ER形成与发展培训

为提高我国企业竞争力、

推动企业信息化建设而奋斗拼搏、创新、求实、高效主要议题ERP的形成与发展ERP原理ERP实施1.ERP的形成与发展20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP库存订货点理论1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）

20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭环环MRP闭环环MRP理论论认认为为主主生生产产计计划划与与物物料料需需求求计计划划（（MRP）应应该该是是可可行行的的，，即即考考虑虑能能力力的的约约束束，，或或者者对对能能力力提提出出需需求求计计划划，，在在满满足足能能力力需需求求的的前前提提下下，，才才能能保保证证物物料料需需求求计计划划的的执执行行和和实实现现。。在在这这种种思思想想要要求求下下，，企企业业必必须须对对投投入入与与产产出出进进行行控控制制，，也也就就是是对对企企业业的的能能力力进进行行校校检检、、执执行行和和控控制制。。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环环MRP计算算流流程程图图1.3MRP-II1977年9月，，由由美美国国著著名名生生产产管管理理专专家家奥奥列列弗弗·怀特特（（OliverW·Wight）提提出出了了一一个个新新概概念念———制造造资资源源计计划划（（ManufacturingResourcesPlanning），，称称为为MRP-II。MRP-II是对对制制造造业业企企业业资资源源进进行行有有效效计计划划的的一一整整套套方方法法。。它它是是一一个个围围绕绕企企业业的的基基本本经经营营目目标标，，以以生生产产计计划划为为主主线线，，对对企企业业制制造造的的各各种种资资源源进进行行统统一一的的计计划划和和控控制制，，使使企企业业的的物物流流、、信信息息流流、、资资金金流流流流动动畅畅通通的的动动态态反反馈馈系系统统。。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑辑流流程程图图1.4ERP的形形成成MRP-II的局局限限性性企业业之之间间的的竞竞争争范范围围的的扩扩大大，，这这就就要要求求在在企企业业管管理理的的各各个个方方面面加加强强管管理理，，要要求求企企业业的的信信息息化化建建设设应应有有更更高高的的集集成成度度，，同同时时企企业业信信息息管管理理的的范范畴畴要要求求扩扩大大到到对对企企业业的的整整个个资资源源集集成成管管理理而而不不单单单单是是对对企企业业的的制制造造资资源源的的集集成成管管理理；；企业业规规模模扩扩大大化化，，多多集集团团、、多多工工厂厂要要求求协协同同作作战战，，统统一一部部署署，，这这已已经经超超出出了了MRP-II的管管理理范范围围；；1.4ERP的形形成成信息息全全球球化化趋趋势势的的发发展展要要求求企企业业之之间间加加强强信信息息交交流流与与信信息息共共享享，，企企业业之之间间即即是是竞竞争争对对手手，，又又是是合合作作伙伙伴伴,信息息管管理理要要求求扩扩大大到到整整个个供供应应链链的的管管理理，，这这些些更更是是MRP-II所不不能能解解决决的的。。1.4ERP的形形成成20世纪纪90年代代MRP-II发展展到到了了一一个个新新的的阶阶段段：：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业业资资源源计计划划））企业业的的所所有有资资源源简简要要地地说说包包括括三三大大流流：：物物流流、、资资金金流流、、信信息息流流，，ERP也就就是是对对这这三三种种资资源源进进行行全全面面集集成成管管理理的的管管理理信信息息系系统统。。1.4ERP的形形成成概括括地地说说，，ERP是建建立立在在信信息息技技术术基基础础上上，，利利用用现现代代企企业业的的先先进进管管理理思思想想，，全全面面地地集集成成了了企企业业所所有有资资源源信信息息，，为为企企业业提提供供决决策策、、计计划划、、控控制制与与经经营营业业绩绩评评估估的的全全方方位位和和系系统统化化的的管管理理平平台台。。1.4ERP的形形成成供应应市场场采购购加工工销售售需求求市场场物流流过过程程资金金流流过过程程资金金流流入入信信息息流流资资金金流流出出物料料流流入入信信息息流流物物料料流流出出企业业供供应应链链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的未未来来1990年，，GartnerGroup率先先提提出出ERP的概概念念，，10年之之后后，，Gartner又提提出出一一个个新新的的概概念念—ERPII。