全面企业绩效管理CM培训教材

全面企业绩效管理（CPM)—提升企业核心竞争力现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排如何制订企业的战略规划战略规划如何实现财务预算如何实现战略规划市场需求是什么如何监控、降低成本企业内部的组织结构和流程如何评估企业的绩效？业务流程自动化信息沟通网络化处理过程规范化工作经验模板化信息积累知识化现代企业管理存在的问题

仅仅看数量/财务指标/股东价值(过去和现状，缺乏灵活性和快速反应)

短期效应（看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资）

各自为政，局部优化（各自完成任务，整个企业？）按标准生产和管理（缺乏学习和创新）指标相互独立（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）流程不畅/沟通困难（很难有机的合作和沟通，按照自己的理解工作）几乎没有战略目标/预算（工作没有整体方向）信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）结果管理（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）全面企业绩效管理(CPM)现代企业管理存在的问题策略规划操作现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题网络竞争人力竞争成本竞争服务竞争品牌竞争创新竞争企业赢利品牌+服务花费+沟通障碍提高企业的核心竞争力现代企业管理存在的问题保龄球效应现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史90s初：DuPont三弟兄/投投入产出出(ROI)1920s:GeoffreyChandler、、H.ThomasJohnson传统财务务概念—工业时代代/生生产导导向1980s:RobertKaplan、ThomasJohnson《管理会计计产生和和衰落》1980s:质量控制制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作层/无无绩效度度量)—供大于求求/营营销导导向1989:Keegan、、Eiler、Jones:价值矩阵阵/成成本和非非成本、、内部和和外部的的平衡1991：LynchR、Cross,K：战略度量量和报告告技术（（SMART金字塔））各部门门的度量量/缺缺少跨跨部门的的度量1992:Kaplan、、Norton平衡记分分卡概念念1990s后期:知知识资资产驱动动/无无形价价值1996：Kaplan、、Norton：平衡记分分卡—从战略到到经营活活动2001：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,绩效棱镜镜：stakeholder满意、战战略、过过程、能能力、stakeholder贡献度五五个指标标员工满意意/过过程控控制/客户满意意/价价值增增加企业绩效效管理的的发展历历史现代企业业管理存存在的问问题企业绩效效管理发发展的历历史什么是企企业绩效效管理(CPM)企业绩效效管理的的过程企业绩效效评价的的传统方方法企业绩效效评价的的现代方方法企业绩效效管理—规划和监监控企业绩效效管理—客户关系系管理企业绩效效管理—内部的流流程如何设计计人力资资源管理理体系薪酬体系系和绩效效考核内容安排排CPM是用于监监控和管管理企业业绩效的的方法、、准则、、过程和和系统的的整体组组合。整整个企业业运营的的单一视视图。它涉及到到企业商商务规划划、运营营管理、、财务管管理和绩绩效管理理。以平平衡记分分卡、商商务分析析、财务务预算和和财务报报告、竞竞争优势势分析、、企业内内部的流流程、网网上大学学等组成成，以整整体一致致的形式式表现出出来。什么是企企业绩效效管理(CPM)“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企企业绩效效管理(CPM)现代企业业管理存存在的问问题企业绩效效管理发发展的历历史什么是企企业绩效效管理(CPM)企业绩效效管理的的过程企业绩效效评价的的传统方方法企业绩效效评价的的现代方方法企业绩效效管理—规划和监监控企业绩效效管理—客户关系系管理企业绩效效管理—内部的流流程如何设计计人力资资源管理理体系薪酬体系系和绩效效考核内容安排排建立目标建模规划监控分析报告共享信息财务规划划资源分配配预算要求情景测试试战略目标标建立记分卡预测收入资源约束条件件利润绩效度量量效率和利利用基准合并报表表管理法律和法法定财务收益率差异效益偏差实时预算算监控，，当某个个项目、、某个部部门或者者某个活活动超预预算时，，系统会会自动预预警。每个季度度、每个个月或者者实时进进行预算算和实际际数据进进行对比比，发现现问题。。实际的发发生额和和预算有有一定差差距时，，特别是是对大的的固定资资产采购购超预算算时，系系统可以以采取三三种方案案进行处处理。实时产生生环比、、同比。。发现问问题，进进行预警警。由监控发发现的问问题，预预警的提提示，通通过层层层钻去，，发现更更具体问问题的根根源。