ER第章ER的计划与控制

3ERP的计划与控制3.1制造业的生产类型与生产计划方式3.2ERP的时间概念与计划层次3.3经营规划3.4销售、运作规划与生产规划3.5主生产计划MPS(MasterProductionSchedule)3.6物料需求计划MRP3.7车间作业控制SFC(ShopFloorControl)3.1制造业生产类型和计划方式制造业的生产类型制造业的生产计划方式产品结构生产过程和生产计划方式之间的关系产品生命周期和生产计划方式之间的关系生产经营运作三要素操作数据计划活动执行活动概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据，制订有效的计划，正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划付诸实现。“计划—执行—度量—校正”制造业生产类型流程型—如化工、制药离散型车间任务型—如机械制造每项生产任务只要求企业的部分资源将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织工艺路线灵活库存管理复杂重复生产—如电视机装配加工能力和工装设备专门设定工艺路线固定生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少产品结构形式制造业生产计划环境四种不同的生产计划环境面向订单设计（Engineer-to-order,ETO）接受客户订单后进行客户需求定义和设计产品交货提前期=设计时间+物料采购时间+生产时间面向订单生产（Manufacturing-to-order,MTO）产品设计完成，根据订单采购物料生产交货提前期=物料采购时间+生产时间面向订单装配（Assemble-to-order,ATO）用库存的通用零部件装配满足客户订单需求，交货提前期仅为装配时间，较短面向库存生产（Manufacturing-to-stock,MTS）未收订单之前开始生产，交货期最短，销售量也很大生产过程和生产计划方式设计采购制造装配发运生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力库存生产能力生产过程和生产计划方式ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力库存生产能力库存生产能力生产过过程和和生产产计划划方式式产品生生命周周期与与生产产计划划方式式产品投投入期期—面面向订订单设设计或或面向向订单单生产产生产部部门：：生产产产品品的最最佳方方法和和工艺艺市场部部门：：让产产品打打入市市场设计部部门：：产品品规格格产品增增长期期—面面向订订单装装配生产部部门：：扩大大生产产能力力，对对客户户订单单及时时作出出反映映市场部部门：：加强强竞争争，扩扩大市市场占占有率率设计部部门：：改进进产品品性能能产品成成熟期期—随随时可可以把把产品品发送送给用用户，，面向向库存存生产产生产部部门：：降低低成本本，缩缩短生生产时时间市场部部门：：通过过调价价保持持市场场占有有率设计部部门：：降低低产品品消耗耗产品衰衰退期期—面面向订订单生生产生产部部门：：给少少量的的产品品合理理分配配生产产资源源市场部部门：：确定定淘汰汰这种种产品品的时时间与与方式式设计部部门：：为旧旧产品品提供供服务务及开开发新新产品品产品生生命周周期与与生产产计划划方式式MTSATOMTOETO开发产品生生命周周期与与生产产计划划方式式MTSATOMTOETO开发期期增长期期产品生生命周周期与与生产产计划划方式式MTSATOMTOETO开发期期成成熟熟期增长期期产品生生命周周期与与生产产计划划方式式MTSATOMTOETO开发期期成成熟期期增长期期衰衰退期期3.2ERP的的时间间概念念与计计划层层次时间概概念手工管管理：：日程程计划划、月月度计计划、、季度度计划划、年年度计计划ERP：滚滚动计计划，，时间间是连连续的的、延延绵不不断的的。例例12月31日日与1月2日同同1月月2日日与1月3日之之间的的关系系相同同，只只相差差1个个计划划日（（1月月1日日为休休日））ERP的3项时时间要要素计划期期：在在计划划管理理中说说明计计划的的跨度度。时段：：年、、季、、月、、旬、、周、、日等等时间间跨度度。时区与与时界界3.2ERP的的时间间概念念与计计划层层次ERP的计计划层层次经营规规划销售与与运作作规划划（生生产规规划））主生产产计划划物料需需求计计划车间作作业控控制每一计计划层层次应应解决决的基基本问问题生产什什么、、生产产多少少、什什么时时候生生产？？需要多多少能能力和和资源源？有无矛矛盾？？如何何协调调？时区与与时界界3.3经经营营规划划企业长长远计计划，，属于于战略略层次次的计计划，，它确确定企企业的的经营营目标标和策策略，，为企企业的的长远远发展展作出出规划划。