管理理论与技术讲义

管理理论与技术主讲人：赵涛北京外国语大学国际商学院第一讲管理者与管理一、什么是管理？二、什么是管理者？三、什么是管理学？一、什么是管理？（一）管理的定义（二）管理的人性定律（三）管理的成事定理（四）管理的性质（一）管理的定义管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。管理是一个过程:计划、组织、领导、控制。管理是通过别人完成任务的艺术。有效管理：效率+效果：

效率——考察投入和产出的关系效果——考察目标的实现状况效率高效率低效果好效果差ABCD目标实现资源利用手段：效率结果：效果管理追求效率和效果！！（二）管理的人性定理讨论题：管理者为什么不自己完成任务，而要通过别人完成任务？管理者有更重要的事

——例如思考任务是什么？“别人”更懂得怎样完成任务

——例如管理者不擅长业务。管理者的使命不在于自己完成任务

——而在于怎样让别人更好的完成任务。管理者的工作对象是人，工作核心是处理人际关系。1.管理学第一原理

管理的对象是人，管理工作的核心是处理工作中的人际关系，因此对人性的认识和假设是管理学的基础，构成了管理学的第一原理——人性定律每项管理决策与管理措施，其制定都是以有关的人性假设为依据的。——著名管理学家麦格雷戈《企业中的人性方面》2.对人性的认识和假设——经济人假设什么是经济人假设？经济人（economicman）也叫唯利人、实利人。该假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的行为在于追求自身的最大利益，是自私自利的人。“人不为己，天诛地灭”2.对人性的认识和假设——经济人假设经济人假设的人性观人类趋于天生懒惰、不愿多做工作人们缺乏雄心、缺乏进取心，不愿意负责任，宁愿受人领导人们关注自身利益胜过组织利益，以自我为中心而忽视组织目标人们习惯于抵制变革多数人是愚笨的、短视的、无创造力的、盲从的。2.对人性的认识和假设——经济人假设经济人假设指导下的管理行为麦格雷戈在《企业的人性方面》中将该人性假设指导下的管理理论概括为X理论，是传统管理科学的管理理论。只注重工作任务管理。采用严密的控制、监督，常常表现为强硬、打压、独裁式的管理。在奖惩制度方面的主要手段是“胡萝卜加大棒”的方法。即以金钱（增加工资奖金）来刺激下属的生产积极性，用惩罚（辞退、罚款）来对付下属的消极怠工行为管理工作是少数管理者的事，工人只是服从指挥。2.对人性的认识和假设——经济人假设对经济人假设的评价狭隘的人性观。把人看成是天生懒惰而不喜欢工作的自然人、动物人，把人看成是机器或机器的延伸。机械的人性观。该假设指导下的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认人的主人翁精神，否认人有自觉性、主动性、创造性、责任心和理想。对立的人性观。认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，反对工人参与管理，将管理者与下属绝对对立起来。有价值的人性观。对人性的认识和在此基础上的管理措施含有科学的成份，对消除浪费、提高效率、促进科学管理体制的建立等，在今天仍有一定的借鉴意义。3.对人性的认识和假设——社会人假设什么是社会人假设？社会人（socialman）也叫社交人。该假设认为：人们在工作中得到物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。该假设的理论基础是人际关系学说，是在社会心理学家梅奥在霍桑实验中的经验总结。（爱尔顿·梅奥（EltonMayo,1880-1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》，进行了著名的霍桑试验，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。）霍桑实验

1924-1932年，试验在美国西方电器公司霍桑工厂进行，初衷是通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升。在试验计件工资对生产效率的影响时，让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作实验。工资标准是按小组的总产量实行计件工资。原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，根据组内人员的情况，完全有可能超过他们原来的产量，可是，进行了五个月的统计，结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量，小组的总产量总是维持在一定的水平上。为什么会有这样的结果？经过深入调查发现，在这个14人的小团体中，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚，或者提高工作标准。往往不到下班，大家就停止了工作。如果某个工人表现过于突出，旁人就会暗示他停止工作或放慢速度。或者有人管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、暗示等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。大家都按这个集体的平均标准进行工作，谁也不做超额生产的拔尖人物，谁也不偷懒。工人为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。而在历时两年的大规模的访谈试验中，工人由于可以不受拘束地谈自己的思想，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥解释如下：

1.影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人本身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的因素，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。（人在本性上渴望被人注意）

