丰田的现场管理

丰田的现场管理介绍一汽采购部TPS专家支援室

姚庆学

2021年7月28日目录一、丰田工厂的组织结构二、丰田现场管理的核心三、丰田现场管理的想法一、丰田工厂的组织结构1、丰田中国工场组织结构图〔例〕2、丰田工厂的运营〔例〕机能会议制造技术制造条件的制定设备可动率提高工序内品质提高附治具的改善3、丰田特有的管理技术部门功能生产同样的产品使用同样的设备不同工厂效率会不同通过改善实现现场最高效运营确保平安/品质前提下：<本钱更低的制造方法>在库递减。。。制造本钱的降低制造效率的提升制造课

Center制造技术员室品质技术课品质课动力保全课4、营造现场为中心的职能网络组课部课组组公司方针公司方针结果的评价工场方针部方针课方针作为组的各项活动活动结果课部工场业绩完成方针的流向方针的流向PDCA循环GLGLGL组是生产活动中的根本单位，也是活动结果的信息源头。5、现场管理的根本作业单位活动结果GL担负组内业务全部责任TMTL班长起连接组长和组员的作用(针对异常的对应能力)员工要领会上级的意图协助生产(发现异常并报告)TLTLTMTMTMTMTMTMTMTMGL组、组的结构决策者管理者督导者

操作执行者生产线班组长督监督检查和要求【员工不会做你期望的，只会做你要求的】导宣导〔观念〕教导〔行为〕辅导〔习惯〕、组长的地位职责1，决定标准作业2，指导部下去遵守3，改善标准作业作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责①确实推进日常生产活动

②着眼将来，进行改善和人才育成将来的准备日常生产活动职场实力强化▼改善▼人才育成管理业务▼职场巡视▼作业指示

▼彻底的4S▼素养、规定的贯彻生产维持活动

＜直接＞＜间接＞

▼线上作业▼异常处理

▼低频度作业▼不良修理

▼候补作业

、组长的工作内容二、丰田现场管理的核心5大任务核心：人材育成丰田生产方式成本生产/保全品质安全/环境价值观：ToyotaWay２００１1、丰田生产现场管理核心生产线的工作管理的工作提高管理上位方针AM(系长)对应未来变化管理愿景管理MGR(课长)扩大

基本技能要素作业技能标准作业技能TM（组员)TL指导教学异常处置/补缺作业/手修技能维持管理日常管理GL2、丰田人才培养的思路专门技能D级专门技能C级专门技能B级专门技能A级根本技能训练最快晋升趋势能力要件能力要件能力要件考核者手册人事、勤务、福利、合同能力要件考核者手册能力要件企业文化案例研讨安全管理品质管理原价预算管理公司概况、核心价值观、5S礼仪安全、卫生、环境意识品质意识原价意识工序内造就品质原价改善事例集JS卡、环境因素识别班组安全、卫生、环境管理KYT班组品质管理（组长）原价改善着眼点ISO理念、意识班组品质管理（班长）ISO体系文件说明安全企画品质管理的方法原价预算固定资产管理TPS初级TPS中级TPS高级TPS基础工作开展的方法TBP技能职TBPTJITCSOJD方针管理创意功夫评价制度TPS现场改善QC步骤、七道具QC小组长指导创意功夫评价制度QC基本TPS课题改善TPS课题改善、职业生涯设计〔例〕■直接作业■标准作业（常规作业）4、标准作业的改善3、发现勉强、不均衡、浪费2、教授标准作业，让其操作1、标准作业制订■非常规作业*维修、手修*异常处置■标准、规则▽标准作业应该遵守的规则—物品目视化—作业范围目视化■彻底贯彻4S■明快的职场—作为组织能开展工作的基础、氛围（团队合作/领导能力）—每一位员工能开展合作的环境、基础（劳务管理）自我钻研生产活动标准作业（常规作业）非常规作业改善提高水平基本技能要素作业掌握要素作业所需的必要知识维修手修技能异常处理技能维修手修异常处理时必要知识高水平专业知识<技能培训>平安品质生产本钱QC小组活动改善活动标准作业与改善〔STDW﹠K)工作传授方法〔TJI〕TCS〔沟通技巧〕GL职责培训保全部门<管理/知识培训>与QC小组活动有关的培训问题解决（TBP）、现场管理与技能培训2方面知识：*工作的知识*职责的知识3项技能：*改善技能*传授技能*人员管理技能谋求自身水平的提高3、监督者必须5个条件<必须教育的时候>

