演练：：现况况描述述原原因分分析现况描述原因分析财务客户流程学习部门角角色目目标方方向人事部原角色人事部角色调整角色执行组织人事行政及一般文书事务透过人力资源管理，建立组织整体竞争优势目标控制用人成本执行人事行政事务找到并吸引对的人用在对的位置在对的时间做对的事建立组织竞争优势绩效指标用人成本率行政事务准时完成率人效指标离职率绩效合格率招募品质范例：：现况况描述述原原因因分析析目目标方方向现况描述原因分析目标设定财务存货金额增500%万利息每月赠100万收款金额下滑10%1.1市场预测落差大1.2A存货2-3个月2.1旧客流失15%1.提高市场预测正确率2.降低存货量客户客户订货下滑10%新客开发数达88%客户满意度1.1B竞争品牌切入1.2新产品促销方案达75%1.降低包材错误2.降低A品缺货流程交货延误1-3天处理抱怨1-2.5天产品瑕疵率增1%1.1包装瑕疵率2%1.2缺货率10%1.增加活动创新2。增加人效指标学习新品发表客数65%训练时数下增305人效指标下滑10%1.1活动内容陈旧1.2日期冲突范例：：现况况描述述原原因分分析目目标方方向现况描述原因分析目标设定财务客户流程学习设定目目标的的衡量量标准准Nomeasurement,nomanagement如果不不能衡衡量目目标，，目标标成功功或失失败无无法分分别如果不不能衡衡量目目标，，就无无法因因应与与改善善目标够够不够够SMARTXOspecific降低成本降低人事成本Measurable降低人事成本降低人事成本占营收比率35%—30%Achievable过去34-36%30%的可行性高吗？有何不同做法？Result-riented降低人事成本有何好处？达成30%比率可以提升投资报酬率1%Time-table一年完成30%IQ-34%,2Q-33%3Q-32Q,4Q-30%寻找目目标参参考标标准标杆学学习客户需需求调调查内部历历史资资料企图心心与可可行性性目标的的低标标与高高标高标29%30%低标31%目标设设定与与展开开连结结（范范例））策略目标#1CEO#2GM#3厂长#4经理#5专员#6专员#7司机财务面：投资报酬率营收成长率生产力ROI营收$生产力%订单成长应收帐款存货价值费用率设备成本设备耗损运送成本配送耗损回程时间注油耗损开滞里程数顾客面：服务优势解决方案市占率客户购买客户满意通路调查非油类产品营收%客户抱怨油桶回收内部流程面：作业优势环境指数资产报酬环境指数练油量配送网路环境指数库存正确缺工率库存正确准时交货缺工率安全指数环境稽核工安事故交通事故违规次数送货延误卡车维修学习成长面：核心能力建立策略核心能力发展市场能力受训人数制程管控能力受训人数士气调查礼仪态度范例：：目标标方向向目目标标衡量量标准准目标设定衡量标准财务提高市场预测正确率降低存货量高标：每季80%低标：每季60%客户增加新客开发维持旧客续约高标：新客每月增5家低标：新客每月增2家流程降低包材错误降低A品缺货高标：每月缺货率5%低标：每月缺货率10%学习增加活动创新增加人效指标高标：新点子每次10个低标：新点子每次5个演练：：目标标方向向目目标衡衡量标标准目标设定衡量标准财务客户流程学习目标要件的的结构目标方向目标效益目标标准重要性难度系数完成日期负责人1缩短交货天数提升客户续约率高标低标30%12004-3-312增加存货周转率降低资金利息支出高标低标20%0.92004-7-313降低进货不良率提升产品良率高标低标20%1.22004-8-154降低机器开置天数提升设备使用率高标低标15%0.82004-4-305降低原物料运送成本提升产品净利率高标低标15%1.12004-4-20计划—达成成目标的行行动您想到哪里里去？为什什么要到那那里？您想怎么去去？你现在在在哪里？？何时动身？？何时到达达？要花多多少时间？？要找谁一起起去？要花多少钱钱去？计划要件为了完成目目标，我们们该做些什什么事？（（What）这些事该何何时去做？？（When）这些事该由由谁去做？？（Who）事情要提供供给谁？（（Whom）这些事该在在哪里做？？（Where）这些事该如如何去做？？（How）这些事该花花多少钱去去做？