2．在决定工作效率的因素中，被周围人接受而获得的安全感以及与周围人关系的融洽性比奖励性工资有更重要的作用。（人在正常情况下重视社会关系胜过物质利益）3.对人性的认识和假设——社会人假设社会人假设的人性观传统管理的经济人假设是不完全的，人应当是社会人。除了物质条件外，社会心理因素对调动人的生产积极性有很大的影响，人们工作的主要动机是社会需要的满足。传统管理认为生产效率主要取决于工作方法和工作条件，霍桑实验表明：生产效率的高低主要取决于职工的士气，而是其取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系是否协调一致。传统管理只注意“正式群体”问题，诸如组织结构、职责划分、管理制度等，霍桑实验还注意到组织中的“非正式群体”，这种无形的组织以其特殊的规范影响着群体成员的行为。提出了新型领导的概念。新型领导善于倾听下属的意见、善于沟通、善于使正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要取得平衡。3.对人性的认识和假设——社会人假设社会人假设指导下的管理行为管理人员不应只注意组织目标的完成，应把注意的重点放在对下属需要的关心上。管理人员应注意下属之间的关系，培养下属的归属感和整体感。在实施奖励时，应提倡集体的奖励制度为主，个人的奖励制度为辅。管理人员的职能不应只局限于技术问题和经济问题的处理，还应注意人际关系的处理以及在下属与上级领导之间起联络作用。3.对人性的认识和假设——社会人假设社会人假设指导下的管理行为管理人员不应只注意组织目标的完成，应把注意的重点放在对下属需要的关心上。管理人员应注意下属之间的关系，培养下属的归属感和整体感。在实施奖励时，应提倡集体的奖励制度为主，个人的奖励制度为辅。管理人员的职能不应只局限于技术问题和经济问题的处理，还应注意人际关系的处理以及在下属与上级领导之间起联络作用。4.对人性的认识和假设——自我实现人假设什么是自我实现人假设？自我实现人（self-actualisingman）也叫自动人。该假设认为：人并无好逸恶劳的天性，人只有潜力完全表现出来，只有才能充分发挥出来，才可以获得最大的满足。4.对人性的认识和假设——自我实现人假设自我实现人的人性观人性本勤。无论是脑力工作还是体力工作，都像娱乐和休息一样，是人的本性。在某些条件下，工作能使人得到满足。人在工作当中能够自我指导和自我控制，外部控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。在正常情况下，人不仅会接受责任，而且能主动接受责任。人对目标是否尽力，取决于完成目标后所得到的报酬，在这些报酬中，最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。大部分人都具有解决组织问题的想象力和创造力，但在现实工作条件下，一般人的智慧能力只是部分得到了发挥。4.对人性的认识和假设——自我实现人假设自我实现人假设指导下的管理行为麦格雷戈将该人性假设指导下的管理理论概括为Y理论。管理者职能作用的变化。管理者的主要职能不是生产的指挥者和控制者，也不是人际关系的调节者，而是生产环境与条件的设计者与创造者。管理者的主要任务是创造适宜的环境与条件，以发展人的聪明才智和创造力。激励制度的变化。该假设重视内部激励，即重视员工获得知识，施展才华，通过满足员工自尊及自我实现的需要等来调动员工的积极性。管理体制的变化。主张民主管理、下放权力，建立决策参与制度等，主张更多地满足人们的自尊和自我实现的需要，运用适量的激励，是员工把个人的利益与组织的利益结合起来。与Y理论相一致，德鲁克提出了目标管理的思想。4.对人性的认识和假设——自我实现人假设自我实现人假设的评价麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论，反对X理论的管理方式。认为企业管理得不好，不应当归根于人的“本性”，而应当归咎于组织工作和管理者的方法。这一主张在现代管理学与现代管理实践中，越来越得到接受和重视。自我实现人的人性观也是狭隘的，因为人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的。5.对人性的认识和假设——复杂人假设什么是复杂人假设？复杂人（complexman）假设是20世纪60-70年代组织心理学家雪恩等提出来的。无论是经济人、社会人还是自我实现人，虽然都有其合理的一面，但并不适用于一切人，因为人是很复杂的，人的需要是多种多样的，人的各种特性都会因情境变化而变化，由此提出了一种新的管理理论——权变理论（continggenttheory），即根据具体情境采用相应管理方式。这种理论也被称为“超Y理论”。5.对人性的认识和假设——复杂人假设复杂人假设的人性观人的需要是多种多样的，虽自身条件和外部条件变化而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。人在同一时间内有各种需要和动机，他们会像相互发生作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。人在不同的单位以及同一单位的不同部门会产生不同的需要，在新的组织环境和新的工作条件下也会形成新的需要和新的动机模式。由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式也会产生不同的反应，因此没有万能不变的管理模式；要求管理者具备洞察个体差异、采用灵活多变的管理方式的能力。5.对人性的认识和假设——复杂人假设复杂人假设指导下的管理行为并不要求管理者放弃经济人、社会人、自我实现人假设为基础的管理理论，而主要探讨“管理行为”与“环境因素”之间的关系，要求管理人员根据具体人的不同情况，灵活的采取不同的管理措施——权宜应变。采用不同的组织形式提高管理效率。例如根据工作性质不同，采用固定的、临时的；有机的、机械的组织形式。根据企业情况不同，采取弹性、应变的领导方式提高管理的效率。例如，若企业任务不明、工作混乱、人员缺乏训练应采用较严格控制的领导方式；若企业任务明确，则应采用民主的授权领导方式。善于发现员工在需要、动机、能力、个性等方面的个体差异，因人、因时、因事、因地制宜的采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。5.对人性的认识和假设——复杂人假设对复杂人假设的评价复杂人假设及其相应的超Y理论，强调因人而异灵活多变的管理，包含着辩证地看待一切管理问题的思想，这对改善企业的管理有着重要的启示作用。复杂人假设及其相应的超Y理论，过分强调个体差异，在某种程度上忽视了个体间的共性，其结果往往过分强调管理措施的应变性、灵活性，不利于组织管理和制度的相对稳定，不利于总结管理活动的一般规律，不利于企业管理水平的整体发展和提高。6.人性理论小结——三个有价值的结论人在可以懒得时候，不会不懒——罚懒是符合人性的人之所以会懒，是因为有可以懒的条件和环境。

例证：经济扶贫，越扶越贫的例子。这里的懒不仅指不行动，而是指放纵自己、沉醉于动物本能的满足，不去发挥主观能动性、不去创造、不去负责、不去实现自我、不去寻求自己更大更长远的利益。人在勤劳无益的时候，不会不懒——奖勤是符合人性的现实中的人性：无利不起早。如果组织中的人都是“毫不利己，专门利人”活雷锋，根本就不需要管理。如果一个人付出了艰辛和努力并且因此为组织作出了贡献，组织就一定要在制度上能够满足他的利益和欲望，否则，他不会毫无回报的继续服务于他人和组织。可能发生而又不应该发生的事，一定会发生——加强管理控制是符合人性的如果组织当中存在“可能发生而又不应该发生的事”，则表明管理中存在漏洞和空子，一定会有人钻空子。凡是不应该做的事都会有检查，凡是谁做了不应该做的事情都要付出充分的代价。——这一原则可以有效地堵住漏洞，防止有人钻空子。（三）管理学第二原理——成事定理讨论题：怎样才能让别人完成任务做好工作？意志意愿——愿意做能力素质——会做热情耐心——有热情、能坚持评价标准——知道什么是做“好”外部资源——具备做好工作所需要的设备、场地等资源方法程序——掌握做好工作所需要的方法、程序、窍门1.管理学第二原理：成事定理成事定理：管理意味着要通过别人做好工作，而任何一项工作要通过别人做好都是有条件的。如何才能让他人把工作做好？管理者要创造六个方面的条件：意志动因条件——愿意做好能力素质条件——具备做好的基本能力和素质热情耐心条件——愿意持续地做好评价标准条件——可以明确的评判什么是“做好”与“没做好”外部资源条件——场地、设备、人员配合等可以支持他做好方法程序条件——掌握“做好工作”的具体方法和窍门