1、新员工进入公司

2、支援人员

3、轮换工作导致工作变更

4、工作分担和作业改变

5、平安、质量基准变化

6、出现不良

7、谋求多能工

8、新产品投产

9、导入新设备

10、发生工伤、灾害

11、设备、工具损坏<教育缺乏引发的问题>

1、职工不稳定2、轮换不能顺利进行3、无法实施多能工4、技能没有提高5、“缓慢、稳定〞出现不良6、新产品投产不顺利7、不能达成生产目标8、本钱提高9、人际关系恶化10、发生工伤事故11、损坏设备、工具4、监督者能力提升的必要性6、创造性的振奋5、衷心的奉献挖掘才能，体现人生价值4、快乐的合作发挥创造性发挥创造性3、自愿的服从采纳其意见采纳其意见采纳其意见2、恶意的服从和善的对待和善的对待和善的对待和善的对待1、反叛或离开满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬不公正对待把人当成真正的人、尊重人性在职场中实现

班组长类型：

1、生产技术型

2、盲目执行型

3、大撒把型

4、劳动模范型

5、哥们义气型

<员工辞职不是离开公司，而是离开主管>、监督者能力提升的必要性×1、JI-JobInstruction

(工作的教授方法〕-TJI

2、JR-JobRelation

(对待人的方法〕-TJR

3、JM-JobMethods

(改善的方法〕-TPS

4、JS-JobSatety

(平安作业的方法)TWI

-TrainingWithinIndustryforsuperisor5、

面向监督者的企业内部训练TWI在丰田的导入过程：

1、1949年由美国导入日本

2、1951年面向监督者导入JR

3、1952年面向系长、组长导入JI、JM

(1956年企业内部培训到1985年)

4、1968年面向组长导入TJM

5、1971年面向班长导入TJM

6、1978年面向组长TPS标准作业

7、1982年TJI教育开始

8、1985年TJR教育开始、TWI在丰田的历史1、工作的教授方法〔JI)：*灾害、平安事故减少*不良、返工品减少*工具、机械故障减少*训练时间缩短*熟练程度提高2、待人的方法(JR)：*离职率减少、出勤率提高*士气、团队精神提高*人际关系、信赖度提升*不满、抱怨现象减少改善的技能〔JM〕：*质量的提高*平安性的提高*生产周期缩短*生产率的提高*本钱的降低*作业性的提高*交货期的缩短TPS〔标准作业〕：*确保优良品质*抑制过多生产*更廉价的制造*创造体制坚实的岗位*创造尊重人的组织*彻底的排除浪费3、标准作业与改善〔STDW﹠K〕、

TWI效果课题、目标设备有效率的运用材料排除浪费人能力提高团队精神作业标准标准作业标准作业与改善生产量质量成本安全制造方法（JIT）JI（工作的教授方法）JR（对人的方法）上司监督者部下同事监督者成员问题的解决基准1、管理监督者职责*五大任务2、工作的知识*QC、PDCA等*TPS根底*其它3、上传下达*报、联、相*日程制作6、TWI现场管理的关系别人执行的的0%你想表达的100%你表达出来的80%别人听到的的60%别人理解的的40%别人记住的的20%1、只说了让人听*很多工作用语言很难表达*用贴切语言表达的人极少*把自己的话正确的传给对方很难2、只做了让人看*模仿动作很难*看起来容易，做起来难*很多问题、本卷须知容易被漏掉*工作的重点与理由判断不出来学习正确的工作教育方法、TJI-不完全的传授方法正确的教育方法1、让其从开始就正确操作2、现地现物用实际方法操作3、反复练习直到掌握为止4、经常检查5、检查教授试操作「对方没记住，由于自己没有指导好」、TJI-正确教育的五个条件根底知识及作业的知识道场训练根本技能要素作业技能1、公司·车间的就业·作业规那么2、工具、装置、机械、系统的知识3、产品、部品的知识及机能4、作业、技能、技术的知识５、过去的品质、灾害的知识１、冲击扳手２、扭矩扳手３、接合器４、胶堵５、粘着剂１、曲轴２、活塞３、连杆轴承４、油泵５、水泵６、后保持器标准作业训练生产线作业的知识及体验标准作业〔技能〕1、关于作业规那么与实际作业2、停止、呼叫、等待的实际体验3、关于看板的使用4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法5、车种与不同车款的知识①⇒②⇒③⇒④⇒⑤①②⇒③⇒④⇒⑤①⇒②③⇒④⇒⑤①⇒②⇒③④⇒⑤①⇒②⇒③⇒④⑤①⇒②⇒③⇒④⇒⑤