快速建立立商务绩绩效管理理的多维维展现平平台.将分析的的结果，，很快地地提交给给有关领领导进行行决策。。提供整体体商务智智能到多多个信息息源将各个部部门、各各个分公公司、各各个项目目、各个个活动的的结果进进行汇总总，产生生资产负负债表、、现金流流量表和和损益表表。产生企业业内部的的各种报报表、产产生对证证监会、、董事会会满足法法律条文文的各种种报表。。支持跨企业业的、整体体灵活应用用。确定在现有有条件下，，达到目标标所需要的的资源、如如何优化资资源。建立基于资资源约束条条件下优化化的过程模模型，提供强大的的决策效果果分析，模模拟和验证证战略规划划、预算和和假设条件件。支持战略规规划的迭代代‘what-if’情景分析测测试为成本和效效益度量提提供基础，，普遍深入入的商务模模型建立效益管管理，先进进的价值管管理战略成本管管理，完整整地应用集集成管理通过前几年年财务报表表，整体增增加几个百百分比的前前提下（或或者通过多多元回归方方法），产产生明年的的预算（按按活动、按按产品、按按项目、按按部门）。。利用ABM/ABC方法，将目目标进行分分公司、分分部门分摊摊。产生整体商商务和每个个分公司、、每个部门门及个人的的记分卡模模型。互相沟通、、确立策略略、建立各各个部门的的责任。整个企业的的规划,各各个部门的的介入“自上而下”和“自下而上”的财务预算算方案，建建立自动的的预算流程程管理。实现任何运运营计划应应用的优化化.建立各个部部门的商务务规则、自自动分配功功能和建模模功能.市场分析、、竞争对手手研究、现现存资源，，制定策略略、使命和和愿景。进行SWOT分析，制定定实现战略略的基本因因素。通过前几年年的运营状状况，定义义本企业（（短期）明明年计划和和（长期））规划。定义目标，，模拟各种种不同的情情景下，建建立理想的的、切实可可行的目标标。研究绩效的的度量，产产生关键绩绩效指标（（KPI)。。协调各个部部门的资源源、保证每每个部门的的步调一致致。调整整体方方案，保证证绩效的切切实可行性性。企业绩效管管理的过程程预测分析建立战略目标建模/情景分析规划和预算沟通日程事务处理报告商务活动监控基于活动的成本Source:Gartner策略层管理层操作层战略报告企业绩效管管理的过程程现代企业管管理存在的的问题企业绩效管管理发展的的历史什么是企业业绩效管理理(CPM)企业绩效管管理的过程程企业绩效评评价的传统统方法企业绩效评评价的现代代方法企业绩效管管理—规划和监控控企业绩效管管理—客户关系管管理企业绩效管管理—内部的流程程如何设计人人力资源管管理体系薪酬体系和和绩效考核核内容安排企业绩效评评价的传统统方法1、沃尔评评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合计100105.35企业绩效评评价的传统统方法2、坐标图图评价法偿付能力获利能力行业标准值值健壮型企业业继续扩大生生产经营规规模,以保持长期期增长的势势头经营脆弱型型企业加强企业的的生产经营营管理,搞搞好市场调调研,促进进产品的更更新换代,尽快提高高获利水平平财务脆弱型型企业加强财务管管理,集中中力量提高高企业的偿偿付能力危险型企业业进行彻底的的整顿和重重组企业绩效评评价的传统统方法3、雷达图图评价法成长性收益性流动性生产性安全性资金利润率率15速动比率180自有资金率率60销售利润率率1218利润增长率率销售增长率率金融利息负负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率率总产值增长率流动比率5118流动资金利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评评价的传统统方法收益性安全性流动性生产性成长性企业类型（+）（+）（+）（+）（+）稳定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成长型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）积极扩大型()（+）()()()消极安全型()()()（+）（+）活动型()()()()()均衡缩小型3、雷达图图评价法大规模投资资、产品研研发、扩大大企业规模模注意市场动动向、开发发新产品、、开拓新市市场调度资金、、筹集资金金增加销售额额、积累资资金特征：扩大经营范范围、开发发新产品时时出现的状状况找准市场、、压缩和节节约开支特征：财务雄厚、、消极经营营对策：充分利用资资源、开发发新产品、、提高发展展速度、适适应市场变变化特征：企业处于恢恢复期、销销售额急剧剧增长对策：充实资金、、制定长期期的利润计计划特征：企业处于危危险状态对策：全面整顿和和改善、寻寻找其他的的机会企业绩效评评价的传统统方法企业绩效评评价的传统统方法4、杜邦分分析评价法法权益报酬率销售收入-销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+++净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)反映:企业税后净净利和销售售净收入之之间的关系系措施:提高销售收收入,降低低成本反映:运用资产、、实现销售售能力的指指标措施:资产的构成成是否恰当当，资产的的使用效率率是否正