（1）意志动因条件该条件的内涵是：下属具有把工作做好的意志和意愿，主观上想把工作做好，并愿意为做好工作付出努力。如果下属不具备这一条件，管理者可以要做的工作主要有：制定合理的薪酬制度，强化“把工作做好”的物质正激励。加大惩罚力度，强化“没把工作做好”的物质负激励加强思想教育和沟通，在下属个人目标和组织目标之间寻求直接或间接的联系。利用人的遵从本性。个人在组织当中有一个本性，就是倾向于和组织其他成员保持一致，这种倾向就是遵从。如果一个人发现自己总是和组织中的其他人无法保持一致，就会有孤立感、不被接纳感。因此，个人存在着一种本能上的遵从意愿。这就启示管理者，应该设法在组织内部形成一些正式的或者非正式的行为规范。（2）能力素质条件该条件的内涵是：下属具备把工作做好的知识结构、能力和体能。也就是说如果他愿意做好的话，他有能力做好。这个条件和第一个条件是两个硬性条件，是最基本的。主管在创造此条件上，主要的管理任务就是知人善任，能够充分了解下属的知识结构、能力、体力以及在此基础上形成的特长。如果一个人愿意做好，却在知识、能力和体能上不具备条件，那么主管要做得的事情就是向公司提出调离此人或者辞退此人。相应的，如果一个人愿意做好而且有能力做好，那么主管是不应该放弃此人的，相反应该反思自己的管理方法和能力是否丰富和恰当。很多人的总结：如果下属无能而继续留在岗位上，那表明管理者失职；如果下属能力具备却离开岗位，那表明主管无能。（3）热情耐心条件该条件的内涵是：下属把工作做好的意愿能否得到持续？也就是说管理者要创造让下属愿意持续地把工作做好的条件。任何一项工作，只要反复的次数多，延续的时间长，就会使人的兴奋点转移，热情下降，意志松懈，努力程度降低，这是管理工作中的重大挑战。管理者必须通过不断的内在激励和外在激励，通过尊重人、信任人、关怀人等管理措施维持下属的热情耐心，稳定其意志意愿。（4）评价标准条件该条件的内涵是：要让别人把工作做好，必须和别人明确判定“好”的标准是什么。这个标准越客观越量化越好。如果管理者和下属在“好”的标准上认识不一样，那么下属按照自己认为的“好”去做，或者管理者按照自己的标准单方面去衡量下属的工作，最终都会影响到团队的运转和效率。如果没有事先约定的评价标准，下属仅仅依靠自己的猜测、经验、习惯和想象进行界定，就不免和主管的要求发生背离，甚至南辕北辙，使本来完全可以做好的工作最终受挫，达不到目的。在现实中，主管总是想当然的认为下属完全明白做好各项工作的评价标准，其实下属并不一定明白，对很多主管来讲，连他自己也不一定明白。如果这样的话，对下属工作的评价就难免很笼统、很主观、很不公正了、很不全面了。（5）外部资源条件该条件的内涵是：必须赋予员工做好工作所必需的各项外部资源。例如：原材料、办公设备、场地等，特别要强调的是其他岗位或部门的支持，也属于外部资源条件。（6）方法程序条件该条件的内涵是：做工作的人必须清楚圆满地完成工作有哪些特定的方法、程序和窍门等。虽然下属具有相应的能力素质，但如果事事都由他自己摸索，去寻求完成工作任务的方法、程序、经验和窍门，必然会降低效率。因此，管理者具有总结和摸索组织内、部门内最佳工作方法、工作程序和工作窍门，并将之推广、学习的责任。（7）对六个条件的总结以上六个方面是一个整体，缺少任何一个方面都不能通过他人做好工作，管理的效果都不会很好。在现实当中之所以有下属不能做好工作，就是上级没有系统完整的创造这六个方面的条件。管理格言说：“没有管不好的下属，只有不会管的上级”。在海尔有一个“二八原则”：下属没有做好工作，主管要承担80%的责任。

无效管理和有效管理永远是一对矛盾。所以无效管理、无效劳动并不是在一次会议上讲一下、排查一次就解决了。而是要天天讲、月月讲、年年讲。无效管理的主要责任在管理者身上，因为导致无效管理的主要原因在于管理思路，而管理思路出自管理者。——海尔集团董事局主席张瑞敏2.成事定理的三个推论粗放的管理方式是难以达成管理目的的零碎的管理体系是难以达成管理目的的单项的管理沟通是难以达成管理目的的（1）粗放的管理方式是难以达成管理目的的粗放管理模式就是让人做好工作的六个条件不具备。即：管理方式简单，大事小事都只是简单地通过指令来驱使他人，没有着眼于对他人的意志意愿进行协调诱导，把做好工作转变为被管理者所寻求的目的，没有使被管理者形成做好工作的意志意愿。对管理者的能力素质没有全面的把握分析，对其是否具备做好工作的能力素质没有全面的评估，想当然地随意进行工作分派。忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿，以不断提升和鼓励被管理者的信心和热情。分派工作只是简单地界定做什么，没有对做好工作的具体标准和要求进行界定，或者仅有一个简单的要求说明，但没有把这种要求界定成下属员工自己可以对照评价的具体量化标准。忽略做好工作的外部资源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不授予相应资源的支配、使用权。在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，不分析也不过问下属员工是否明白做好工作的具体方法和程序，让下属员工自我摸索着去做，耽误了时间，影响了效率。

（2）零碎的管理体系是难以达成管理目的的零碎的管理体系主要有三个表现：没有一套完整的价值观念体系为企业方方面面的管理工作提供思想指导，各个管理人员在不同的时间和地点，都可以随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理，没有统一的指导思想和行为标准。所运用的管理技术方法是从不同的企业支离破碎地抄袭和照搬过来的，或者在不同的单项专题培训中学来的，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不互相照应。企业内的管理方法、管理措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套，甚至彼此矛盾冲突。在现实中，很多企业也都重视管理，并能积极地学习他人好的管理经验，但总是难以取得预期的效果，其原因就是在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施，不能完整地为他人提供做好工作的六个条件，并实现彼此协调。（3）单向的管理沟通是难以达成管理目的的所谓单向的管理沟通就是管理者只用指令和训话的方式向下属表达自己的意志意愿，不听也不管下属有何种反馈。其特征有以下五个方面：要做的工作内容和做好工作的标准要求，都由管理者以指令的形式向被管理者下达，缺乏听取下属对工作内容和标准是否理解的反馈。当凭自己的主观感觉有什么问题时，管理者不询问、也不核实，就对下属进行呵斥和责骂。不与下属进行工作过程中的沟通，不考虑和了解下属在承担工作过程中有什么困难，而是到了不满意的结果发生后再算总帐。朝令夕改，随心所欲地更改、调整给下属下达的工作指令和做出的激励承诺，根本不考虑他们的接受程度和意愿。在拟订约束下属行为的规章制度的过程中，不与他们进行沟通，也不征求他们的意见，强制性地把约束强加于他们。单项管理沟通的效果很差：会受到下属意志意愿的抵制。不可能确切地知晓下属是否具备做好工作的能力、是否理解工作做好的标准和要求、是否掌握具体的工作方法和程序等，无法采取有针对性的管理措施。缺乏尊重、信任和关怀的指挥、呵斥和责骂，会让下属情绪低落、人心涣散，意志薄弱，士气一落千丈。（四）管理的性质管理的科学性