（Howmuch））达成[目标标]的[行行动计划]范例部门团队目目标：店每每月营收目目标500万店员计划：：每月一次到附近社区区散发当月的的策销活动动传单1000份份企划专员计计划：每季提出下下季每月的的促销活动动计划书每季调查及及分析消费费者需求在每次促销销活动前7天印制完完成促销传传单每季促销费费用平均在在100万万—120万商品补货员员计划：每天18：：00统计计每项产品品出货量每天18：：30提出出隔天补货货需求每天08：：00将货货架每项产产品补足至至标准数量量计划书范例例#1目标方向：降低交货延误天数2天1天计划描述负责人开始时间地点对象所需其他资源统计所有客户交货延误天数小张1/10-1/15工厂厂长/公司无召开部门会议确认问题变数厂长1/17公司各单位主管便当点心2000手册印制5000组成专案小组，提出进度表厂长1/18-1/20工厂各主管无重新训练人员小王1/27-2/28工厂工厂员工12h*5000=5万建立进货检验标准老陈1/21-2/15工厂厂长/公司检验手册印制5本*400=2000寻找供应商老赵2/1-2/28供应商供应商交通往返10次*300=3000年度预算编编列预算：达成成目标所需需之资源（（各种支出出：人力/设备/耗耗材/营销销……）一、为何要要编列预算算？二、预算编编列方式：：（1）传统统预算（2）零基基预算依据去年支支出明细及及科目随营收作增增减可能由财务务部或管理理部统编与去年支出出无关，新新年度预算算从零开始始依据新年度度工作计划划的细项作作支出包括人力/设备/耗耗材/租金金/营销┈等由主管或计计划经办人人编制，财财务部/管管理部最后后汇总预算编列（（1）传统预算编编列：人事费用：：今年200万，明明年200万+调薪薪5%，再再细分12个月租金费用：：今年500万，明明年500万+调涨涨5%，再再细分12个月广告费用：：今年300万，明明年300万+调薪薪3%，再再细分12个月交通费用：：今年500万，明明年50万万+不调，，再细分12个月训练费用：：今年100万，明明年100万+不调调，再细分分12个月月文具费用：：今年20万，明年年20万+不调，再再细分12个月预算编列（（2）零基预算编编列：人事费用：：明年营收收5000万，新增增客户100家编制要5人人原有4人，，4月淘汰汰1人三月补1新新人，社会会新鲜人2.5万/月招募费,劳劳健保费,退休金提提拔…调薪5万,年终奖金金,训练费费…广告费用:明年新产产品上士,营收目标标1000万,平面广告:设计5万万,每月刊刊登五本杂杂志*3万万文宣印刷;印刷1万万张,印制制费+邮递递费训练费用:明年有3人要提升升销售技巧巧,2人要要加强管理理能力销售课程36h*1000元元*3人…人力计划职务功能职责条件需求编制人数现有人数淘汰人数增补人数建议月薪1生管经理大学语文11002采购主任10013生管专员11114资材专员110156人力月计划划职务1234567891011121生管经理2采购主任3生管专员4资材专员56资源汇总——支出预算算税务合计会计科目金额占营收比例收入类支出类营业净利业外净利税前净利目标预算目标1目标2目标3目标4目标5合计收入类支出类目标获利目标获利率目标管理成成功的三要要件诱因机制部属参与绩效管理部属参与目目标管理部属参与目目标的范围围包括;共同制定目目标项目(方向).共同制定目目标的衡量量(评估标标准与方式式).共同制定如如何完成目目标(方法法与计划)目标管理的的要件(2)—绩效效管理设定目标后后,要如何何确定已渐渐渐朝向目目标前进呢呢?绩效指标告告诉我们,大家是否否都正朝设设定的目标标前进!目标管理(MBO)+绩效管管理(PM)公司目标部门目标个人目标绩效目标布达与沟通建立绩效评核要项工作执行成果月/季/半年/年考核绩效面谈发展//改善计划拟定与修正训练与诱因MBOPMPlan11-12月Do月/季Check月/季/年绩效追踪与与回馈诊诊断与改善善一、主管与部属属作绩效回回馈，如同同医师诊断断病人。二、诊断改改善善（下处方方）：哪个部分做做的很好给给予肯定定，继续保保持哪个部分已已有落差找找出原因因，协助助改善找原因？影响员工工工作绩效的的潜在因素素您认为有些些员工什么么工作绩效效会不好？？（3-5项）先找出影响响绩效原因因才对对症下药绩效=文化制度训练流程环境策略用人激励诱因绩效资讯给处方—绩绩效改善用错人换人人做摆错位重重新分配配工作能力不足分分析训训练需求，，给予训练练意愿不足分分析部部属需求，，给诱因满满足其需求求流程无效率率流程合合理化或流流程改善资源不足分分析所需需何种资源源，给予资资源策略错误分分析与调调整策略目标不明确确澄清清目标及绩绩效指标。。