管理理范范围围更更加加扩扩大大继续续支支持持与与扩扩展展企企业业的的流流程程重重组组运用用最最先先进进的的计计算算机机技技术术3.ERP的有有关关基基本本概概念念3.1物料料编编码码物料料编编码码物料料编编码码有有时时也也叫叫物物料料代代码码，，是是计计算算机机系系统统对对物物料料的的惟惟一一识识别别代代码码。。物料料编编码码文文件件：：物物料料技技术术资资料料信信息息、、物物料料的的库库存存信信息息、、物物料料计计划划管管理理信信息息、、物物料料的的采采购购管管理理信信息息、、物物料料的的销销售售管管理理信信息息、、物物料料的的财财务务有有关关信信息息、、物物料料的的质质量量管管理理信信息息。。3.2物料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品结结构的文件。。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物料清单——虚拟件虚拟件作为一般性业业务管理使用用。“虚拟件件”表示一种种并不存在的的物品，图纸纸上与加工过过程都不出现现，属于“虚虚构”的物品品。其作用只只是为了达到到一定的管理理目的，如组组合采购、组组合存储、组组合发料，这这样在处理业业务时，计算算机查询时只只需要对虚拟拟件操作，就就可以自动生生成实际的业业务单据。这这种靶槟件””甚至也可以以查询到它的的库存量与金金额，但存货货核算只针对对实际的物料料。3.2物料清单——虚拟件简化产品的结结构的管理。。为了简化对对物料清单的的管理，在产产品结构中虚虚构一个物品品。如图3.3所示。如果对对A产品BOM的定义采用左左图的方式，，那么，子件件B、C的BOM文件定义过程程会重复引用用到D、E与F物料，加大工工作量，并且且数据库的存存储空间也会会增加。而采采用右图的定定义方式，增增加一个“虚虚拟件”物料料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入入一个子件K，无须重复加加入子件D、E与F物料，从而达达到简化BOM的目的，特别别是在多个BOM中有大量的相相同子件重复复出现，这种种定义方式的的优越性就更更加明显。另另外，如果当当虚拟件的子子件发生工程程改变时，只只影响到虚拟拟件这一层，，不会影响此此虚拟件以上上的所有父项项。3.2物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料清单物料清单的作作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工工单元的统称称，在完成一一项加工任务务时同时也发发生了加工成成本。它是由由一台或几台台功能相同的的设备，一个个或多个工作作人员，一个个小组或一个个工段，一个个成组加工单单元或一个装装配场地等组组成，甚至一一个实际的车车间也可作为为一个工作中中心，在这种种情况下大大大简化了管理理流程。3.4提前期与计划划展望期提前期与计划划展望期提前期是指某某一工作的工工作的时间周周期，即从工工作开始到工工作结束的时时间。生产准备提前前期是从生产产计划开始到到生产准备完完成（可以投投入生产）。。采购提前期是是采购定单下下达到物料完完工入库的全全部时间。生产加工提前前期生产加工工投入开始（（生产准备完完成）至生产产完工入库的的全部时间。。3.4提前期与计划划展望期装配提前期装装配投入开始始至装配完工工的全部时间间。累计提前期是是采购、加工工、装配提前前期的总和。。总提前期是指指产品的整个个生产周期，，包括产品设设计提前期、、生产准备提提前期、采购购提前期、加加工、装配、、试车、检测测、发运的提提前期总和。。计划展望期是是主生产计划划（MPS）所覆盖的时时间范围，也也既为计划的的时间跨度，，此长度之外外（计划的最最末时间后）），又是最下下一个计划的的时间范围。。3.5工艺路线工艺路线（Routing）主要说明物料料实际加工和和装配的工序序顺序、每道道工序使用的的工作中心，，各项时间定定额（如：准准备时间、加加工时间和传传送时间，传传送时间包括括排队时间与与等待时间）），及外协工工序的时间和和费用。独立需求与相相关需求3.6工作日历工作日历也称为工厂生生产日历，它它包含各个生生产车间、相相关部门的工工作日历，在在日历中标明明了生产日期期、休息日期期、设备检修修日，这样在在进行MPS与MRP的运算时会避避开休息日。。不同的分厂厂、车间、工工作中心因为为生产任务不不同、加工工工艺不同而受受不同的条件件约束，因而而可能会设置置不同的工作作日历。4.销售管理生产类型的划划分按产品使用性性能：通用生生产、专用生生产按生产工艺特特点：流程型型、加工组装装型按生产稳定性性与重复性：：大量生产、、成批生产、、单件小批生生产按产品需求特特性：订货生生产、备货生生产4.