——管理活动有规律可循。管理的艺术性

——有效管理来自管理者对管理规律的创造性运用。管理的本质是一种实践

——其本质不在于“知”而在于“行”；

——其验证不在于逻辑，而在于成果；

——其唯一权威就是成就。二、什么是管理者？（一）管理者与组织（二）管理者与操作者（三）管理者是组织中的特殊资源（四）认识管理者的角色（五）管理者的类型（一）管理者与组织组织：对完成特定使命的人们的系统性安排。组织是由人组成的。组织都有一个明确的目的。组织都有一个系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。组织运行的三大基本系统企业、学校、军队、政府等都是组织，他们都需要管理。组织使命人力资源系统组织结构系统目标系统目标人员组织结构组织变革企业管理的基本系统与子系统企业的使命与愿景企业文化与价值观企业战略人员组织结构经营目标绩效管理薪酬管理人力资源平台组织机构图岗位角色系统业务流程系统业务拓展目标项目管理目标······招、投标目标······宣传与营销目标各种上交费用目标工程管理目标成本管理目标机务、安全目标合同、财务目标精神文明目标岗位任职资格岗位工作内容岗位工作标准岗位责任权力流程活动流程结构流程组织流程图与流程说明文件管理者计划组织领导控制操作者管理技能各级经营目标决策决策决策操作者基层管理者（二）管理者与操作者组织中的两类成员：管理者和操作者。中层管理者高层管理者管理者：具有指挥别人活动的职责。操作者：直接从事工作和任务，不具有监督他人工作的职责。（三）管理者是组织中的特殊资源管理者是组织中最昂贵的资源。有效管理者的技能是一种稀缺资源。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。而这依赖于管理者的管理活动。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。一个有效管理者的案例——

罗杰.彭斯克与底特律柴油机公司

底特律柴油机公司隶属GM，1982-1987年间，亏损＄6亿。1988年运输大亨彭斯克收购了该公司的控股权。在高层和工人未变的情况下，彭斯克开始推行改革。到90年代初，公司重新焕发了生机，成为卡车发动机市场上的主要竞争者，市场份额跃升至28%，且在继续上升。

改革措施

改革结果重新进行战略定位和战略规划小型的、专一的、市场驱动的组织发起全体工人参与的小组会议明确组织的目标和经营的真实状况，使员工相信竞争取胜需要与众不同的产品和最高的质量标准引入面向全体员工的利润分享和经济刺激计划敬业、关注结果的员工团队裁员1/4白领，砍掉一些部门组织更精干、更高效向下层管理者和工人授权使决策制定更快优秀的管理者能够使组织的业绩与众不同（四）管理者角色理论明茨伯格的研究：角色描述特征活动举例人际关系挂名首脑象征性的首脑、法律社会的例行义务迎接来客、签署法律文件等领导者激励、奖罚、人员配备、培训、沟通与交往略联络者与组织内外的个人或团体接触，维护一种人际联系网络请客、拜会、工作会谈信息传递监听者寻求和获取各种特定信息，是组织内外信息的神经中枢阅读、谈话、私人接触传播者将获得的信息传递给组织其他成员信息交流会等发言人向组织外部发布计划、政策、行动、结果等；作为产业专家发言风险投资面谈；新闻发布会制定决策企业家寻找机会、发动变革、制定改进方案、监督某些方案的策划制定战略、开发新项目混乱驾驭者面临重大、意外动乱时，负责采取补救行动制定摆脱危机方案并检查执行资源分配者负责分配组织的各种资源批准、授权、调度、安排工作谈判者在主要谈判中作为组织的代表合资、采购、劳资谈判管理者扮演者10种高度相关的角色，工作常被打断。不同类型的组织以及组织不同层次上的管理者扮演者相似的角色，但侧重点有所不同。(五)管理者的不同类型管理水平低花在管理上的时间多花在管理上的时间少管理水平高策略型管理者工匠型管理者英雄型管理者干预型管理者

工匠型：除了管自己，其他都不管，没有意识到管理者的基本职责。

英雄型：什么都管，什么都管不好，管不好也管。干预型：整日埋首在具体的管理事务中，能在短期内提高效益，但不利于企业发现人才、培育人才、留住人才。策略型：对管理的关键点进行规划和控制，注重自身学习和对整体性、长远性问题思考和解决，高瞻远瞩，运筹帷幄。三、什么是管理学？（一）泰勒——科学管理理论（二）法约尔：使管理走进课堂（三）德鲁克：使管理成为一门学科（四）孔茨：走出管理理论丛林（一）泰勒——科学管理理论(1903)

费雷德里克·泰勒，18岁从学徒工开始，先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长，维修工长，设计室主任和总工程师。在工厂进行试验，系统研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，形成科学管理的理论体系。被誉为“科学管理之父”物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”——泰勒。泰勒的主要著作是《科学管理原理》和《科学管理》。这两部书使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。科学管理的根本目的是谋求最高效率。最高效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产，促进生产的发展。要达到最高效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此泰勒提出了一些基本的管理制度。对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。研究工人动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定完成每一单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。对工人进行科学的选择、培训和晋升。选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。制定科学工艺规程，使工具、机器、材料、作业环境标准化，并用文件形式固定下来。实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。上述这此措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。（一）泰勒——科学管理理论(1903)科学管理不仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是一场精神革命，这是实施科学管理的核心问题。1912年泰勒强调：科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作、互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能生产出比过去更大的利润，从而使雇员提高工资，使雇主的利润增加，使企业规模扩大。亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化、零件规格化、工厂专业化、机器、工具专业化、作业专门化等。泰勒及其同行者与追随者的理论与实践构成了著名的“泰勒制”。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件；后者是有效管理的必要心理。古希腊哲学家柏拉图曾构筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的拥戴下，某年轻力壮的水手杀了有点年老且耳聋的船长……结果船失去了方向，结局只可能是Titanic——船沉人亡！科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用，泰勒最强有力的主张之一就是制造业的成本会计和控制，使成本成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分。我国企业存在低质量，高成本，低效率，高能耗现象。很多人提出向管理要效益，的确，好的管理可以出效益，但在实践层次上，与科学管理还有很大的距离。局限性。科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。（二）法约尔：使管理走进课堂（1916）亨利.法约尔：（HenriFayol,1841-1925）,法国人,并长期担任企业高级领导职务。1916年出版《工业管理和一般管理》从企业经营活动中提炼出管理活动