常常、资产的的使用效果果是否理想想反映:资产负债率率措施:优化资本结结构、合理理确定负债债率反映:投入资金的的获利能力力、企业的的投资、筹筹资、资产产运用的能能力措施:提高销售净净利率、资资产周转率率、适度所所有者权益益5、“A记分”绩效效评价法相关因素记分值临界值相关因素记分值临界值经营缺点经营错误经营活动不深入1高杠杆负债经营15管理技能不全面2缺乏过头生意的资本15被动的经理班子2过大风险项目15财务经理不够强2小计4515无过程预算控制3破产征兆无现金开支计划3危机财务信号4无成本监督系统3被迫编造假帐4董事长兼任总经理4经营秩序混乱3总经理独断专行8管理停顿1应变能力太低15小计120小计4310分值加总10025企业绩效评评价的传统统方法6、财务报报表结构指指标评价法法—分析资产负负债表流动资产流动负债长期负债固定资产股本留存收益流动资产流动负债固定资产长期负债股本留存收益（–）流动资产流动负债固定资产长期负债股东权益（–）A型结构B型结构C型结构正常经营企企业的资产产负债表正在面临风风险企业的的资产负债债表正在面临破破产企业的的资产负债债表企业绩效评评价的传统统方法6、财务报报表结构指指标评价法法—分析损益表表损益表类型A型B型C型D型E型F型经营收入++++––经常收入++––––当期收入+–+–+–说明正常视亏损而定风险较大接近破产1、经营收收益=经营营收入-(经营成本本+经营费费用)经营费用=管理费用用+营业费费用+销售售税金及附附加2、经常收收益=经营营收益-财财务费用3、当期收收益=经常常收益-经经营外收支支净额企业绩效评评价的传统统方法7、相对值值指标绩效效评价法——企业安全率率经营状况（（经营安全全率）财务状况（（资金安全全率）经营业绩比比较好，应应采取有计计划的扩张张财务良好，，运营不足足，长期可可能出现亏亏损企业面临着着倒闭的危危险，加强强整顿和调调整优化财务结结构，加强强现金流管管理企业绩效评评价的传统统方法7、相对值值指标绩效效评价法——财务比率诊诊断表比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售利润率销售利润/总销售额〉30%20%~30%10%~20%销售营业利润率营业利润/总销售额〉15%10%~15%5%~10%销售经常利润率经常利润/总销售额>6%3%~6%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额>7%4%~7%1%~4%自有资本经常利润率经常利润/自有资本平均数〉30%20%~30%〈20%资本金经常利润率经常利润/资本金平均数销售收入利息率支付利息/销售收入总资本周转率总销售额/总资本平均数〉2%1.5%~2%1%~1.5%经营资本周转率总销售额/经营资本平均数1.8%~2.5%库存资产周转率总销售额/库存资产平均数〉15%10%~15%5%~10%销售债权周转率总销售额/应付债务平均数〉5%4%~5%3.4%~4%企业绩效评评价的传统统方法7、相对值值指标绩效效评价法——财务比率诊诊断表（续续）比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售债权与应付债务比率销售债权平均数/应付债权平均数固定长期适应率固定资产平均数/（固定负债+自有资本+特别准备金）平均数〈60%60%~70%70%~80%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数〉30%20%~30%10%~20%流动比率流动资产平均数/流动负债平均数〉170%120%~170%70%~120%速动比率速动资产/流动负债>140%90%~140%40%~90%当期利润是是指企业有有权处理的的利润,销销售债权包包括应收货货款、应收收票据，应应付债务包包括应付货货款和应付付票据，涉涉及平均数数的是指期期初和期末末的平均数数。企业绩效评评价的传统统方法企业绩效评评价的传统统方法7、相对值值指标绩效效评价法——综合指数评评价法现代企业管管理存在的的问题企业绩效管管理发展的的历史什么是企业业绩效管理理(CPM)企业绩效管管理的过程程企业绩效评评价的传统统方法企业绩效评评价的现代代方法企业绩效管管理—规划和监控控企业绩效管管理—客户关系管管理企业绩效管管理—内部的流程程如何设计人人力资源管管理体系薪酬体系和和绩效考核核内容安排平衡记分卡认为企业绩效管理的关键指标为:客户满意度：客户怎么看企业财务状况：股东怎么看企业内部流程及其运营：内部的流程如何改善学习和创新：如何提高应变和持续改进能力企业绩效评评价的现代代方法

