管理学课件第三章决策

第三章决策西蒙：“管理就是决策。”北京师范大学珠海分校管理学院祁明德1第一节决策的含义及作用决策：是为达到一定目标，从多个可行方案中选择一个最合理方案的过程。决策者决策目标备选方案方案的评价与选择环境状态相关的后果决策的要素一、什么是决策2二、决策的基本特征任何组织决策必须首先确定组织目标。决策、即按一定目标多方案选优。决策的实质是选择。决策必须要有决策者（人）进行选择。决策是一个过程，是时期行为，而非瞬间行动。决策贯穿于管理始终。（1）目标性（2）选择性（3）过程性3三、决策的作用决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。作为一个管理者，无时无刻不在进行决策；从企业目标，企业计划到人事，财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。4四、决策的原则决策必须科学，必须以大量信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”（1）社会性（2）效益性（3）满意性（4）可行性（5）民主性（6）科学性决策的目的是指导行动。决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化”决策，所以，一般以满意原则选择方案。集体和个人相结合

社会整体效用

5第二节决策的类型决策的类型决策的时间决策的重要性决策主体决策起点决策涉及问题

长期决策短期决策战略决策战术决策业务决策集体决策个人决策初始决策跟踪决策确定型决策

不确定型决策

风险型决策

6一、按决策的重要程度（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。对企业的整体效益活动进行全局性管理，就是战略管理7二、按决策的重复程度1.程序化决策：指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。2.非程序化决策：指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。8案例一家销售额达几十亿美元的公司在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。9三、按决策主体1.个人决策。优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。102.群体决策。优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性缺点：决策迟缓、消耗时间个人控制、少数人统治、小群体意识屈从压力倾向于折衷责权分离责任不清11群体决策：勒温（lervon）的实验

第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成

6个小组，每组13~17人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。

12第三节决策程序（2）确定目标：明确、尽可能量化（3）拟订备选方案：可行、尽可能多（4）评价方案：“令人满意”；强调可执行性（5）选择方案。（6）实施、评估：把决策作为一个学习过程。（1）认识问题13

第四节

决策的理论

一、

古典决策理论（规范决策理论）古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的致谢命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大的经济利益。14二、

行为决策理论行为决策理论的主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差和影响，而在对未来的状况作出判断时知觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，二不可能做到全部了解,决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待发现的态度起着更为重要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

15行为决策理论的特点人的理性是有限的人的判断是易错的问题的发现受知觉、动机等心理因素的影响和支配规范决策理论（“经济人”理论）应根据描述性决策理论（“社会人”理论）加以修正决策是一种文化现象现代决策的智能化：电子数据处理EDP→管理信息系统MIS→决策支持系统DSS16第五节决策方法决策方法有两大类：定性决策方法

定量决策方法定性决策方法：是根据所掌握的信息，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策。定量决策方法：指利用数学模型进行决策。17一、定性决策方法（一)集体决策方法1.头脑风暴法－－收集新设想

2.名义小组技术－－决策意见分歧严重的问题3.德尔菲法：德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。18头脑风暴法头脑风暴法（BrainStorming），奥斯本于1939年首次提出一种激发创造性思维的方法。是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。讨论活动的规则主持人控制讨论进程。承认每个人作出的贡献。确保没有人侮辱、贬低、或者评价另一参与者或者他的/她的回应。声明没有一个答案是错误的。记录每一个回答，除非它被一再重复。设定发言时间限制，到时立即终止发言。19头脑风暴法过程1.准备阶段。会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。但不要干扰思维创新的想象力。4.重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。主持人首先向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。6.筛选阶段。会议结束后，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1～3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。20头脑风暴法案例有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。21头脑风暴法案例按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。22名义小组技术在群体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的，这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈诉自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。23德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。

3.德尔菲法243.德尔菲法德尔菲法决策程序：确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮，意见比较集中后进行数据处理与综合，得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。253.德尔菲法运用该技术的关键是：(a)选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；(b)决定适当的专家人数，一般10~50人较好；(c)拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。26（二）有关活动方向的决策方法

1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵）该法由美国波士顿咨询公司创立假设前提：企业的目标是追求增长和利润基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定，使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。27考虑的因素：

·相对竞争地位（市场占有率）

·业务增长率根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类，如图所示：28波士顿矩阵幼童瘦狗明星金牛业务增长率相对竞争地位低低高高转变放弃清算29（1）“瘦狗”——“弃之可惜，食之无味”

特点：低增长，弱竞争－－利润很低或亏损策略：收缩或放弃（2）“幼童”（问题）——“未来不确定，但发展快”特点：高增长，低竞争－资金需求量大策略：投资或放弃30（3）“（现）金牛”：——“吃的是草，出的是奶”

特点：低增长，强竞争－－利润多，需要投资少策略：不需要太多投资（4）“明星”：——“出场费很高，捧出不容易”特点：高增长，强竞争－－资金需求量大策略：抓住时机投资312.政策指导矩阵此法由荷兰皇家——壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。考虑的因素：·市场前景——取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和市场法规等因素。分为吸引力强、中、弱三种·相对竞争能力——取决于经营单位的市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素。分为强、中、弱三种32政策指导矩阵321654987强中弱弱中强经营单位的竞争能力市场前景吸引力33分析区域6和区域9：——优先发展区域8：——分配更多资源，以提高竞争力区域7：——不同情况不同对待。区域5：——分配足够资源使其发展。区域2和区域4：——择机放弃。区域3：——不发展，要有效利用区域1：——尽快放弃34二、定量决策方法属于有关活动方案的决策方法分为：确定型决策方法－量本利分析法、线性规划；不确定型决策方法－小中取大、大中取大、最小最大后悔值法、折中法风险型决策方法－决策树法35（一）确定型决策方法。1.盈亏平衡（量本利）分析：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。有图解法和代数法两种方法成本

=固定成本+单位可变成本×产量收益=价格×产量36案例某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降低售价10%。问：如果在5万台的生产能力时，此方案是否可行？答案：（1）3.6万台（2）700万元（3）利润200万元，不可行，利润减少。372.线性规划方法用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得更好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。38二、风险型决策方法。风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。1.期望值决策法：根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案。期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。39

概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.53218402.决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；以便计算、研究与分析；同时还可以随时补充和修正。4142

概率销路好0.5一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10例：损益表（万元）扩建新建转包销路好一般销路差销路极差0.5×700.3×300.1×（－40）0.1×（－80）359-4－825.5321843三、不确定型决策方法。出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。决策方法选择风险确定型决策只有一种选择没有风险风险型决策几个相互排斥的状态风险概率一定不确定型决策几个相互排斥的状态风险概率不清楚441.悲观准则小中取大法保守法

找出每个方案在各种状态下的最小损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为瓦尔特标准、最大最小法则，是适合"保守型"投资者决策时的行为依据。45例悲观准则：（小中取大）

某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试用悲观准则选择最优产品方案。损益表（万元）状

态甲产品乙产品丙产品销

路

好409030销路一般204020销

路

差-10-50-4462.乐观准则大中取大法冒险法

找出每个方案在各种状态下的最大损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏好者进行投资决策的选择依据。47例某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试乐观准则选择最优产品方案。损益表（万元）状

态甲产品乙产品丙产品销

路

好409030销路一般204020销

路

差-10-50-4乐观准则：（大中取大）

483.后悔值准则大中取小法计算各方案在各种状态下的后悔值，找出每一方案后悔值的最大值，取其中最小值所对应的方案为合理