从技术、商业、业务、安全和会计五大经营职能中独立出第六项职能。即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”倡导管理教育

法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，要设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。提出五大管理职能

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。提出十四项管理原则

劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；等级制度；集中；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神（三）德鲁克：使管理成为一门学科（1954）彼得.德鲁克（PeterF.Drucker），1909年生于奥地利首都维也纳，1950年任纽约大学管理学教授，是“世界上接受此头衔并教授此课程的第一人”。管理学：德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，第一个提出“管理学”概念，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）。管理学是什么？

管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学、计量方法，也不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。一个管理人员付诸实践的不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。一个管理人员付诸实践的不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。一个管理人员付诸实践的不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”（四）孔茨：走出管理理论丛林哈罗德.孔茨以管理职能为框架编写的教材得到广泛认同，成为范本。今天管理学的基本框架：不同管理者履行管理职能的程度和重点不同。计划确定目标、战略及行动方案控制监控、比较、纠正等。领导激励、指导沟通、解决冲突组织任务是什么，谁做，向谁负责等。实现目标高层管理者中层管理者基层管理者计划28%18%15%组织36%33%24%领导22%36%51%控制13%13%10%第二讲计划一、决策：管理者工作的实质二、计划的定义与种类三、计划与目标四、预算五、网络评审技术六、战略管理七、时间管理——个人作业计划指南一、决策：管理者工作的实质（一）决策的定义

是指组织或个人为了实现组织的目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行的选择或调整过程。决策的制定者可以是组织也可以是组织中的个人。决策要解决的问题，既可以是对组织活动方向、内容及方式的选择，也可以是对其进行的调整。决策的对象是组织活动的方向、内容、方式及其调整。决策是一种考虑对策来解决目前或未来问题的智力活动。决策涉及的时间既可以长期的，也可以是短期的（二）管理即决策1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出：管理即决策。决策普遍存在于管理者的工作中，渗透于管理的4项职能中，贯穿于管理过程的始终。在现实状态下，管理者经常是因为一项决策而展开计划、组织、领导和控制。美国学者马文曾做过调查，他向一些单位的高层管理者提出如下三个问题：你每天花多少时间，最多用在哪些方向？你认为你每天中最重要的事情是什么？你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？结果90%以上的回答是：决策。决策在管理活动中，具有重要的作用，对于个人来讲，关系到利害得失，对于组织来讲，则关系到事业的成败兴衰。历史的经验证明，科学、合理、正确的决策能指引各项工作不断取得成就，使事业蓬勃发屉；错误的决策，会导致重大的损失和挫折，以至酿成整个事业的失败。识别问题确定决策因素给因素分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果（三）决策制定过程思考决策的理由，分析形势，调查情况，搜集信息制定可能的方案，以应对面临的形势在可能解决问题的方案中进行选择，然后确定，再付诸实施从初始决策到追踪决策，制定新的决策或调整1、识别问题——识别问题的根源（1）找对解决问题的正确方向

从前，在草原上有一位牧人，他喂养着许多山羊。有一天，他发现山羊从羊圈里跑了出来，牧人想，一定是因为周围的栅栏太低了。为了杜绝此类事情再发生，牧人把栅栏加高了10公分，可第二天早晨，他发现山羊又跑到外面了。可能还不够高吧，牧人于是把栅栏又加高了10公分。可又过了一天，山羊竟然全跑到外面了。牧人大为恼火，决定一不做二不休，将栅栏又加高了一米。他想这样就可以高枕无忧了，量这些山羊有再大的本事也不可能跳出来了。当他酣然入睡后，山羊们开始窃窃私语起来。一只山羊问另一只：“你说，主人会不会再加高栅栏呢？”另一只山羊确定地说：“如果他再忘记关门的话，我敢打赌他会”。