员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。财务状况和市场份额学习和创新内部流程客户满意度财务状况产品和渠道产品/服务质量员工/技能外部外部客户满意度外部企业绩效评评价的现代代方法决策支持系系统SCM定单管理系统采购管理系统仓库运输管理库存管理系统计划管理系统经营分析预算计划客户管理投资组合知识管理产品定价人力资源员工学习E-Business电子商务技技术平台决策支持系统平衡计分卡(BSC）MA风险管理预算和规划绩效分析市场风险ABM成本分摊ERP现金管理人力资源管理应收应付固定资产管理财务系统CRM服务管理呼叫中心销售管理市场管理ODS核心业务系系统管理层操作层决策层DWH数据仓库门户网站ERPCRMDSS/BIFinancial汇总数据数据流细节数据管理信息系系统企业绩效评评价的现代代方法核心业务系系统经营单位财财务方面的的评价虽然然具有局限限性但已经经很成熟。。它能显示示已经采取取的行动的的容易计量量的结果。。财务绩效效衡量方法法显示企业业的战略及及其实施和和执行是否否正在为最最终经营结结果的改善善做出贡献献。常见的指标标包括：投资回报率率附加经济价价值资产负债率率流动比率速动比率应收账款周周转率存货周转率率资本金利润润率销售利税率率等。财务（经营营）分析系系统因为数据较较齐全，最最完整，所所以分析是是较容易实实现的，加加之上市公公司对财务务报表的要要求是最紧紧迫的。企业绩效评评价的现代代方法衡量策略的的三个财务务主题：营收成长和和组合扩大产品和和服务种类类，开拓新客源源和市场，，改变服务和和产品的组组合提高附附加价值，，重定产品和和服务的价价格。成本下降，，生产力提提高降低产品和和服务的直直接成本减少间接成成本与其他事业业部共享资资源资产利用与与投资策略略利用剩余资资源发展新新业务提高闲置资资源的利用用率企业绩效评评价的现代代方法客户关系管管理系统客户关系管管理方面，，管理者们们确认了其其经营单位位将竞争的的客户和市市场部分，，以及这些些目标部分分中对本单单位绩效的的衡量方法法。这些衡量包包括：客户消费行行为统计客户群体的的细分客户的趋势势分析大客户的定定义客户的满意意程度、延延续率客户流失分分析获取新的客客户获利能力和和在目标市市场上所占占的份额。。企业绩效评评价的现代代方法决策支持系系统学习和创新新是将企业业的现状、、历史、市市场的状况况、竞争对对手的发展展和历史进进行研究，，发现企业业存在的问问题，根据据企业的能能力制定出出新的策略略和方案这些衡量包包括：收益分析产品利润分分析地域业绩分分析季节销售预预测产品价格定定位全面运营分分析各种同比、、环比。企业绩效评评价的现代代方法现代企业管管理存在的的问题企业绩效管管理发展的的历史什么是企业业绩效管理理(CPM)企业绩效管管理的过程程企业绩效评评价的传统统方法企业绩效评评价的现代代方法企业绩效管管理—规划和监控控企业绩效管管理—客户关系管管理企业绩效管管理—内部的流程程如何设计人人力资源管管理体系薪酬体系和和绩效考核核内容安排企业绩效管管理规划和和监控绩效管理报报告体系战略及行动动规划年度度经营规划划公司预算公司KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执执行情况平衡分数卡卡公司部门绩效管理沟沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行监控总目标分摊摊部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI部门业务规划部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI部门预算战略规划决策层在执行预算算过程中进进行数据分分析可以作作为公司风风险识别的的一种工具具；而通过预算算编制和执执行过程中中的监控可可以防范如如下风险（（红色标注注）：权益风险汇率汇率易变性性利润折算风风险权益价格权益价格易易变性权益基础风风险股利风险利率收益曲线风风险利率易变性性利率基础扩扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复复杂记帐错误结算错误商品发送风风险文党/合同同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风风险办理程序中中的风险运营控制风风险系统风险程序风险编程错误模式/方法法错误市场参照信信息有误管理信息计算机系统统故障电信系统故故障对意外事件件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过过分集中市场流动性性风险市场流动性性谨慎的市场场流动性企业/事件风险信贷等级变变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风风险直接信贷风风险信贷等值风风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异异造成的故故障稳定性市场敏感度度企业绩效管管理规划和和监控决策层市场环境战略流程和KPI目标/考核核指标执行措施(业务流程程、成本、、利益、主主要绩效考考核指标、、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指指标战略业务计划(3－5年年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季季度的滚动动预测根据企业环环境和内部部的能力制制定公司战战略将战略细化化到目标和和考核指标标为实现战略略目标和考考核指标确确认必须执执行措施包包括业务流流程、相应应的成本费费用、主要要的负责部部门根据确认的的执行措施施编制预算算执行将确认的主主要的行动动及相应的的业绩考核核指标作为为目标数据据，并与前前