销售管理现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）4.销售管理销售管理的主主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管理销售规划是ERP的第一个计划划层次，属于于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管理销售管理子系系统与其他子子系统的关系系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入5.主生产计划（（MPS）主生产计划（（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一一个具体的产产品在每一个个具体的时间间段的生产计计划。计划的的对象一般是是最终产品，，即企业的销销售产品，但但有时也可能能是组件的MPS计划，然后再再下达最终装装配计划。主主生产计划是是一个重要的的计划层次。。5.主生产计划（（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计划是是对关键工作作中心的能力力进行运算而而产生的一种种能力需求计计划，它的计计划对象只是是针对设置为为“关键工作作中心”的工工作中心能力力，计算量要要比能力需求求计划小许多多。主生产计计划的可行性性主要通过粗粗能力计划进进行校验。5.1粗能力计划的的计算粗能力计划的的计算建立关键工作作中心的资源源清单。进一步确定某某工作中心的的各具体时段段的负荷与能能力，找出超超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能力计划的的计算再确定各时段段的负荷有哪哪些物品引起起的，各占用用的资源情况况如何，然后后平衡工作中中心的能力，，同时要总体体平衡MPS的最终产品的的各子件的进进度（可初步步平衡，详细细的平衡在物物料需求计划划与能力需求求计划时制订订进行）。5.2主生产计划理理论相关基本概念念时段（TimePeriod）。时段就是是时间段落、、间隔或时间间跨度，划分分时段只是为为了说明在各各个时间跨度度内的计划量量、产出量、、需求量，以以固定时间段段的间隔汇总总计划量、产产出量、需求求量，便于对对比计划，从从而可以区分分出计划需求求的优先级别别。5.2主生产计划理理论时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生生产计划在时时间上的时区区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2主生产计划理理论某产品多个订订单计划在时时间上的时区区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台

30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2主生产计划理理论时区、时界对对计划的影响响时区1，需求依据实实际合同，计计划已下达及及执行，计划划变动代价极极大，很难变变动。产品已已经投入生产产，装配已在在进行，变动动需由厂领导导决定，应该该尽量避免更更改。时区2，需求依据合合同与预测，，可以取：合合同、预测、、合同与预测测之和、最大大值。计划已已确认及下达达，变动代价价大，系统不不能自动变动动更改，只能能由人工干预预。5.2主生产计划理理论时区3，计划以预测测为主，或取取预测与合同同的最大值。。计划允许变变动，无代价价。系统可自自动更改，计计划员即有权权可进行更改改。5.2主生产计划理理论主计划制订流流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES6.物料需求计划划（MRP）物料需求计划划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产产计划的各个个项目所需的的全部制造件件和全部采购购件的网络支支持计划和时时间进度计划划。6.物料需求计划划（MRP）物料需求计划划主要解决以以下五个问题题：要生产什么？？生产多少？？（来源于MPS）要用到什么？？（根据BOM展开）已经有了什么么？（根据物物品库存信息息、即将到货货或产出信息息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)6.物料需求计划划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP6.物料需求计划划（MRP）低层码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料的的低层码是系系统分配给物物料清单上的的每个物品一一个从0至N的数字码。