（2）找出问题背后的问题——发现小事件背后的大漏洞

一个员工偷懒是员工个人的问题，两个员工偷懒是直接主管的问题，三个员工偷懒就是整个组织的大问题。“事不过三”原则1、识别问题——识别问题的根源（3）识别问题的5W3H1S九因素分析法——全面识别问题的工具WHAT:何项工作发生了何问题？WHERE:问题发生在何处？（何部门、何岗位、何环节？）WHEN:问题发生在何时？（首次还是多次？）WHO:问题的责任者是谁？WHY:问题发生的原因是什么？HOWMANY:同类问题有多少？HOWMUCHCOST:问题已经造成以及将可能造成多大损失？HOWTODO:问题如何解决？SAFETY:有无安全隐患，以及解决该问题有无安全注意事项？海尔的经验：海尔要求生产现场的管理者每天针对上述9个方面进行控制性清理，有问题当天识别，当天解决。做到“日清”。如果每天遇到的问题都能够及时发现，正确识别，全面解决，那么大部分管理隐患都能够消除。否则，积劳成疾，所有的小问题都可能会发展、汇集为无法解决的大问题。找出问题根源1、识别问题——识别问题的根源（4）对问题的识别是主观的问题的识别是主观的，正确识别问题是管理者应具备的一种技能。让管理者意识到差异有助于管理者识别问题。将现状与某些标准对比，就产生了差异，标准可以是：成功经验、过去或同行的绩效、目标、预期、组织规章等。群体的意见分享：有助于对问题的全面认识。你看到了什么？趣味思考题：上帝为什么给人两只眼睛？答案：其实，一只眼睛就够用了，第二眼睛是让你确信所有的事物都是有深度的。（5）从识别问题到决策识别问题是决策的起点，不是所有识别清楚的问题都能够得到解决。从识别问题到决策，管理者必须承受采取行动所面临的压力优柔寡断是决策的大忌；拖延往往把小问题变成大问题。压力是管理者工作的常态。应该看到，拖延会给管理者带来更大的压力和烦恼。樵者劳而智者忧，无能者无所求。从识别问题到决策，管理者必须拥有采取行动所需的时机和资源。不可坐失良机，也不可过于莽撞草率。管理者既要学会整合、配置解决问题的各项资源，也要学会等待。在现实中，管理者必须根据自己所拥有的资源来制定解决问题的决策，不要抱怨，也不要过多思考不属于自己思考的决策。２．分析决策方案（1）确定性方案的分析：各方案的结果是已知的，是理想状态。（2）风险性方案的分析：某些方案的结果受到概率因素的影响。事件预期收入概率方案期望值大雪85000030%225000中雪72500050%362000小雪35000020%70000期望收入687500案例：某公司准备在郊区旅游胜地投资，方案之一是经营滑雪场，对该方案的分析如下：２．分析决策方案（3）不确定性方案的分析案例：对既不属于确定性又无法估计概率的方案的分析A公司营销战略B公司的反应增加广告预算加强卖场促销降低售价方案一131411方案二91518方案三242115方案四181428收益矩阵百万元A公司营销战略B公司的反应增加广告预算加强卖场促销降低售价方案一11717方案二15610方案三0013方案四670遗憾矩阵百万元特征选择乐观大中取大方案四悲观小中取大方案三机会机会成本大中取小方案四选择矩阵3.实施决策(1)实施是将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。(2)实施决策所需要的资源充分是决策成功执行的先决条件。(3)决策通过有效的计划、组织、领导、控制来得到实现。(4)让执行决策的人参与决策制定过程，有助于决策的实施。(四)有限理性的决策者理性精神。管理者应该做出符合理性的决策。这种决策应当是完全客观的和完全合乎逻辑的，对问题的识别和决策的整个过程也同样是正确的、明白的。“满意”胜过“最优”——有限理性原则。追求足够好的、令人满意的决策胜过追求最大化的决策。决策者和普通人一样，都生活在一个具有诸多不确定性因素的现实世界，而且决策者的理性是有限的，人们不可能找到解决问题的“最优”方法，而只能找到“更优”的方法。一个决策者应该安于有限的合理性，也就是有限理性。理性与感性。没有理性不能成就大业，拘泥于理性同样很难成功。因为有机遇就有风险。风险不大，机遇也可能不大；风险没有了，机遇就可能没有了。商业界有种说法：“当做一件事情有60%的把握时，可做可不做；当有把握达到100%时，就坚决不去做。”决策过程中要警惕不良情绪的影响。不良情绪会干扰管理者决策的方向。如愤怒使人把情绪转嫁给引起愤怒的对象，并引起对其产生攻击性行为；急躁情绪使人盲目地不切实际地进行决策等。不良情绪会干扰管理者决策的程序。如：当管理者处于某种不良情绪时，其心理上已有了某些倾向，往往是自以为是、一意孤行，不能明辨正确的意见与错误的意见，往往导致决策失败。不良情绪会降低决策的质量。一个人一旦处于某种不良情的状态之下，就会出现一些“意识狭窄”现象，使自己的认识活动局限在一定的范围内，理智分析能力受到抑制，自我控制能力减弱，甚至做出一些鲁莽草率的行为，此时很难做出正确的决策。要克服决策中的不良情绪，就必须加强自身的修养，养成良好的思想作风、工作作风和生活作风，学会克制、自律与调节。(五)问题与决策的类型结构良好问题（well-structuredproblems）：是那些直观地、信息明确充分的、重复发生比较熟悉的问题。解决该类问题可以按照某种程序化的方法来决策，称为程序化决策。结构不良问题（poorlystructuredproblems）：是指那些新的、不寻常的、信息含糊不完整、不常发生的问题。对待结构不良问题要采用非程序化决策寻求独特的解决办法。程序化决策非程序化决策问题类型不良结构的问题结构良好的问题组织层次高层底层(五)问题与决策的类型3．程序化决策的具体方法（1）当问题被确定为是结构良好问题时，解决方案通常是不证自明的。也就是说，决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法来处理的程度，决策的过程可以被省去或者简化，管理者和操作者不再需要在搜集信息、权衡决策标准、开发方案等方面耗费时间。（2）由于决策是一种主观性较强的智力活动，组织成员的经验也不尽相同，因此为保证程序化决策的整体质量和一致性，组织应建立程序、规则、政策等系统化的管理规范来作为程序化决策依据。程序：一系列相关联的顺序步骤，没有灵活性。（SOPS:标准作业程序）规则：告诉管理者应该做什么，不应该做什么，很低的灵活性。政策：指明管理者思考问题的特定方向，较高的灵活性。（3）程序化决策有利于提高组织效率。减少了不必要的报告和指挥，降低了问题拖延现象发生的概率。程序化决策降低了管理者思考斟酌的范围，组织不需要为“思考斟酌”的特殊才能支付成本，因而降低了组织的开支。（4）程序化决策与授权：管理者应将结构良好问题的决策权授予下级，以便自己将时间用于解决棘手的结构不良问题。（5）只要可能，管理决策都应当程序化。（5）程序化决策与授权组织中的管理者请示解决问题，将决策程序化结构不良问题向上汇报向上请示向下授权二、计划的定义与种类（一）计划的定义作为动词的计划：是一个确认目标以及制定达成目标的行动方案的过程。作为名词的计划：通常是一种书面性的文件，涉及目标（做什么）和达到目标的方法（怎么做）两个基本要素；规定了怎样实现目标、资源的分配、时间进度以及实现目标的其他必要行动。管理者要学习用正式计划取代非正式计进行管理。（二）计划的意义和重要性计划与团队：计划给管理者和非管理者指明方向，当所有有关人员明确了组织的目标以及各自需做出的贡献时，他们就能开始协调行为，结成团队。计划与变化：计划促使管理者展望未来，预见变化，制定对策，减小不确定性；计划还有助于管理者预见到行动的结果。计划与效率：当追求的结果和手段明确时，组织中的低效率行为往往可以暴露出来，减少重复性和重叠性的活动。计划与控制：计划中包含的目标和表示进行管理控制的基础。无计划的活动常常是很难控制的。（三）计划与绩效正式计划通常与高绩效相联系，可以带来更多的人均利润、更少的浪费等。高质量的计划过程和实施过程比泛泛的计划可导致更高的绩效。也就是说，计划过程中的高质量工作以及采用适当的计划工具和技术，往往比计划工作本身对绩效的贡献更大。凡是正式计划未能导致高绩效的，一般皆因环境原因。政府、行业法规、上下游市场的变化、天气等因素通常都会削弱计划对组织绩效的积极影响。计划与绩效的关系还受到时间长短、时机选择等因素的影响。罗宾斯教授等人对美国企业的研究表明：一般组织要改进其绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。（三）计划与灵活性灵活性意味着创造性。（1）计划和灵活性之间存在着矛盾。正式计划意味着将组织锁定在特定的目标和特定的行动方案与时间表上。因此，如果内外部环境发生改变时，管理者和他的下属依然遵循原来的计划方案，这可能会带来灾难。（2）在采用正式计划的同时，授予计划的制定者和执行者必要的调整权限以及设定正式的报告沟通程序，可以在一定程度上增强正式计划的灵活性。（3）正式计划的好处在于使管理正式化，而更多灵活性的好处在于可以激发组织成员的创造性。因此，组织的管理者需要审慎地平衡二者的关系。计划为什么会降低灵活性？（1）症结之一在于很多管理者在制定计划后就不做任何修正，从而使计划变成一种僵硬的约束。成功的计划是一个持续进行的活动，在实施的过程中进行有效的控制，并根据控制的结果决定计划的修正要素。（2）症结之二在于很多管理者不能够随着现状的变化使用用适当类型的计划。不仅如此，如果方法得当，有些计划是可以制定得更灵活的。（四）计划的类型分类标准计划类型广度战略计划：为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和优势的计划。运营计划：规定总体如何实现的细节的计划。（作业计划）时间框架长期计划：5年以上。中期计划：1-5年。短期计划：1年以内。明确性指导性计划：只规定一些一般的方针和指导原则，指出目标和行动的重点，但不限定具体的目标和特定的行动方案。具体计划：明确的明标和特定的行动方案。持续性一次性计划：是指为满足特定情况需要而设计的一次性计划。持续性计划：包括政策、规则、程序等，对重复进行的活动进行持续性的指导。（五）计划的四大层次高级层次：高层管理人员的战略计划——公司的方向——长期目标和政策——组织向何方向发展？为什么？——什么样的预算需要批准？需要些什么资源？——由什么人控制什么事：什么人应该对什么事负责？——所期望的成果是什么？何时、何地要达到这些成果？第二阶层：高、中级管理人员的经营计划——全面指挥——如何实现已确定的目标；——需要些什么样的一般的资源和设备；——什么时候实行经过批准的方案；——应该在什么地方对一些重要活动加以协调；——什么人对哪些业务进行监督。第三阶层：中、基层管理人员的工作计划——部门业务——个人工作安排：工作布置；——要求有一些什么样的具体日程——什么时候，什么地方，为什么；——要求有一些什么样的部门设备——什么时候，什么地方；——如何对员工工作指示和进行激励；——进度报告和必要的改正措施；——为了完成所分配的任务而需要进行的协调。微观层次：组织所有成员根据岗位职责和组织目标所制定的工作日程计划——个人工作