述制定的的战略目标标和考核指指标进行对对比修正对预算执行行情况按月月进行检查查，并将目目标数据和和实践数据据进行差异异分析找到到问题的原原因从而加加以改进11234567234567企业绩效管管理规划和和监控高管层事业部/职职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报报业务总结结、明年业业绩预期与与粗预算领导批示下下达目标，，下发详细细的预算表表单各个部门上上报详细工工作计划和和预算审批下发预预算C部门业务总总结、明年年业绩预期期与粗预算算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务务部门讨论论业务发展展重点与相相关业务目目标E各部门编制制详细的计计划与预算算F财务部汇总总数据，编编制预算A预算准备财务预算表表单企业绩效管管理规划和和监控战略目标分解业务计划产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划服务计划生产/供应计划库存计划采购计划品推计划品质管理计划物流计划IT计划ISO9000计划培训计划人员计划公关计划大客户计划企业绩效管管理规划和和监控销售预算战略目标分分解应收帐款预预算生产预算库存预算材料采购预预算人力资源预预算直接人工预预算制造费用预预算产品成本预预算新增固定资资产投资预算及折折旧管理费用预预算销售费用预预算长期投资及及投长期投资及及投资收益预算算预计现金流流量表财务费用预预算预计损益表表预计资产负负债表运营计划预算总表和和预算总表和和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算战略目标分分解应收帐款预预算生产预算库存预算材料采购预预算人力资源预预算直接人工预预算制造费用预预算产品成本预预算新增固定资资产投资预算及折旧旧管理费用预算算销售费用预算算长期投资及投投长期投资及投投资收益预算预计现金流量量表财务费用预算算预计损益表预计资产负债债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算企业绩效管理理规划和监控控现代企业管理理存在的问题题企业绩效管理理发展的历史史什么是企业绩绩效管理(CPM)企业绩效管理理的过程企业绩效评价价的传统方法法企业绩效评价价的现代方法法企业绩效管理理—规划和监控企业绩效管理理—客户关系管理理企业绩效管理理—内部的流程如何设计人力力资源管理体体系薪酬体系和绩绩效考核内容安排店主认识他的客户户,了解每个客户户的基本需求求….知道自己何时时进货，存储最需要的的货物.客户关系管理理—最早期的CRM….生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心心以产品为中心心客户关系管理理—从营销角度看看CRM的发展历史GartnerGroup:提出CRM80年代初：“接接触管理”，，收集整理理客户与公司司联系信息。。90年代初期期，销售力量量自动化系统统(SFA)、客户服务系统统(CSS)。80年代中期及90年代初，，许多企业重重新设计其企企业流程，以以降低成本并并提高效率和和竞争能力。。1996年：：销售和服务务于一体的呼呼叫中心(CallCenter)。(SFA+CSS+营销策划+服服务+CTI（计算机电话集集成技术))1998年:电子企业业兴起，CRM开始向eCRM方向发展。客户关系管理理—从信息化角度度看CRM的发展历史客户关系管理理（CRM）客户关系管理理—CRM是管理理念与与高科技的结结合为企业提供全全方位的管理理视角;赋予企业更完完善的客户(企业参与者者：客户、员工、、相关政府部部门和供应商商）交流能力力，通过客户户关怀，使得得客户满意，，实现最大化化客户的收益益率。客户关系管理理—CRM的定义：企业的目标是是让客户满意意，客户满意意的副产品是是企业的盈利利。企业的目标是是赢利，让自自己的员工生生活的更幸福福、让企业更更兴旺，采用用的手段是--客户满意意。客户关系管理理—《走进客户之之心》通过合适的渠渠道，将合适的产品品，在合适的时间间，提供给合适的的人满足客户的需需求,降低企业的成成本,规范企业的流流程,

增加加企业的收入入.双赢客户关系管理理以客户为中心心的商务流程程客户市场客户信息和市市场信息分析析市场制定目标，政策和规划市场广告售前市场活动动销售机会信息（电电话、Web、F2F）报价、制定合合同签定合同、按按揭交货服务客户售后各种种服务市场评估市场服务销售客户关系管理理运营型CRM分析型CRM协作型CRMERP/ERM定单管理供应链管理定单承诺遗产系统客户服务市场自动化销售自动化客户关系管理理管理客户接触触过程管理客户状态态管理客户满意意度管理客户成本本客户关关系管管理—CRM重在管管什么么？规范工工作的的流程程，减少各各部门门的交交接的的时间间，谁是我我们的的好客客户？？客户的的现状状是什什么？？为何未未卖我我们的的产品品？主要原原因何何在？？在客户户身上上花费费了多多少成成本，，有效花花费多多少？？广告的的投入入是否否有效效？预警客客户的的流失失？