在在产品结构中中，最上层的的层级码为0，下一层的部部件的层级码码则为1，依此类推。。一个物品只只能有一个MRP低层码，当一一个物品在多多个产品中所所处的产品结结构层次不同同或即使处于于同一产品结结构中的但却却处于不同产产品结构层次次时，则取处处在最低层的的层级码作为为该物品的低低层码，也既既取数字最小小的层级码。。作用：在展开开MPS进行物料需求求计算时，计计算的顺序是是从上而下进进行的，既从从产品的0层次开始计算算，按低层码码的顺序从低低层码数字小小的物料往低低层码数字高高的顺序进行行计算，当计计算到该产品品的某一层次次（如1层），但低层层码不同时（（物料的低层层码为2），只计算层层级高（低层层码数字小））的物料（按按顺序），层层级比计算层层次底（低层层码数字大于于计算的产品品层次）的物物料的计算结结果（毛需求求量、净需求求量）暂时存存储起来，总总的需求量可可以汇总存储储，但不进行行MRP需求计算与原原材料（或构构成的组件））的库存分配配，这样可用用的库存量优优先分配给了了处于最低层层的物料，保保证了时间上上最先需求的的物料先得到到库存分配，，避免了晚需需求的物品提提前下达计划划，并占用库库存。因此，，低层码是MRP的计算顺序。。6.物料需求计划划（MRP）物料A的MRP计算顺序示意意图XABCDA0层1层2层6.物料需求计划划（MRP）MRP子系统与其他他子系统的关关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息7.能力需求计划划能力需求计划划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产产阶段、各工工作中心（工工序）所需的的各种资源进进行精确计算算，得出人力力负荷、设备备负荷等资源源负荷情况，，并做好生产产能力与生产产负荷的平衡衡工作，制订订出能力需求求计划。7.能力需求计划划能力需求计划划解决如下问问题：各个物料经过过哪些工作中中心加工？各工作中心的的可用能力是是多少，负荷荷是多少？工作中心的各各个时段的可可用能力与负负荷是多少？？7.能力需求计划划能力需求计划划运行的流程程图工艺路线MRP工作中心CRP7.能力需求计划划无限能力计划划无限能力计划划是在作物料料需求计划时时不考虑生产产能力的限制制，而后对各各个工作中心心的能力、负负荷进行计算算得出工作中中心的负荷情情况，产生能能力报告。当当负荷＞能力力时，对超负负荷的的工作作中心进行负负荷调整。7.能力需求计划划有限能力计划划是认为工作中中心的能力是是不变的，计计划的安排按按照优先级安安排，先把能能力分配给优优先级高的物物料，当工作作中心负荷已已满时，优先先级别底的物物料被推迟加加工，即订单单被推迟。该该方法计算出出的计划可以以不进行负荷荷与能力平衡衡。7.能力需求计划划工作中心加工工物品的负荷荷计算如下：：负荷=该物品产量×占用该工作中中心的标准工工时（或台时时）能力－负荷≥≥0，则满足加工工要求，能力力富余（或刚刚好）。能力－负荷＜＜0，则不能满足足加工要求，，能力不足。。7.能力需求计划划调整能力的方方法有：加班；增加人员、设设备；提高工作效率率；更改工艺路线线；增加外协处理理等。7.能力需求计划划调整负荷的方方法有：修改计划；调整生产批量量；推迟交货期；；撤消订单；交叉作业等。。8.采购管理采购工作主要要是适时、适适量、适质、、适价为生产产部门提供生生产所需要的的原材料（或或外加工件））。采购管理理就是对采购购业务过程进进行组织、实实施与控制的的管理过程。。8.采购管理采购子系统业业务处理流程程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8.采购管理采购子系统业业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管理采购子系统与与其他业务子子系统的关系系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理9.库存管理库存管理是指指企业为了生生产、销售等等经营管理的的需要而对计计划存储、流流通的有关物物品进行相应应的管理，如如对存储的物物品进行接收收、发放、存存储保管等一一系列的管理理活动。9.库存管理库存作用维持销售产品品的稳定。维持生产的稳稳定。平衡企业物流流。平衡流通资金金的占用。9.库存管理库存的弊端占用企业大量量资金。增加了企业的的产品成本与与管理成本。。掩盖了企业众众多管理问题题，如计划不不周、采购不不力、生产不不均衡、产品品质量不稳定定、市场销售售不力等。9.