目标管理的的要件（3）--诱诱因机制驱动力动机心理学与员员工行为：：人通常不会会主动去做做不会改变变荷包的事事情不同的员工工，有不同同的需求若能满足员员工某些需需求，即能能产生驱动动力发掘个别需需求满满足需求求驱动动力引导导行为薪酬与Maslow需求理论论自我实现自尊人际/社会安全生理职崖发展、创业、晋升、工作成就表扬赞美、工作肯定、绩效奖金、入股、分红员工联谊、同事相处、工作气氛、主管关怀团体保险、社会保险安全卫生、退休办法、抚恤办法、资还离职金办法、员工储蓄固定薪资、福利、交通车、餐厅、医务室、健康检查薪酬与双因因子需求理理论（Hersburg’stwofactorstheory）可引导员工的的行为。满满足员工需需求激激励励效果。满意的员工工满满意的客客户。养分对植物物生长的影影响。

维生因子激励因子功能可留住员工，消除不满足。无法满足时，很难留住员工。阳光/空气/水对植物生长的影响。范围固定薪资、工作环境、劳动条件、保险等福利。绩效奖金、晋升、工作成就与满足等。对象强调集体多数需求的满足。强调个别需求的满足。主导通常由人资部/管理部来建立。大都受到主管的影响。诱因机制的的二种型态态工作内在诱因工作自主工作参与有趣工作工作成就工作满足工作发展工作外在诱因薪资（调薪）各项津贴加给绩效奖金分红入股福利措施晋升（头衔）专属秘书停车位专属办公室弹性工时替部属筑梦梦研发设计专业职品牌营销生产制造教学技术业务销售行政文员专业经理品牌经理学校校长厂长管理职开店创业创业帮部属规划划职涯发展展创业

创业管理职

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12345678910年资(时间间)薪酬TotalCompensation固定薪资BasicSalary变动奖金Incentives福利Benefits员工无论做做多做少,做好或做做坏,通常常都得给.例:本薪薪/主管加加给/护照照加给/交交通津贴伙伙食津贴…员工必须在在工作上,达成设定定的目标或或标准,才才会给予的的报酬.例例:绩效奖奖金/业绩绩奖金/生生产奖金/专案奖金金/红利福利措施给给予的原则则,有时必必须具备某某些特定条条件,有时时则不需要要.例:劳劳健保/给给薪休假/退休金/旅游补助助/训练补补助/弹性性工时薪酬架构固定薪资策策略固定薪资给付型态年资薪给能力薪给职位薪给人力资源学学习发展曲曲线CPT0T1T2T3T4T5年资B薪资/训练练费贡献值/学学习曲线变动奖金鼓鼓励对象50%40%30%20%10%0%个人部门事业部公司系统化的管管理架构年度目标计划核心工作流程变革/专案管理招募甄选任用人力规划工作分析工作说明书绩效管理工作设计组织架构分层负责工作规则奖惩办法纪律守则劳资关系出勤给假加班排休职灾补偿福利办法薪资办法分红办法离职管理教育训练绩效奖金晋升变动职涯规划愿景/竞争策略心得与收获获想想看，对对今天的课课程。对什么印象象最深刻？？我有什么心心得与收获获？有哪些可以以马上运用用在工作上上？9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。04:31:2704:31:2704:3112/31/20224:31:27AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2204:31:2704:31Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。04:31:2704:31:2704:31Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2204:31:2804:31:28December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月20224:31:28上上午午04:31:2812月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月224:31上午午12月-2204:31December31,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/314:31:2804