找出客客户不不满的的原因因对有预预警客客户采采取对对应的的关怀怀DWCIFOLAPDM大客户户信息息销售服务市场销售机会管理销售合同管理待办事宜管理产品报价管理销售渠道管理销售绩效管理市场预算管理市场活动管理活动跟踪管理宣传资料管理项目时间管理产品促销管理知识仓库管理客户投诉管理客户咨询管理服务定单管理客户建议管理服务跟踪管理客户关关系管管理—运营型型解决决方案案行为信息生产业务销售系统服务系统渠道管理财务系统采购系统人力资源其它系统行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息机会客客户机会客客户机会客客户市场管管理电话营营销Internet营销电子贸贸易电话销销售营业部部销售售销售管管理/移动动销售售市场销售WebCallCenter自助服服务客户关关怀现场服服务移动服服务服务ERPMobile客户关关系管管理—协作型型CRM解决方方案市场智智能销售智智能客户智智能客户&市场分分类客户收收益分析客户流流失&保持欺诈行行为模式分分析欺诈分分析欺诈客客户背景特特征分分析欺诈行行为预测分分析价格敏敏感度度分析析产品分分析产品亲亲合力力打分分产品收收入&利利润预预测按客户户背景景分类类LTV分析客户信信用记记分按地理理位置置分类类行为分分类分分析背景和和行为为分类分分析敏感度度打分分客户风风险分分析客户获获利交叉销销售等促销销分析析接触历历史分分析包括呼呼叫中中心信信息流失原原因分分析利润/收入入预测测流失打打分流失可可能性性预测测预测潜潜在收收入丢丢失费用计计划&打包服服务价格弹弹性定义高高收益益和高流失失可能能性群群体……。。。。购买&回应打打分…产品使使用分分析客户关关系管管理—分析型型CRM解决方方案1、为为客户户着想想，客客户是是朋友友，而而不是是上帝帝，实实现““双赢赢”2、提提高服服务意意识，，从每每一件件事情情作起起3、规规范的的管理理（着着装、、讲话话、办办事））4、承承诺一一定要要实现现5、以以客户户为中中心，，调节节工作作时间间，但但是要要坚持持原则则6、了了解客客户的的个人人需求求和企企业需需求，，最大大限度度满足足客户户的需需求7、客客户在在乎被被尊重重的感感觉,一对对一的的服务务8、认认准客客户关关键的的人（（VITO）），满足他他们的的需求求9、重重视客客户的的投诉诉（建建议）），及及时解解决问问题，，提高高办事事效率率10、、加强强企业业和客客户的的感情情投入入11、、产品品的品品质客户关关系管管理--提高客客户的的满意意度保留老老的客客户开发新新的客客户提高客客户的的忠诚诚度减少客客户的的流失失加强竞竞争对对手的的分析析降低运运营的的风险险（信信誉度度）客户细细分，，对不不同的的群体体进行行不同同的服服务客户关关系管管理--提高客客户的的满意意度销售线线索销售机机会获得客客户忠诚客客户终生客客户为客户提供优质的服务客户关关系管管理--真正的的销售售是在在销售售之后后普华永永道用用6个个指标标来衡衡量：：1、是不不是把把客户户的信信息作作为战战略性性的资资产来来管理理？2、是是否评评估客客户持持续的的价值值？3、如如何满满足和和定义义客户户的期期望？？4、企企业的的发展展战略略是否否与客客户的的价值值相匹匹配？？5、是是否进进行了了跨部部门或或跨分分支机机构的的集成成？6、是是否主主动地地管理理客户户体验验？客户关关系管管理--关于企企业CRM能力的的评估估埃森哲哲咨询询在《《企业业CRM能力价价值调调查分分析报报告2000》》列举举了十十项最最为关关键的的CRM能力：：1、了了解客客户对对企业业的利利润价价值；；2、建建立有有效的的客户户服务务系统统；3、战战略性性的管管理企企业大大客户户；4、有有效地地利用用在服服务中中获得得的客客户信信息；；5、主主动地地确定定客户户的问问题并并沟通通解决决办法法；6、通通过客客户教教育来来防治治客户户共同同的问问题；；7、吸吸引、、培养养并保保留最最优秀秀的销销售人人员；；8、把把产品品价值值清晰晰地表表达出出来9、实实施有有效的的品牌牌、广广告和和促销销战略略；10、、对服服务人人员公公平的的待遇遇与奖奖励。。调查显显示CRM能力普普通与与CRM能力优优秀的的企业业相比比，其其反映映在财财务上上的绩绩效差差异，，其中中大约约有47%取决决于CRM能力。。客户关关系管管理--企业CRM能力现代企企业管管理存存在的的问题题企业绩绩效管管理发发展的的历史史什么是是企业业绩效效管理理(CPM)企业绩绩效管管理的的过程程企业绩绩效评评价的的传统统方法法企业绩绩效评评价的的现代代方法法企业绩绩效管管理—规划和和监控控企业绩绩效管管理—客户关关系管管理企业绩绩效管管理—内部的的流程程如何设设计人人力资资源管管理体体系薪酬体体系和和绩效效考核核内容安安排Email通知行程、、送票票出差申申请员工银行划划帐乘机保留登登机牌牌内部流流程－员工工出差差、费费用报报销申请申请审批代理酒店入入住（（AE））结帐（（流水水单））订机票票和酒店店乘机保留登登机牌牌Email通知报销报销、、扫描描凭证证老板审计代代理原始凭凭证财务银行（（AE)老板总公司司人事部部………会计部部行政部部★直接费费用★分摊费费用部门综综合室室不能直直接计计入部门的的管理理费用用总部管管理费费用分分摊重庆分分公司司………北京分分公司司深圳管理部上步支行★直接费用★分摊费用……★直接费用★分摊费用蛇口支行★直接费用★分摊费用营业部★直接费用★分摊费用分行内部管理费用分摊分行行长室分行综合室不能直接计入部门的管理费用总公司司综合室室总经办办管理费费用分分摊到到总部部各部部门管理费费用分分摊到到分公公司各各部门门总部管管理费费用分分摊到到分公公司、、中心心支公公司分、支支公司司产品品分红红保保险险………养老老保保险险医疗疗险险分摊摊到到产产品品内部部流流程程—管管理理费费用用的的分分摊摊第页页内部部流流程程—ABC/ABM概念念资源人力物料折旧市场宣传一般管理费用交易费用ActivitiesActivities作业业绩评估资源动因成本目标产品客户业务流程渠道地域作业动因“ActivityBased-Costing(ABC)是评评估估作作业业、、资资源源和和成成本本目目标标的的实实际际成成本本和和业业绩绩的的方方法法.