库存管理掩盖了企业众众多管理问题题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存管理库存管理子系系统与其它业业务子系统的的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息10.车间管理车间管理处于于ERP的计划执行与与控制层，其其管理目标是是按物料需求求计划的要求求，按时、按按质、按量与与低成本地完完成加工制造造任务。车间管理子系系统业务流程程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10.车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系系统与其它子子系统的关系系10.车间管理车间任务下达达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车间管理加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车间管理投入产出控制制（或称为输入入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力力执行情况的的一种方法。。投入产出报报告即I/O报告是一个计计划与实际投投入以及计划划与实际产出出的控制报告告。I/O计算主要生成成某一时间段段内各工作中中心的计划投投入工时（台台时、能力标标准），计划划产出工时（（台时、能力力标准）等其其它信息。10.车间管理投入产出的物物流控制模型型投入控制产出控制在制品10.车间管理投入产出报表表分析计划投入＞＞实际投入入，加工件推推迟到达计划投入＝＝实际投入入，加工件推推迟按计划到到达计划投入＜＜实际投入入，加工件提提前到达实际投入＞＞实际`产出，在制品品增加实际投投入=实际产产出，，在制制品维维持不不变实际投投入＜＜实实际际`产出，，在制制品减减少计划产产出＞＞实实际际产出出，工工作中中心落落后计计划计划产产出＝＝实实际际产出出，工工作中中心按按计划划计划产产出＜＜实实际际产出出，工工作中中心超超前计计划11.JIT生产管管理准时生生产制制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特特点:拉式作作业方方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11.JIT生产管管理反冲法法核销销成本本一般来来说反反冲法法多适适用于于生产产节拍拍较短短的重重复制制造作作业（（如总总装配配线）），并并要求求物料料清单单准确确率100%，生产产的统统计（（完工工产品品数、、废品品数））也必必需准准确无无误。。应用用时设设立采采用反反冲法法计算算的工工序起起点与与反冲冲法计计算的的工序序结束束点。。按生产产率安安排生生产计计划传统的的离散散型车车间作作业按按生产产工票票（即即生产产工单单）下下达生生产任任务，，而JIT作业管管理采采用按按生产产率（（时产产、日日产））来安安排生生产计计划，，不需需下达达生产产工票票，作作业计计划一一般是是最终终组装装计划划（FAS），生生产安安排要要平衡衡能力力，同同时又又要平平衡物物流。。11.JIT生产管管理企业是是否采采用JIT模块（（或管管理方方式）），现现提供供下参参考，，如果果满足足条件件则可可以应应用ERP的JIT管理模模块：：物料清清单准准确率率100%；库存数数据准准确率率100%；工艺路路线稳稳定；；生产能能力稳稳定（（设备良良好，，人员员稳定定）；；生产过过程中中质量量比较较稳定定；物料供供应稳稳定。。11.JIT生产管管理JIT系统运运行流流程图图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11.JIT生产管管理JIT子系统统与其其它子子系统统的关关系如如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划12.财务管管理会计工工作是是经济济工作作的重重要组组成部部分，，财务务管理理是对对会计计工作作、活活动的的统称称，现现代会会计学学把企企业的的会计计分为为财务务会计计（financialaccounting）与管管理会会计(managementaccounting)。主要要为企企业外外部提提供财财务信信息的的会计计事务务称为为财务务会计计，而而主要要为企企业内内部各各级管管理人人员提提供财财务信信息的的会计计事务务称为为管理理会计计。12.财务管管理财务管管理分分为三三大部部分：：财务管管理。。它是是传统统的财财务管管理，，包括括账务务管理理、应应收、、应付付、工工资核核算、、现金金管理理、材材料、、销售售核算算等业业务，，本章章即讨讨该部部分内内容。。成本管管理。。