基层管理者（六）计划过程中应考虑的3个因素组织的层次（1）管理者在制定计划时，应考虑到自己所处的组织层次，“在其位谋其政”，思考的重点应是在自己的权限、资源范围内如何通过计划改善绩效。（2）组织层次越高，越要以开发战略计划为重点，组织层次越低，越要以开发运营计划为主。环境的不确定性程度

（1）在环境的不确定性程度高时，通常短期的计划比长期的计划更具备灵活性。但同时也有大量的证据表明：在不确定的环境中，思考长期的战略性计划同样对企业的绩效具有重要意义，原因在于不会迷失了长期的发展方向。（2）在环境的不确定性程度高时，指导性计划可以保持很好的灵活性，但是对执行计划者确定具体目标和行动方案的能力提出较高的要求。（3）在环境的不确定性程度高时，计划应当是具体的，但又是灵活的，灵活性来自于管理者能够积极地在实施计划的过程中修订计划。期限（1）计划中至少包含一项决策，今天的决策是对未来行动和支出的许诺，在计划的期限内应能够实现当前的许诺。（2）期限过长或过短都是一种缺乏效率和效果的现象。战略计划作业计划中层管理者总经理（一）目标的定义1.目标的一般性定义：指对个人、团队、组织努力结果的期望。是计划的基础。2.一般而言，目标有四种含义：（1）理想。目标是推动组织发展和前进的理想和推动力。（2）标准。目标是指导组织各项业务活动的衡量标准。（3）任务。目标指明了组织、组织内的部门和个人所要完成的任务、使命和最高成就。（4）价值观。目标包含了组织所需要建立的共同的价值观。3.目标的综合性定义：指组织成员在共同的价值观指导下，受同一思想、信仰的推动，共同承担一定的事业和任务，并向同一方向协调彼此的行为，通过努力与奋斗以达成的阶段性的成就。三.计划与目标（二）目标设定方法1.传统的目标设定方法

（1）目标的产生：由组织的最高层设立组织的各项主要目标，然后逐级下达到组织的各个层次，以指导和约束美味组织成员的行为。——自上而下分解。

（2）适用性：传统的目标设定方法有一个隐含的前提假定，就是组织的最高层管理者明确地知道组织各个层次上的主要目标以及实现这些目标的最佳行为方式。这对于中小规模的组织或者业务种类非常单一的大中型组织，也许是可以做到的，但是对于规模较大、业务种类较复杂、不确定性因素较多的组织，显然是很难到的。

（3）存在的危险：如果组织的最高层管理者规定的组织目标比较宽泛，例如：“我们要提高利润率”、“我们要降低成本”、“必须要淘汰低素质员工”等，这种模糊的目标在向下分解时，为了转变为具体的、可操作的目标，各级管理者必然要加入自己的理解甚至是偏见，结果会导致目标失去清晰性和一致性。这就是很多高层管理者感叹“组织执行力太差”、“好经被念歪了”的一个重要原因。

只管快干，其它不必考虑加快进度，采用一切可能的方法加快进度，否则影响到其他部门的工作提前完工总裁事业部或项目经理部门经理操作者传统的目标设定方法弊端举例自上而下分配目标，在分解中增加了每一级管理者和操作者的个人理解，使目标丧失了清晰性和一致性填表太容易了！你给我填良，我给你填优赶快填表吧，否则就没办法发奖金了。大家务必推行绩效管理。奖金就按绩效考核结果来定了！推行绩效管理提升经营效益总经理项目经理部门经理操作者模糊模糊模糊模糊不适合规模较大、业务种类较复杂的组织不一致不一致不一致2.参与性目标设定方法——目标管理

ManagementByObjectives（1）1954年德鲁克在《管理实践》中提出目标管理的概念。美国总统布什将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献，目标管理就是其一。

（2）德鲁克对目标的新解释：并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。在目标明确的情况下，人能够对自己负责。如果一个领域没有目标，该领域的工作就会被忽视，管理者必须通过目标对下属进行管理。组织高层在确定组织最高目标后，必须对其进行有效分解转化成部门和个人目标，管理者根据目标完成情况对下属进行考核、评估和奖惩。也就是说由管理者与下属一起讨论，制定共同目标。目标中确定彼此的责、权、利，并进行自我控制、自我评定，借以激励参加人员的责任心与积极性。——参与性目标设定方法。组织整体目标项目目标部门目标个人目标上下级共同制定目标参与性目标设定方法：把自下而上与自上而下相结合制定目标调动了下级的积极性，是一种激励保证了目标的清晰性和一致性（3）实施目标管理的4个共同要素制定明确的目标。反对目标模糊、笼统。要求下属参与目标的制定和决策。对每一个目标的完成都有明确的时间期限。重视反馈的作用。不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们调整自己的行动。（4）目标管理重视以下三点：重视心理因素。目标管理中在谋求共识与相互了解，由共信而产生互信，由互信促成团结。注重整体观念。目标管理以团结意识、整合观念为基础，鼓励全员参与，调动全体成员的积极性与主动性，同舟共济，行为整齐划一。实行民主参与。无论目标的建立还是目标的完成，均以民主参与的方式进行。这是目标管理的前提与基础。2.参与性目标设定方法——目标管理