主主要内内容包包括以以下4点：：产品的开发发方向与市市场定位、、预期的市市场占有率率营业额、销销售收入与与利润、资资金周转次次数、销售售利润和资资金利润长远能力规规划、技改改、企业扩扩建与基建建规划员工队伍培培训及职工工队伍建设设计划经营规划是是企业的总总体目标，，通常用货货币来表达达，是制定定其它层次次计划的依依据，由企企业高层领领导主持制制定。3.4销销售、运作作规划与生生产规划概述销售运作规规划：从销销售的角度度体现企业业的经营规规划而制定定的产品系系列生产大大纲生产规划：：从生产的的角度体现现企业经营营规划而制制订的产品品系列生产产，确定各各产品类在在全部产品品中各自占占的比例作用把经营规划划中用货币币表达的目目标转换为为用产品系系列的产量量来表达制定一个均均衡的月产产率，以便便均衡地利利用资源，，保持稳定定生产控制拖欠量量或库存量量作为编制主主生产计划划的依据生产规划的的编制实例例––––面面向库存的的生产(MTS)资源需求计计划––确定生生产规划的的资源需求求例：产品为自行行车类，计计划展望期期1年，按按月分时段段。期末库库存目标为为100辆辆，当期库库存为500辆，拖拖欠订单数数量为300辆，年年预测销售售量为1200辆。。按月平均分分布年预测测销售量每每月月=1200/12=100辆计算期初库库存期期初库库存=当前前库存-拖拖期定单=500-300=200辆辆计算库存水水平的改变变库库存变变化=目标标库存-期期初库存=100-200=-100辆计算生产需需求总总产量量=预测销销售量+库库存变化=1200+(-100)=1100辆把总生产需需求与库存存改变计划划分布在展展望期的每每一时段上上，如下表表所示。资源需求计计划资源清单资源：由关关键工作中中心工时、、关键原材材料与资金金等组成的的关键资源源资源清单：：生产单位位产品类所所必需的关关键资源的的记录资源清单按计划生产产量计算资资源需求协调可用资资源与资源源需求物料短缺劳动力短缺缺机器短缺3.5主主生产计划划MPS主生产计划划的概念根据客户合合同和预测测，把生产产规划中的的产品系列列具体化，，确定出厂厂产品的生生产率。英英文名称为为MasterProductionSchedule，简简称MPS。MPS是MRP与CRP运行的主主要依据。。MPS是关关于“将要要生产什么么”的一种种描述，起起着承上启启下，从宏宏观计划走走向微观计计划过渡的的作用。MPS是联联系市场、、主机厂或或配套厂及及销售网点点与生产制制造的桥梁梁。MPS与MRP中的的几个概念念MPS横式式报表及其其运算逻辑辑MPS的横横式报表：说明需求求与供给及及其库存量量的计算过过程。MPS横式式报表运算逻辑与与计算示示例MPS竖式式报表–––––对照照显示供给给与需求供给：生产产订单、采采购订单的的下达状况况需求：任务务来源3.5主主生产计划划MPS⑸粗能力力计划对主生产计计划涉及的的关键工作作中心的生生产能力进进行估算产品资源清清单：每种种产品的数数量及各月月占用关键键工作中心心的负荷小小时数。关键工作中中心的偏置天数：确定负荷荷出现的时时段关键工作中中心负荷–––能力报报表：能力直方图图平衡粗能力力计划产品资源清清单3.6物物料需求计计划MRP⑴物料需需求计划的的对象与运运行结果主生产MPS的对象象为独立需需求项目，，数量少、、关系简单单、计算工工作量少；；而物料需需求计划MRP的对对象为相关关需求项目目，数量多多、层次关关系复杂，，计算工作作量大MRP的运运行结果应应提出每一一个加工工工件和采购购件的建议议计划–说明每每种物料的的需求量–说明每每一个加工工件的开始始日期(计计划投入期期)和完成成日期(计计划产出期期)–说明每每一个采购购件的订货货日期和入入库日期⑵MRP的运算与与报表———示例产品BOMMRP的报报表MRP的计计算方法3.6物物料需求计计划MRP⑶能力需需求计划CRP能力需求计计划CRP：CapacityRequirementsPlanningCRP逻辑流程图图工艺路线文文件与生产产定单分解解汇总工作中中心负荷能力平衡-调整能能力调整劳动力力：增加工工人或下岗岗培训安排加班重新安排工工艺路线-调整负负荷重叠作业分批生产减少准备提提前期调整订单3.7车车间作业控控制SFC⑴车间作业控控制SFC：ShopFloorControl⑵车间作作业控制的的意义控制生产作作业在执行行中不偏离离MPS／／MRP计计划纠正偏差，，反馈信息息给计划层层报告生产作作业的执行行结果⑶车间作作业控制的的内容控制加工单单的下达控制加工件件在工作中中心的工序序优先级控制投入／／产出的工工作量，保保持物流稳稳定；同时时控制排队队时间、提提前期和在在制品库存存控制加工成成本，结清清生产订单单，完成库库存事务处处理⑷车间作作业控制的的处理逻辑⑸车间作作业控制的的输出报表加工单–––––面向向加工件说说明物料需需求计划的的文