第七章-绩效管理

第七章绩效管理1第七章

绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理过程第三节绩效考核方法2§1绩效管理概述一、绩效的含义1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；----对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。----员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。32.绩效的特点1）绩效的多因性员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(M,A,E)P(performance)——绩效M(motivation)——激励A(ability)——能力E(environment)——环境42）绩效的多维性

工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。----例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。-----一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。53）绩效的动态性员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。6二、绩效考核与绩效管理1.绩效考核的定义

绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。中国——考核；英美——考绩；法国——鉴定；日本——勤务评定；港台——绩效评估，绩效考评72.绩效考核的功能1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。3.行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。8传统绩效考核的缺陷1.传统考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。2.忽略对工作过程的控制和督导。3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。7.缺乏反馈。93.绩效管理

绩效管理：为达成组织的目标，通过持续开放的沟通系统，形成组织目标所预期的产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。10绩效管理模型工作分析企业文化企业战略企业人力资源政策任用与选拔培训与开发奖惩职业规划薪酬政策准备阶段实施阶段反馈阶段运用阶段11绩效考核与绩效管理的比较过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估，强调事后的评价只出现在特定的时期12结论

绩效管理的重要组成部分是绩效考核。成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。

有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。13绩效管理的意义

1.绩效管理有助于提升企业的绩效。2.绩效管理有助于形成有效的沟通系统，保证员工行为和企业目标一致。3.绩效管理有助于提高员工的满意度。4.绩效管理有助于实现人力资源管理决策的科学合理。5.绩效管理有助于组织战略目标的实现。14第二节绩效管理过程计划准备阶段考核实施阶段绩效反馈阶段结果运用阶段沟通辅导阶段绩效管理过程示意图15阶段一：计划准备阶段1.明确绩效考核的目标----确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态度）；----建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限）----设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）2.绩效考核周期3.绩效考核类型16绩效考核内容确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素（1）德：社会公德和职业道德。中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”（2）能：胜任现职的能力。能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。17（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。（4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。18绩效标准与指标有效绩效标准的特征：（1）标准是具体可衡量的；（2）标准是为人所共知的；（3）标准是经过协商而制定的；

(4）标准是基于工作而非基于工作者的；

(5）标准是可以达到的；

(6）标准是有时间限制的；

(7）标准是必须有意义的；

(8）标准是可以改变的。19

考核标准的权重分配权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。202.绩效考核周期确定绩效考核周期的因素：----职位的性质；----指标的性质；----标准的性质。

213.绩效考核的种类----绩效考核按照内容进行分类1）面向素质技能的考核:主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样?”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用。222）面向行动表现的考核----它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。----较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。----这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。233）面向工作结果的考核----它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。----这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。----这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。

24其他传统绩效考核分类（1）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。（2）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。（3）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。（4）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。25（5）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等。（6）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。（7）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核。26阶段二：沟通辅导阶段1、绩效沟通的目的（1）通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整；（2）满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求；（3）满足管理人员绩效控制的信息需求。272、绩效沟通的内容（1）工作的进展情况？（2）工作目标及绩效标准的执行情况？（3）工作中的问题及解决与处理情况？（4）工作中的经验及借鉴与学习情况？（5）工作环境及条件的变化与调整情况？（6）管理人员对工作及员工的支持情况等？283、绩效沟通的方式（1）正式沟通方式：书面报告；会议；正式会谈。（2）非正式沟通方式：走动式管理；开放式办公；工作间隙时的沟通；非正式的会议。29阶段三：考核实施阶段1、绩效考核实施原则（1）目标明确；（2）舆论先行；（3）措施到位；（4）有效沟通；（5）注重实绩；（6）及时反馈。302、绩效考核主体选择（1）直接上级（2）同事或同级（3）下属（4）员工本人（5）服务的客户（6）企业计算机系统（7）外界考绩专家或顾问31360°绩效考核(全方位绩效考核)360°考核法的使用（1）将被考评者置于考核中间；（2）针对不可量化的定性指标考核；（3）结合排序法、选择法、排除法使用。关键词：（1）直接接触考评者的人参与考核；（2）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。32360°绩效评估(全方位绩效评估)同级客户上级下级自己33有关360度绩效评估的争论支持：信息收集比较全面；信息的质量较好；来自各方面的信息可使全面质量管理得以改进；减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展。反对：综合各方面的信息增加了系统的复杂性；可能会引发矛盾或怨恨；有可能产生相互冲突的评价；需要经过培训才能使系统有效工作；出于种种原因员工可能会作出不正确的评估。343、绩效考核中的误区及管理绩效考核中的误区（1）晕轮效应；（2）逻辑错误；（3）近期误差；（4）首因效应；（5）对比效应；（6）溢出效应；（7）宽大化倾向。35阶段四：绩效反馈阶段1、绩效反馈应注意的问题：（1）反馈要及时；（2）反馈内容要具体；（3）反馈问题要指出原因；（4）反馈要对事不对人；（5）反馈要注意说话技巧。362、绩效反馈内容（1）向被考评者反馈考评结论，并听取被考评者对考评结果的看法。（2）与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因。（3）告知奖惩情况及相关的人事决策。（4）表明组织对被考评者的要求和期望，了解被考评者的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。37阶段五：结果运用阶段绩效结果的实际应用情况：使用目的

比例（%）报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3提升45.3人事规划43.1留住和解聘30.1人事研究17.2381、该阶段管理工作重点（1）被考核者职业技能与绩效的开发与提升；（2）考核者绩效管理能力的开发；（3）绩效管理系统的开发与完善；（4）企业组织整体绩效的开发。39

员工绩效改进注意事项（1）员工自身改进绩效的意愿；（2）知识和技术等方面的要求；（3）企业中的学习气氛；（4）绩效改进后的奖励。40第三节绩效考核方法方法分类具体方法比较法个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法量表法评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法描述法关键事件法41一、相对比较法排序法/分级法两两比较法/配对比较法强制比较法/登记分布法优点易于解释、理解、使用，适合人数较少的企业。考虑了人与人之间的具体差异，更加直观。适合人数较多的情况，简易方便，着重于每个人的绩效等级，而不是具体排序，避免过宽、过严或趋中等偏差。缺点概括性强，不够精确，无法确定员工绩效的等级差。人数较多的情况下，比较次数过多，对于表现相近的员工难以区分。缺少具体分析，员工绩效可能不适合分配进设定的等级。42类型量表法名称非定义式量表1、等级择一量表法定义式量表1、评级量表；2、行为锚定量表法3、混合标准量表法；4、行为观察量表法二、量表法优点指标较全面、结果量化、可比性强，使用方便，信度和效度较高缺点维度分解、等级界定难以作到准确、