训练直到结束指导新人指导员、TJI-员工培训的顺序〔例〕、TCS-学会面对各种员工、TCS-不同对待不同结果、TCS-打造明快职场虽然很困难，但是有可能

○虽然有可能，但是很困难

X带来X意识变革行动变革意识变革行动变革诱发○想法不同结果不同、改善-关键在于行动根本姿态：

1、思想从行动中产生

2、宁要拙速不要巧迟消除犯错误的条件比改变他的思想更重要没人比你更了解你的业务、改善-全员参与利用普通员工的智慧管理监督者一般生产活动<着眼当前、个体效率>丰田生产活动<着眼长远、整体效率>只有管理者才有权让生产线停下来出现问题立即停止技术人员解决问题团队一起解决允许存在问题的件流到下序，在交到用户前解决就好大家都认为差错会在后边得到修正，造成错误不断倍增后工程是客户，不将不良品流入后工程通过5个为什么，追求真因，再发防止班组长任务是保证完成生产任务班组长负责协调团队，对安全/品质/成本/生产/保全等所有事项负责谁都无权停的生产线经常停谁都能停止的生产线没有停、改善融入日常生产活动中三、丰田现场管理的想法异常管理生产的实行正常维持1、彻底的标准作业2、自主保全异常对应1、处置2、再发防止确保生产可能的状态1、工程〔4M〕管理2、变化点管理1、丰田的现场运营管理具体的任务确保生产稼动的必要人员▼组员出勤状况的确认▼组员健康状态的确认▼技能和工程需求相符的人员配置确认生产时必要的部品・工具的准备状况▼始业前的职场观察确认始业前点检状况▼日常点检表的内容确认对变化点的对应和指示▼把握变化点信息▼向员工传达信息和指示▼跟踪对应情况▼留下记录、确保生产可能的状态具体的任务彻底的标准作业①遵守标准作业的环境的配备▼作业范围（起点・终点的表示等）、作业顺序、部品・工具的配置等的作业环境配备②制作，指导，让员工遵守标准作业▼成败・安全・易操作的标准作业的作成▼确认是否给作业者进行正确标准作业的指导③发现不合理・不均衡・浪费④实施改善▼技术员，前后工程，两值间，牵连其它的工作岗位一起实施标准作业的改善、彻底的标准作业具体的任务设备故障的未然防止①决定本组的保全项目（和相关部署协商）②制作保全作业要领书③日常保全的任务分配④确认・指导组内设备的日常保全实施状况⑤异常发生时的对应和指示、自主保全关键是到达基准明确的状态：①有规定的基准〔就业规那么・平安规那么・部内规定・品质基准等〕②管理者及监督者理解基准③将基准传达给了组员④组员理解了基准的必要性⑤保持这样的状态:〔必要时，不管何时、不管是谁，都能确认基准〕2、什么是异常异常＝现状和基准的差距①明确标准〔做到什么样〕

②明确担当〔谁来做〕

③明确时间〔什么时间做〕

④谁检查〔确认做没做〕

⑤确认检查的人检查没检查

〔防止流于形式〕

⑥检查-纠正-习惯、如何使事情具有持续性为什么要进行异常管理？关于异常管理？将正常・异常可视化，发现异常马上对应的管理方法要对偏离基准的异常进行重点管理⇒①易懂、②易改善、③高效3、什么异常管理3个切入点物人

信息４Ｓ/先入先出管理的基准〔根本规那么〕标准作业

方针/目标异常管理4、异常管理着眼点制作明确的基准STEP１解决问题〔再发防止〕STEP３４S・可视化〔将异常可视化〕STEP２4、异常管理的流程TPSsays①４S＝②４S＝③４S＝④４S＝⑤４S＝①４S＝扫除②４S＝整理、整顿、清扫、清洁这4个词③４S＝4个词和它的意思

④４S＝看得到物品的异常⑤４S＝异常⇒改善〔4S是改善的工具〕对4Ｓ的理解水平整理

要的不要的垃圾处理掉整顿排列成随时都可以取出的状态清扫

垃圾、铁屑、油污、脏污清洁维持整理、整顿、清扫的状态4S规那么：必要的物品、在必要的地方、标识了最大·最小限度的数量、4S文化的落实〔物的异常〕标准作业:

为了完成制造现场「更廉价，更快生产出好产品」的使命，每个人都要明确地知道如何作业更好假设没有标准作业・・・・每个人不分顺序和联系，根据个人喜好作业，就无法形成一个制造现场、标准作业〔人的异常〕标准作业〔技能〕①假设干个要素作业的组合②取决于节拍时间的1人份的工作量节拍时间要素作业

A要素作业C要素作业

B要素作业D山积表要素作业A标准作业要领书的标准时间要素作业〔技能〕①部品单位的作业②作业单位的作业要素作业A要素作业

C要素作业D要素作业B根本技能根本技能根本技能根本技能根本技能①用扳手拧紧螺栓等的共通的技能、标准作业的结构标准作业指导书要素作业A要素作业B要素作业C节拍时间

作业标准设计图工作图技术指示书要素作业要领书１．手顺２．关键点３．安全４．品质

５．感觉技巧６．插图作业方法品质确认标准１．测定项目２．规格３．测量仪４．频度产品的品质要素作业D、要素作业成败・平安・容易做成败：决定作业能否顺利完成的因素平安：有受伤或疾病的危险性容易做：方便作业的因素ｰ作业性、感觉、技巧、手指灵活、节奏〔时机〕、要素作业要领书关键点节拍时间每一班的稼动时间(定时)每一班必要的生产数７．５小时４５０个／日＝６０秒／个标准手持标准作业票从取出原材料