件派工单–––––面向向工作中心心说明加工工优先级的的文件3.7车车间作业控控制SFC⑹工序优先级级的确定紧迫系数CR最小单个工工序平均时时差LSOP最早订单完完成日期⑺压缩生生产周期的的措施平行顺序作作业加工单分批批压缩排队时时间、等待待时间和传传递时间替代工序或或改变工艺艺其他：加班班、调配人人力CR=负值值已经经超期CR=1剩剩余时间间刚好CR>1剩剩余时间间富裕CR<1剩剩余时间间不足LSOP越越小，优先先级越高主要考虑三三方面因素素：1订单完完成的日期期；2剩余时时间3剩余的的工序数3.7车车间作业控控制SFC⑻投入/产出控制制投入/产出出控制一种逐日分分析的，控控制能力计计划执行，，衡量能力力执行情况况的方法。。据此可以以计划和控控制排队时时间和提前前期。投入/产出出报表：对每一个个工作中心心制订的报报表。投入/产出出分析通过对比计计划与实际际的投入产产出，分析析能力计划划存在的问题题分析物料流流动和排队队状况时段末的排排队时间=时段初的的排队时间间产出量+投投入量结论：要减减少排队时时间，必须须使产出量量大于投入入量投入超出工工作中心能能力的工作作量会增大大排队时间间延长提前期期，过早下下达过多的的订单将增增大排队时时间分析上道工工序的工作作中心能力力Ia<Ip：可能是上上道工序能能力不足，，不能按计计划提供下下道工序的的投入量。。投入/产出出报表时段（日）当期12345计划投入Ip实际投入Ia累计偏差1615-11613-41617-31616-31615-4计划产出Op实际产出Oa累计偏差1615-11615-21616-21615-31616-3计划排队实际排队3636363634363535363535工作中心：：8531名名称称：：车床床能能力：16小时/日允允许偏偏差：3小时（单位：小小时）工作中心真真实可用能能力来自派工单单的任务工作中心可可用能力产产出处理工序完完成事务得得到信息投入/产出出分析对比结果说明问题Ip>Ia加工件推迟到达Ip=Ia加工件按计划到达Ip<Ia加工件提前到达Ia>Oa在制品增加Ia=Oa在制品维持不变Ia<Oa在制品减少Op>Oa工作中心落后计划Op=Oa工作中心按计划Op<Oa工作中心超前计划派工单示例例工作中心：：8513名称称：车床床日期期：自97／05／04至97／05／31加工单示例例定单号号：970215物料号号：1100需用数量：：100件件计划日期：：970630物料名称：：C需用日期：：970901计划员员：C2平行顺序作作业与顺序序作业的对对比Q=排队时时间S=准备时时间R=加工时时间M=传送时时间加工单分解解在有多台工工作中心可可以完成同同样工序的的前提下，，可以将一一张加工单单的物料分分成几批，，由几张加加工单同时时完成，通通过减少每每一张加工工单的批量量，来压缩缩生产周期期。[例二]：：同例一数数据，将加加工单分成成2批加工工。显然：Q1=50，若若仅考虑加加工时间，，则有：加工单分批批可以压缩缩生产周期期，但要增增加准备时时间。车间作业控控制的处理理逻辑CRP逻辑辑流程图生产什么？？何时生产产？工作中心？？需用负荷荷？工作中心可可用能力？？负荷平衡？？生产定单代代号：18447物料代码：80021数量：500需求日期：：412下达日期：：395工作中心编编号：2工工作中心心描述：车车床劳动能力：：180小小时/时段段设备能力：：200小小时/时段段汇总工作中中心负荷工艺路线文文件与生产产定单分解解产品结构图图MRP报表表MRP的计计算方法MRP的处处理逻辑-物料处理的的先后顺序序：先计算算上层物料料的需求，，依次计算算下层物料料的需求。。-每一物物料的计算算项目与MPS计算算类似，计计算顺序为为先计算最最近时段的的项目，逐逐步向未来来时段延伸伸。MRP每一一种物料各各项目的计计算逻辑①毛需求：父项物料料的计划投投入时段是是子项物料料的毛需求求时段②净需求求i＝毛需求i＋安全库存存－预计库库存量i-1－计划接收收量i③净需求求i≤0，转转⑥，，否则转转④④计划划产出量量i=min｛｛≥净需需求i｝∈批量与批批量增量量准则⑤确定定计划投投入量与与投入期期计划投入入量＝计计划产出出量/成成品率＝＝计划产产出量/(1-损耗率率)⑥计算算预计库库存量预计库存存量i＝预计库库存量i-1＋计划接接收量i＋计划产产出量i－毛需求求i⑦i=i+1重复复②~⑥⑥步，到到整个计计划展望望期的所所有时段段算完为为止。MRP报报表计算算举例关键工作作中心的的偏置天天数物料使用用关键工工作中心心的日期期同最终终产品完完工日期期之间的的时间间间隔关键工作作中心负负荷––能力报表表：能力力直方图图小时04080120160200240280320360400440可用能力工作中心：1630数控车床时段代码：M计划日期：2003/01/01车间：16机加工班次：2每日能力：15小时日期1/03

