项目管理与评价报告

项目管理与评价报告院系：学号：指导老师：姓名：二零一七年五月目录HYPERLINK\l"_Toc482045717"第一章项目管理基本知识第一章项目管理基本知识通过课程学习我们知道，项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。1.1什么是项目项目是指利用有限的时间和有限的资源，来完成确定目标的一次性工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义——项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。以下的活动都是一个项目：开发一项新的产品或服务改变一个组织的结构、人员配置或组织类型开发一种全新的或是经修正过的信息系统修建一座大楼或一项设施开展一次政治性的活动完成一项新的商业手续或程序1.1.1时限性时限性指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的。1.1.2产品或服务的唯一性项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。1.2什么是项目管理项目管理是通过项目经理来带动项目组织共同工作，依据特定的规范，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、控制、协调，以完成既定目标的一种管理方法体系。项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。1.3项目组织结构组织通常比项目本身更为庞大--公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。项目通常只是组织的一部分，有时甚至当一个项目本身就是一个组织（合资合作）时，项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响。项目决策之初，最重要的是确定以下事项：一是要确定项目与公司的关系，也就是说要确定项目的组织结构；另外，要确定项目组织内部的构成。图1-1解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征。图1-1组织结构对项目的影响图1-2所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。与职能型相对应的另一极端是项目型组织。如图1-3所示。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。图1-4到1-6表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图1-7所示。比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。图1-2职能型组织图1-3项目型组织图1-4弱矩阵型组织图1-5平衡型矩阵组织图1-6强矩阵型组织图1-7复合型组织第二章案例分析2.1日辉公司简介日辉公司是具备房地产开发三级资质的民营企业，于2005年经哈尔滨市工商管理局批准注册，注册资金5000万元。公司现有员工40人，其中工程、经济专业技术人员25人，高、中级技术职称15人。公司自成立以来，在房地产开发项目管理方面积累了丰富的经验。公司具有现代化的经营管理理念和完善的企业运行机制，实行董事会领导下的总经理负责制，设有投资拓展部、财务部、工程技术部、工程研发部、营销策划部、行政人事部、合约成本部、项目管理中心等8个部门，各部门均有严格的职责分工及绩效考核机制。2.2工大小区房地产开发项目2.2.1工大小区房地产开发项目的组织结构在决策分析阶段，日辉公司即着手成立了工大小区项目经理部，任命了项目经理，建立了系统的项目管理机制。在项目的启动会议上，项目经理向项目部成员明确介绍了该项目的基本情况（包括项目目标、项目意义、项目规模、完成时间）、提出项目需要完成的成果、项目所需要的资源（包括人力资源、设备物资及资金）、应该遵守的项目管理制度、项目主要任务及进度安排等，明确了职责分工及奖惩考核机制，并确定了周例会制度及紧急事项的沟通渠道。工大小区项目经理部组织结构如图2-1所示。图2-1日辉公司工大小区项目部组织结构图2.2.2工大小区房地产开发项目规划方案(1)土地利用规划。工大小区房地产开发项目选址位于哈尔滨市经济技术开发区。日辉公司通过摘牌方式合法地取得了该地块的使用权，该地块占地36990.75平方米(55.5亩)。