描述述成本本核算算、成成本控控制等等业务务的有有关理理论与与实现现，这这部分分将在在下一一章讨讨论。。固定资资产管管理。。描述述ERP系统对对企业业固定定资产产的管管理，，12.财务管管理会计的的日常常工作作主要要是会会计核核算、、会计计监督督、财财务计计划与与预算算：制作凭凭证；；根据凭凭证记记账；；财务报报表及及财务务分析析。12.财务管管理账务处处理流流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12.财务管管理账务处处理的的主要要内容容有：：设置账账户；；填制和和审核核记账账凭证证；登记账账簿对对账和和结账账；编制会会计报报表；；账务处处理的的业务务流程程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12.财务管管理财务各各子系系统关关系图图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财务管管理财务子子系统统与ERP其它各各相关关子系系统的的关系系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息13.固定资资产管理固定资资产是是指使使用年年限超超过1年的房房屋、、建筑筑物、、机器器、机机械、、运输输工具具、以以及其其它与与生产产、经经营有有关的的设备备、器器具与与工具具等。。不属属于生生产经经营设设备的的物品品，但但单位位价值值在2000元以上上，并并且使使用年年限超超过两两年的的，也也属于于固定定资产产，其其余的的工具具、器器具等等作为为低值值易耗耗品处处理。。企业业应根根据自自身情情况制制订企企业的的固定定资产产目录录与分分类方方法，，各类类或各各项固固定资资产的的折旧旧年限限、折折旧方方法，，作为为企业业固定定资产产核算算的依依据。。13.固定资资产管理固定资资产管管理子子系统统的基基础数数据有有：固固定资资产分分类、、固定定资产产科目目设置置（如如固定定资产产、累累计折折旧、、租金金费用用等））、固固定资资产卡卡片等等。企企业固固定资资产的的业务务处理理有固固定资资产增增减、、出租租与租租入、、修理理与折折旧等等。13.固定资资产管理固定资资产子子系统统业务务处理理流程程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固定资资产管理固定管管理子子系统统与其其他子子系统统的关关系图图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理14.成本管理成本管管理子子系统统与财财务、、生产产、库库存与与销售售等系系统密密切联联系。。它可可以更更准确确、快快速地地进行行成本本费用用的归归集和和分配配，提提高成成本计计算的的及时时性和和正确确性。。同时时通过过定额额成本本的管管理、、成本本模拟拟、成成本计计划，，能够够更为为有效效地进进行成成本预预测、、计划划、分分析与与考核核，提提高企企业成成本的的管理理水平平。工工业企企业成成本管管理工工作的的内容容大致致包括括：成成本计计算、、成本本计划划、成成本日日常控控制、、管理理与成成本分分析等等几个个环节节。14.成本管理责任会会计制制要求求建立立责任任中心心。制制造业业的主主要责责任中中心有有成本本中心心与利利润中中心。。成本本中心心只负负责对对成本本的管管理与与控制制，是是一个个成本本积累累点，，它可可以是是分厂厂、业业务部部门、、车间间、班班组与与工作作中心心等。。利润润中心心是独独立核核算、、有收收入来来源的的部门门（或或单位位），，如分分厂等等。在在ERP系统中中可以以灵活活设置置成本本中心心与利利润中中心。。14.成本管理各种成成本的的构成成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成本管理产品成成本计计算工工作大大致可可以划划分为为以下下几项项工作作：成成本计计算对对象确确定，，成本本计算算期的的确定定，材材料实实际成成本核核算，，各项项生产产费用用的归归集和和分配配，产产品成成本在在产成成品和和在制制品之之间分分配。。14.成本管理产品材材料费费的计计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成本管理直接人人工费费：卷积计计算的的过程程是利利用产产品的的工艺艺路线线文件件及产产品结结构文文件（（BOM）从底底层向向高累累加，，一直直到产产品的的顶层层直接接人工工费。。14.成本管理间接费费用不不同于于直接接材料料费与与直接接人工工费，，它并并不随随着工工票或或凭证证按物物料分分别实实时记记录，，因而而不象象计算算直接接材料料费与与直接接人工工费可可以由由物料料清单单及工工艺文文件、、工作作中心心直接接而且且准确确地计计算。。