2/03

3/03

4/03

5/03

6/03

7/03

8/03

9/03

10/03

11/0112/03负荷250

220

340

280

250

180

340

200

420

240

260

150工作日201723202122211821202021能力300

255

345

300

315

330

315

270

315

300

300

315能力计划直方图MPS竖竖式报表表物料料号号：10000计计划日日期：97/01/31物料名称称：电子子挂钟安安全全库存：：5计计划划员员：YSP提前前期期：1批批量量：10需需求时时界：3现有库存存：8批批量增增量：10计计划时界界：8MPS与与MRP中的几几个重要要概念毛需求(grossrequirements,简简称GR)：在未来某某个给定定的时段段内，库库存项目目的总需需求量计划接收收量(scheduledreceipts,简称称SR)：在未来某某个给定定的时段段内，某某库存项项目预计计的入库库量，即即自制件件与外购购件的预预计完成成量，它它来源于于正在执执行中的的采购订订单或生生产订单单。预计可用用库存量量(projectedavailablebalance,简简称PAB)：在未来某某个给定定的时段段内，某某库存项项目的库库存量净需求：在未来某个给给定的时段内内，某库存项项目必须订货货的数量。净净需求也称为为缺货(料)需求量MPS与MRP中的几个个重要概念计划产出量：：通过订货(生生产订单或采采购订单)用用于补充净需需求的计划数数量，是MPS与MRP的输出结果果之一，是组组织各物料生生产结束的依依据。计划投入量：：生产订单或采采购订单发出出的计划生产产量。是MPS与MRP的又一输出出结果之一，，是组织各物物料生产开始始的依据。可供销售量(availabletopromise,简称ATP)：在某个计划产产出时段范围围内，计划产产出量超出下下一次出现计计划产出量之之前各时段合合同量之和的的数量。该量量是可以随时时向客户出售售的产品数量量，是销售部部门应掌握的的一个重要的的数据。主生产计划报报表物料号号：10000计计划日期：：97/01/31物料名称：电电子挂钟安安全库存存：5计计划划员员：YSP提前期期：1批批量量：10需需求时时界：3现有库存：8批批量增增量：10计计划划时界：8*净需求中中包括了补充充安全库存的的需求量横式报表运算算逻辑①按生产预测和和客户的订货货合同确定计计划展望期内内各时段的毛毛需求②i＝1，计算算第i时段的的净需求净需求i=毛需求i＋安全库存－－预计可用库库存量i-1－计划接收量量i净需求i≤0，说明不不缺货(料)，无需补充充该库存项目目净需求i>0，说明出现现缺货(料)，应用计划划产出量来平平衡该库存项项目。③按批量准则与与批量增量准准则和净需求求确定计划产产出量。计划产出量i＝min｛≥≥净需求i｝∈批量与批量增增量准则④确定计划投入入量计划投入期＝＝计划产出期期－生产(或或采购)提前前期计划投入量＝＝计划产出量量/成品率＝＝计划产出量量/(1－损损耗率)⑤计算预计可用用库存量PABPABi