根据本项目《规划条件通知书》及《国有建设用地使用权出让合同》，本项目用地性质为居住用地，绿地率38.2%，建筑密度25%，设计部门对其进行了合理的规划布局，符合城市总体规划要求。(2)项目建设内容及规模。项目建设内容包括16层剪力墙结构住宅楼5栋、6层短肢剪力墙结构住宅楼4栋、3层框架结构会所1栋。配套进行亮化、小区绿化、道路硬化、安防等工程。项目总建筑面积79125.6平方米。其中多层建筑面积20972.8平方米，高层建筑面积58152.8平方米。项目建成后，小区规划居住594户，居住人口1663人。容积率2.14，绿化率38.2%，建筑密度25%。2.2.3工大小区房地产开发项目投资概算及资金筹措(1)项目投资概算。工大小区房地产开发项目投资概算37544.05万元。(2)资金筹措：本项目总投资为37544万元，拟采用资本金及银行贷款方式解决。其中资本金为11263.2万元，占总投资额的30%，由日辉公司自行筹措；其余70%以土地抵押方式过商业银行贷款取得，共需贷款资金26280.8万元。2.2.4工大小区房地产开发项目收益计划2016年，本市城市区商品住宅成交均价为5736元，结合项目综合成本，考虑本小区的市场定位为中高端商品住宅，参考其他同类项目售价，本项目计划销售均价为：多层住宅6200元/㎡，高层住宅5900元/㎡。根据计划销售均价和项目投资概算，初步测算本项目预计净收益4206.56万元。2.2.5工大小区房地产开发项目可行性分析2.2.5.1经济效益分析(1)成本利润率。成本利润率(RPC)，是指项目利润占总成本的比率，房地产开发企业利用成本利润率指标来初步判断该项目在财务上是否具有可行性。成本利润率的计算公式见式3-1。RPC=(GDV-TDC)/TDC×100%=DP/TDC×100%（3-1）式中RPC——成本利润率GDV——项目总开发价值TDC——项目总开发成本DP——开发利润本项目中，RPC=(46023.92-3221.67-37544.05)/37544.05×100%=14%成本利润率大于日辉公司的预期成本利润率10%。(2)投资收益率。投资收益率是指投资净收益(税后)与投资成本的比率。投资收益率的计算公式见式3-2。投资收益率=投资净收益/投资总额×100%（3-2）一般情况下，在项目投资收益率指标大于或等于无风险投资收益率时，该项目是可行的。本项目中，投资收益率=4206.56/37544.05×100%=11.2%以1-3年期银行贷款基准利率作为无风险投资收益率，2017年初1-3年期银行贷款基准利率为6.4%。工大小区项目投资收益率大于同期银行贷款利率，符合投资者的预期收益。可见，工大小区项目在经济上是可行的。2.2.5.2技术可行性分析(1)项目发展规划分析。哈尔滨市为了加快城市化进程，提升整体城市水平，以三年上水平为契机，围绕城市发展，优化空间产业布局，着力改善人居环境，争创国家生态园林城和全国绿化模范城市。顺应城市整体规划，本项目致力于打造哈尔滨市精品住宅，项目主要规划有高品质住宅、配套公建等。(2)产业政策分析。本房地产开发项目不在国家限制及淘汰行业之列，属于允许类，符合国家的产业政策。(3)行业准入分析。哈尔滨市日辉房地产开发有限公司，是依照中华人民共和国《公司法》及相关规定成立的有限责任公司，注册资金5000万元人民币，资金实力雄厚，公司具有三级房地产开发资质，具有与本项目相配套的技术人员和能力。根据该地块选址及规划设计条件通知书，本地块用地性质为居住用地，项目符合该地块用地性质。本项目直接利用的土地资源，项目严格按照哈尔滨市规划局下达的规划条件设计通知书进行规划设计，不属于高耗能产业，企业自有资金达到项目总投资的30％以上，满足本项目开发主体要求。项目符合行业准入条件。综合以上基本情况，日辉公司工大小区项目开发建设，会带来较大的经济效益和社会效益，技术条件成熟，因此本项目的建设是十分必要的。2.2.6工大小区房地产开发项目工作流程结构化的流程将房地产开发划分为若干阶段，并识别出每个阶段必须进行的工作及关键事件，这就为项目全过程的细化管理提供了基础。工大小区房地产开发项目将工作流程结构化为投资决策阶段流程、前期工作阶段流程、建设阶段流程、销售阶段流程，明确各流程的责任人、起止时点、工作任务及应交付的成果以及相应的质量标准，严格按照结构化流程开展工作。其各阶段结构化流程如下：决策分析阶段的结构化流程见图2-2。图2-2决策分析阶段结构化流程图前期工作阶段结构化流程见图2-3。图2-3前期工作阶段结构化流程图其中设计环节的结构化流程见图2-4。图2-4设计环节结构化流程图建设阶段的结构化流程见图2-5。