资源源被安安排排给给某某项项作业业使用用，，作作业业基基于于使使用用的的对对象象被被赋赋予予成本本目目标标.””Activity-basedmanagement(ABM)是基基于于ABC之之上上更更有有效效的的管管理理决决策策支支持持方方法法，，它它是一一个个利利用用基基于于活活动动信信息息进进行行跨跨部部门门和和跨跨企企业业决决策策的的管管理理信信息息系系统统现代代企企业业管管理理存存在在的的问问题题企业业绩绩效效管管理理发发展展的的历历史史什么么是是企企业业绩绩效效管管理理(CPM)企业业绩绩效效管管理理的的过过程程企业业绩绩效效评评价价的的传传统统方方法法企业业绩绩效效评评价价的的现现代代方方法法企业业绩绩效效管管理理—规划划和和监监控控企业业绩绩效效管管理理—客户户关关系系管管理理企业业绩绩效效管管理理—内部部的的流流程程如何何设设计计人人力力资资源源管管理理体体系系薪酬酬体体系系和和绩绩效效考考核核内容容安安排排企业业的的绩绩效效决决定定了了企企业业的的整整体体发发展展方方向向，，企企业业的的绩绩效效分分摊摊到到部部门门，，再再由由部部门门分分摊摊到到员员工工。。员工工的的绩绩效效必必须须和和企企业业的的绩绩效效一一致致上下下沟沟通通，，使使得得员员工工了了解解到到企企业业的的目目标标，，企企业业了了解解员员工工的的需需求求。。分摊摊的的正正确确才才能能保保证证企企业业的的目目标标实实现现。。如何何设设计计人人力力资资源源管管理理体体系系员工工愿愿意意在在企企业业中中持持续续工工作作的的三三要要素素：：福利利待待遇遇工作作环环境境个人人前前途途如何何设设计计人人力力资资源源管管理理体体系系员工工管管理理员工工满满意意度度员工工工工作作效率率员工工忠忠诚诚度度外部部服服务务价值值客户户满满意意度度客户户忠忠诚诚度度收入入增增长长利润润率率《哈哈佛佛商商业业评评论论》》员工工满满意意度度直直接接影影响响到到客客户户满满意意度度优秀的员工管理提高工作效率22%提高客户服务水平38%提高利润27%提高客户忠诚度22%如何何设设计计人人力力资资源源管管理理体体系系如何何设设计计人人力力资资源源管管理理体体系系现代代企企业业管管理理存存在在的的问问题题企业业绩绩效效管管理理发发展展的的历历史史什么么是是企企业业绩绩效效管管理理(CPM)企业业绩绩效效管管理理的的过过程程企业业绩绩效效评评价价的的传传统统方方法法企业业绩绩效效评评价价的的现现代代方方法法企业业绩绩效效管管理理—规划划和和监监控控企业业绩绩效效管管理理—客户户关关系系管管理理企业业绩绩效效管管理理—内部部的的流流程程如何何设设计计人人力力资资源源管管理理体体系系薪酬酬体体系系和和绩绩效效考考核核内容容安安排排管理理者者：：分分为为n级，，技术术人人员员：：分分为为m级每一一级级的的工工资资都都有有交交叉叉、、有有浮浮动动的的上上下下限限Oracle福利利工工资资体体系系薪酬酬体体系系和和绩绩效效考考核核工资资项项目目包包括括：：销售售人人员员：：基基本本工工资资=50%年年工工资资；；奖奖励励提提成成=绩绩效效*50%年年工工资资其他人员员：基本本工资=80%年工资资；奖励励提成=绩效*20%年工资资（15个个月工资资制）福利：所有相关关保险（（社会保保险、医医疗保险险、人寿保险险、人身身意外保保险、出出差意外外保险等等多种项项目）10%+10%的基本本工资的的住房公公积金每月500元交交通补贴贴每年800元的的配眼镜镜补贴每年1500元元体检费费每年一次次500洗牙费费每年3000元元的药费费（药店店）Oracle福利工资资体系薪酬体系系和绩效效考核福利：最高不超超过5万万元的培培训费5%+5%保险险理财费费期权每年16天的带带薪年假假，以后后每工作作一年增增加一天天，最多多不能超超过26天。每年15天带薪薪病假每天超过过9点的的交通补补贴和加加班费每季度先先进员工工的奖励励费每月员工工的团队队精神费费（娱乐乐、会餐餐等）春游和夏夏游费俱乐部（（全家3人）Oracle福利工资资体系薪酬体系系和绩效效考核绩效薪酬酬:可以提高高员工的的积极性性,将集集团的目目标和分分公司、、部门的的目标结结合起来来。不利处：：一定要做做出切实实可行的的绩效指指标，以以防不合合适的指指标、和和短期的的指标直直接影响响到员工工和部门门的效益益。影响响到员工工的积极极性。绩效薪酬酬的利弊弊薪酬体系系和绩效效考核确立KPI指标应把把握的要要点把个人和和部门的的目标与与公司的的整体战战略目标标联系起起来。