14.成本管理作业成成本法法（Activity-basedCosting）非产量量相关关制造造费用用比重重加大大时；；产品多多样性性程度度提高高时。。作业成成本法法的采采用应应遵循循两个个基本本原则则：作业消消耗资资源，，产品品消耗耗作业业；生产导导致作作业的的产生生，作作业导导致成成本的的发生生。14.成本管理成本子子系统统与其其他子子系统统的关关系图图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理14.成本管理——思考题题15.设备管理企业设设备管管理的的工作作内容容有：：建立与与执行行设备备管理理制度度；合理使使用设设备，，做好好设备备使用用培训训教育育工作作；按规定定及时时做好好维护护工作作；认真执执行设设备计计划的的修理理制度度，及及时检检测修修理；；做好设设备日日常台台账管管理工工作；；根据需需要及及时地地、有有计划划地改改造与与更新新设备备15.设备管理设备管管理子子系统统与其其他子子系统统的关关系图图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本16.质量管理ERP对质量管管理有了了进一步步的深入入与扩展展，它集集合了全全面质量量管理理理论、ISO9000质量管理理体系的的思想，，同时结结合了信信息管理理的特点点，充分分发挥了了信息集集成、数数据处理理量大且且快与多多角度的的数据分分析的优优点，推推动企业业质量管管理的发发展，为为质量持持续改进进提供有有力的工工具。16.质量管理质量标准准质量标准准是建立立质量管管理系统统运行所所需的基基本参数数、技术术标准，，这些标标准有质质量等级级、质量量缺陷分分类、检检测方法法、检测测项目类类别、抽抽样标准准与检测测标准文文件等。。16.质量管理质量检验验质量检验验与生产产管理模模块集成成，是对对各个工工序、工工作中心心的在制制品与完完成品进进行检验验的过程程。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质量管理质量控制制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质量管理质量分析析排列图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质量管理直方图2015105频数：件A产品的长度91112…212316.质量管理质量子系系统还可可以实现现多种分分析报表表，分层层法、统统计分析析表法可可通过系系统的自自由定义义查询功功能实现现。分层法的的数据分分层方法法参考如如下：按时间间间隔分，，如可以以按生产产班次；；按操作工工位（人人员）分分；按使用设设备分；；按不同加加工工艺艺（操作作方法））分，如如温度、、压力等等；按原材料料分，如如进料批批次、供供应商等等17.分销资源源计划分销中的的问题：：每天卖了了什么？？在那儿卖卖？卖了多少少？什么价格格？还缺什么么？17.分销资源源计划分销资源源计划（（distributionresourceplanning，简称为为DRP）解决问问题：采取怎样样的销售售方式：：直销、、代销、、代理、、特许专专卖？销销售架构构怎样？？如何制订订价格政政策才能能适应不不同的地地区、不不同的销销量业绩绩等情况况？如何分配配销售网网络资源源：人员员、库存存与管理理网络的的营运？？如何及时时收集市市场信息息：产品品销售情情况、对对手销售售情况与与市场销销售环境境？怎样制定定销售计计划？如何进行行销售网网络核算算，控制制销售回回款？17.分销资源源计划分销架构构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分销资源源计划数据收集集数据分析析与销售售计划分销网络络财务政政策与核核算18.人力资源源管理人力资源源越来越越成为企企业最重重要的资资源，世世界著名名心理学学家、加加拿大多多伦多大大学终身身教授江江绍伦博博士曾经经说过：：“21世纪的竞竞争是人人才的竞竞争，而而中国拥拥有大量量的人才才，这是是中国赢赢得未来来竞争的的优势所所在”。。人力资源源管理系系统（HumanResourceManagement，简称HRM）与ERP良好地集成，推推动了企企业信息息化的发发展。18.人力资源源管理人事管理理工种管理理；人员调动动；离职管理理；考勤管理理；住房管理理。职位管理理职位调整整假期管理理；人事档案案管理；；18.人力资源源管理人力资源源计划管管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人力资源源管理工作分析析工作描述述；工作说明明书。员工招聘聘需求申请请、审批批；发布招聘聘信息；；建立测试试提库；；测试成绩绩管理；；录取与招招聘评估估。