图2-5施工阶段结构化流程图销售阶段的结构化流程见图2-6。图2-6销售阶段结构化流程图2.2.7工大小区房地产开发项目进度安排本项目开发周期为3年，其中投资决策与前期工作0.5年，建设期2年，竣工后销售期0.5年。项目投资决策工作于2017年3月开始，计划于2020年3月完成销售任务并办理交房手续。项目的实施进度计划见表2-1。表2-1工大小区项目实施进度计划时间工作内容2017年3月--2017年年7月进行投资决策分析析、办理土地地交易相关手手续、项目前前期手续、项项目核准及工工程设计2017年7月--2017年年8月建设手续审批、工工程设计审查查及项目招标标2017年8月--2019年年6月项目施工、安装及及配套工程2019年6月--2019年年9月辅助工程，竣工验验收2018年3月--2020年年7月房屋预售、销售及及交房工作进度计划的制定、推动及检查、反馈极其重要，加强房地产开发项目进度计划控制，宜采用横道图及双代号网络图法进行管理。(1)房地产开发项目的全过程总体进度计划适宜用横道图来编制。横道图，又称甘特图或条形图，是用直线在时间坐标上表示出每一项目工作任务的进度情况的图表。在横道图上，一段横向直线表示一项活动，通过横向直线在带有时间坐标的表格中的位置来表示各个活动的开始时间、完成时间以及各项工作之间的顺序关系，全部的横向直线代表了整个进度计划。项目总体进度计划横道图如图2-7所示。“工大小区”项目总进度计划横道图工作内容2017年2018年2019年2020年二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度1.项目评估2.购买土地3.资金筹措4.董事会批准5.法律手续6.投资估算7.详细规划8.规划方案审查查9.初步设计10.详细设计11.设计方案12.选择承包13.施工开始14.地下结构15.上部结构16.装修工程17.室外工程18.竣工验收19.交房20.销售图2-7进度计划横道图(2)各关键环节的进度计划适宜用双代号网络图表示。在全过程管理中，可以利用双代号网络图来编制各重要工作的进度计划。双代号网络图法是利用网络技术来表示各工作名称、不同工作的相互关系、持续时间、关键线路及总工期的一种方法。网络图法有很多优点，它可以在图中正确地表达各项工作之间的相互制约和相互依赖的关系；可以计算出各项工作的最早和最迟开始时间，据此找出其中的关键路线和关键工作。通过对网络计划的调整，可以得出总工期最短、资源最节约的优化方案。在日辉公司工大小区项目进度管理过程中，分别编制了各重要工序的双代号网络，并根据工程的实际进展情况及资源供应情况，对网络计划随时进行调整，使得计划永远处于最切合实际的最佳状态，保证了该项目整体进度计划目标的实现。图2-8为典型的流水作业情况下地面混凝土分项工程的进度计划网络图。图2-8地面混凝土工程进度计划网络图2.2.8工大小区房地产开发项目质量管理工大小区房地产开发项目采用PDCA循环法进行质量管理。PDCA循环法质量管理过程包括四个阶段，分别是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处置(Action)四个阶段。第一个阶段是制定质量管理计划，包括确定项目总体质量目标，建立以QC活动小组为主体的质量管理组织，制定一整套质量管理制度和工作程序、方法要求，并对工程施工过程中的一些难度大、技术复杂的工作内容，以及涉及到新材料、新工艺、新设备的项目进行质量分析，制定质量保证措施。第二个阶段是各工作步骤的实施。在工大小区房地产开发项目的各个阶段，都严格按照计划阶段制定的目标，组织各项资源的投入及作业活动，最终生产出满足质量要求的产品。为保证项目质量目标的实现，在项目实施过程中，进行实施人的自控和他人的监控手段，通过监督机制和激励机制共同作用，来使各步骤的工作成果达到预期的效果。第三个阶段是检查。将各步骤工作的实施内容与计划目标进行对比，检查其是否达到预期效果。在施工环节，典型的检查手段包括旁站监督、测量、试验、下达指令文件等。第四个阶段是处置。对于检查阶段所发现的不合格项或质量问题，及时进行总结和处理，保证项目的整体质量处于受控状态。在项目实施过程中，出现了一些不可预计的质量偏差，在质量管理过程中，对出现的质量偏差分析原因，采取措施进行纠正，并对以后的环节进行预防改进。在具体的PDCA循环法质量管理活动中，由于施工阶段是形成项目实体的阶段，也是形成最终产品的重要阶段，所以把施工阶段的质量控制作为整个项目质量管理的重点。同时，施工阶段也是一种物资生产作业，生产作业的质量影响因素主要包括五项要素，因此施工阶段应实施五要素管理。五要素管理又可称为4M1E质量因素管理，即