以以全局的的观念来来思考问问题。指标一般般应当比比较稳定定，即如如果业务务流程基基本未变变，则关关键指标标的项目目也不应应有较大大的变动动。指标应该该可控制制，可以以达到。。关键指标标应当简简单明了了，容易易被执行行这所接接受和理理解。对关键业业绩指标标要进行行规范定定义，可可以对每每一KPI指标建立立“KPI定义指标标表”。。薪酬体系系和绩效效考核销售人员员的绩效效管理任务指标标(Q)成本指标标(C)客户的满满意度指指标(S)员工的满满意度指指标(E)计算的公公式体系系P=[0.7*Q+0.2*C+0.5*(S+E)]/100薪酬体系系和绩效效考核销售人员员绩效的的过程管管理任务的指指标由过过程指标标确定里程碑的的设定(965531)S=0.8*P+0.2*漏斗率漏斗率由由过程决决定薪酬体系系和绩效效考核销售人员员绩效的的薪酬和和奖励办办法薪酬=(0.5+S)*工资发放的方方式:按照回款款率发放放提成薪酬体系系和绩效效考核965531法法则：辨认销售售的关键键里程碑碑（培训训、见老老总、咨咨询、提提供解决决方案、、标书/谈判、、签合同同）通过统计计，确定定每个里里程碑的的最佳个个数确定每个个里程碑碑的周期期02周4周5周4周6周2周战略销售售和解决方方案销售售签合同100%培训10%见老总20%咨询45%提供方案案55%标书/谈谈判80%2周2周4周5周4周6周每个项目目的平均均周期为为5.4个月9个6个5个5个3个1个战略销售售和解决方方案销售售1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月计划春节开始工作作招标签定合同同集中花钱钱1个1个1个1个1个客户签计计单划划9个培训训6个见老老总+9个培训训5个咨询询+6个见见老总+9个培培训5个方案案+5个咨咨询+6个个见老总总3个标书书+5个方方案+5个个咨询1个签单单+3个标标书+5个个方案1个签单单+3个标标书1个签单单假定一年年的任务务为五百百万，每每个订单单为一百百万，可可知平均均需要5个定单单最多时每每月需要要资源需需求为：：1签单+3标书书+5方方案+5咨询+6老总总+9培培训战略销售售和解决方方案销售售薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核BeijingShanghaiGuangzhouChengduIN–ProjectTimeKM–KnowledgeMgmt.CN–Self-learning&OtherTR–ClassroomTrainingMT–ManagementPS–PartnerSupportBT–BusinessTravelHO–LeaveIS–InternalProject/TasksMK–MarketingSupport薪酬体系系和绩效效考核Apps/TechTimeDistributionPRCBJSHGZCDAppsTechBJ157276789SH60995723CD9821256GZ39822971薪酬体系系和绩效效考核BranchTimeDistribution

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ53004024324314451166796269525SH110714971966436628781563789164GZ183515665472002785227350CD4941222150135801601184PRCTotal873672095971190119299101577428761353Percentage19%16%13%4%4%19104(44%)

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ378930718961432967571728525SH30865121928052630338926779GZ4066782821302115223840CD380006012160856PRCTotal45414400139717251553624339882503940Percentage17%16%5%6%6%13674(50%)

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ13649372299916419814100SH78784616821569446516152249GZ1425871255406702750CD4481222150756800328PRCTotal40242776445116933325811656297377Percentage24%16%27%1%2%4911(30%)Total:AppsTech薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核薪酬体系系和绩效效考核绩效管理理解决的的问题通过绩效效管理,建立良良好的企企业文化化SAS:员工乐了了,老老板发了了中海:严严于律己己,无无私(自自觉)奉奉献企业关键键指标设设定的方方法和内内容组织架构构的设定定部门的职职能职责责部门的绩绩效指标标532绩效考核核模型：底薪制+532绩效考考核制+福利制制+加薪薪机会制制+晋升升制+特特别嘉奖奖制+股股权