18.人力资源源管理培训计划划培训计划划；效果评估估。绩效评估估报酬管理理人力资源源的测评评19.供应链管管理概括来说说，供应应链管理理（supplychainmanagement，简称SCM）是围绕绕核心企企业，主主要通过过信息手手段，对对供应各各个环节节中的各各种物料料、资金金、信息息等资源源进行计计划、调调度、调调配、控控制与利利用，形形成用户户、零售售商、分分销商、、制造商商、采购购供应商商的全部部供应过过程的功功能整体体。19.供应链管管理供应链管管理的形形成市场的发发展成为为推动供供应链管管理的发发展的动动力供应链管管理是企企业内在在管理模模式变更更的必然然总体设计计供应链链设计流流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供应链管管理供应链结结构模型型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20.客户关系系管理客户关系系管理（（CustomerRelationshipManagement，简称为为CRM）一方面要要在经营营管理上上进行变变革，对对客户关关系管理理的相关关流程进进行重组组；另一一方面，，利用信信息技术术提供这这种管理理所必须须的管理理平台，，保证其其流程畅畅通。20.客户关系系管理CRM软件的基基本功能能：客户管理理；时间管理理；销售管理理；营销管理理客户服务务合作伙伴伴关系管管理知识管理理联系人管管理；潜在客户户管理；；电话销售售和电话话营销呼叫中心心商业智能能网上营销销34.项目实施施前期工工作企业实施施ERP系统，要要有目的的、有计计划、有有组织及及在正确确的方法法指导下下分步实实施。““良好的的开始是是成功的的一半””，ERP实施的前前期工作作是关系系到是否否能够取取得预期期的效益益的非常常重要的的一步。。企业实施施ERP系统总体体上分为为两个阶阶段：前前期工作作、项目目实施。。34.项目实施施前期工工作企业实施施ERP系统，一一般有以以下几个个原因：：企业的领领导的认认识，认认为ERP能对企业业有一定定的促进进作用。。企业的管管理人员员的认识识，认为为ERP能对企业业有一定定的促进进作用，，进而向向领导提提出建议议书。市场的导导向。如如政府机机构的指指令、建建议等；；同行业的的实施应应用等；；还有媒媒体的宣宣传等。。这些因素素导致企企业对ERP去感兴趣趣，进而而去了解解与立项项。企业自身身的需求求。企业业确实因因为要解解决某些些管理问问题、要要提升企企业的管管理及发发挥管理理效益，，经过认认证认为为ERP可以提供供这些问问题的解解决方案案。34.项目实施施前期工工作实施ERP的企业应应该满足足一些条条件，这这里给出出以下一一些应用用的条件件，提供供企业参参考：企业有适适销对路路的产品品，良好好的经济济效益。。否则企企业应该该主抓产产品研发发、市场场开拓与与内部的的基础管管理，因因为这才才是企业业的问题题根疥。。企业的各各级管理理者富有有改革、、能开拓拓与进取取的精神神，并具具有能从从大局出出发的全全局观念念。企业的管管理基础础扎实，，管理规规范，且且管理思思想比较较先进，，能贯彻彻ERP的管理理理论，满满足ERP的应用培培训要求求。各层管理理人员、、非直接接生产的的业务人人员有一一定的文文化素质质，能操操作计算算机或通通过培训训能操作作计算机机。企业的业业务数据据处理量量较大，，占用企企业业务务人员大大量的时时间。34.项目实施施前期工工作推行ERP的前期工工作流程程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型34.项目实施施前期工工作应该说明明的是由由于ERP的开发工工作相当当复杂、、工作量量很大，，企业自自行开发发的周期期较长、、风险也也大，而而且这种种风险往往往只能能由企业业自己承承担。如如果决定定由企业业自行开开发也必必需要在在有关ERP领域的专专家指导导下进行行，当然然也可以以外包开开发。其其实外包包开发还还不如选选择一家家较为成成熟的ERP软件供应应商进行行二次开开发。一一般来说说，企业业最好不不要进行行自行开开发。34.项目实施施前期工工作成立筹备备小组成员一般般包括：：企业的的管理者者代表（（如副总总经理、、副厂长长等公司司级或厂厂级领导导）、企企业管理理部门（（企管部部、策划划部等））主要领领导、计计算机信信息部门门主要领领导、各各业务部部门的特特选业务务人员或或管理人人员（也也可以作作为联络络员，并并不全部部参与）），概要要地说是是三种人人员：领领导、熟熟悉管理理业务及及熟悉计计算机业业务的人人员。另另外企业业最好要要请专门门的咨询询机构来来参与企企业的筹筹备工作作，这样样使以后后的工作作更为有有利。34.项目实施施前期工工作ERP知识培训训ER