ManagementByObjectives（5）目标管理的实施步骤制定组织的整体目标和战略。在经营单位和部门间转化主要的目标。各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标。部门的所有成员参与设定自己的具体目标。管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划。实施行动计划。定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。2.参与性目标设定方法——目标管理

ManagementByObjectives3.目标设定的基本原理

（1）手段-目的链：一旦清晰地定义了组织各个层次的目标，这些目标就构成了一体化的目标网络，形成多条“手段-目的链”。“手段-目的链”意味着上一层的目标或目的，与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。

（2）目标设定的基本原理：

“手段-目的链”在上层目标和下层目标之间建立了强有力的联系：低层目标是实现它上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，以此类推，直道组织的顶层，如此一来，就形成了组织的目标网络或者称为战略目标系统。

例：企业的战略目标系统与“手段-目的链”销售增长提升竞争力销售额增长公司成本控制人均创利贷款回收新产品销售额放弃的工程服务费用

合同错误率降低直接销售费用降低市场系统人均毛利器件复用率因产品质量发生费用人均产品毛利老产品毛利额市场部研发部多条“手段-目的链”4.设定目标与承诺（1）激发员工积极参与制定目标和获得团队对实现目标的正式承诺，就成功了一半！承诺是一个高质量计划的组成要素之一。（2）研究表明：人们坚持或改变某种态度的可能性取决于：一是他在形成这种态度时的卷入程度，即参与的程度；二是他是否公开表明过这种态度，即是否正式承诺。社会心理学家关于承诺的实验（3）对目标的承诺意味着执行者要通过正式的口头语言或者书面语言向上级表明自己实现目标的意愿、克服困难的决心以及对目标责任的认可。（4）古代人打硬仗前要立“军令状”，现代员工须在绩效计划书上签字，道理都在于此。公开承诺思考题：如何制定通盛路桥公司的战略目标系统成本控制目标路桥通盛公司机料科工程科工程管理目标机务安全目标合同财务目标精神文明目标项目部讨论规则：1.邀请一位项目经理、一位工程科长、一位机料科长现场模拟。2.以控制成本目标为例，项目经理如何把自己的目标转化为下属的目标？（1）下属参与讨论（2）共同制定（3）是否形成“手段-目的链”？（4）是否得到了执行者的承诺？（三）衡量一个目标是否“有效”的标准对目标的要求：SMART原则

（1）具体的（Specific）——是不是具体的？

（2）可衡量的（Measurable）——是不是可以衡量的？（可量化、可参照）

（3）可达到的（Attainable）——能否达到？（困难到足以发挥个人潜能，最有效）

（4）相关的（Relevant）——与工作是否紧密相关的？

（5）基于时间的（Time–based）——有无明确的时间要求？对目标的要求——SMT-ABC原则

（1）具体（Specific）：是不是具体的、清晰的。

（2）可衡量（Measurable）：是不是可衡量的

（3）定时（Time）：有无时间要求

（4）可实现性（Achievable）：能否达到

（5）以竞争对手为标杆（Benchmark）：有没有与竞争对手相比较

（6）客户导向（Customeroriented）：有无体现内、外部客户需求四.预算——对资源的计划预算（budget）：是一种数字化的计划，用以对特定的活动分配资源。既是一种计划工具，又是一种控制工具。常见的预算类型：可变预算考虑到成本随工程量/业务量的变化固定预算假定预算期内的工程生产水平是固定的现金预算手头和将要用的现金预测收入预算计划未来的收入费用预算列出主要的活动，并为每种活动分配的资金数额利润预算综合各单位、各项目的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献工程费用预测1月（其他预算期间或分项）2月（其他预算期间或预算分项）3月（其他预算期间或分项）······预测实际差异预测实际差异预测实际差异原材料费用钢筋数量单价总值水泥数量单价总值碎石数量单价总值原材料费合计对外劳务费用混凝土数量单价总值立模板数量单价总值对外劳务合计机械费用挖掘机数量单价总值拌和机数量单价总值机械费用合计其他费用······下级编制，上级审查，共同确认下级执行，上级监控，上报调整分析原因，纳入考评，总结改进举例：某涵洞工程费用预算3.预算方法简介(1)增量预算基金被分配给部门或项目，然后这些部门或项目的管理者再将基金分配给具体的活动；增量预算是从前期的预算推演出来的，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查.传统的预算方法，有很多弊端，例如预算项目增加容易撤销难、资金不能被应用到最优先的活动中。(2)零基预算零基预算主要是针对增量预算的缺点而设计出来的。零基预算的思想：对企业的所有活动进行重新评价，看看哪些款项应当取消；哪些款项应当减少；哪些应当维持目前的水平；或者还应当增加；预算的申请者负有证明部门或项目为什么要得到预算的责任，管理者（预算的批准者）负有审核预算的必需性和真实性的责任。(3)正式预算有一个全面的预算编制、审查、执行、调整、监控体系，企业的所有活动都在一个整体的预算体系中展开。(4)非正式预算作为管理者计划工作中的一项单一工具，对组织活动所需要的资源进行更趋合理的规划。预算工作不纳入某个整体的预算体系中。五.网络评审技术——对时间进度的计划

（theProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT分析）Pert网络：是一种流程型的图形，描述了项目活动中各事件的顺序和时间，有时也包含相关的成本数据；有助于管理者识别各事件之间的相互依赖关系和潜在的问题点，有助于提高管理者对项目进度的监控能力以便及时调动资源是项目按计划进行。Pert网络的四个术语：事件：代表了主要活动的完成，在网络中是一个节点。活动：代表了一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源。松弛时间：指单个事件在不影响整个项目完工期的前提下被推迟完成的最大时间。关键路线：指网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件。关键事件：指处于关键线路上的事件。其完成时间的任何推迟都将推迟整个项目的完成。也就是说，关键路线上活动的松弛时间为零。Pert网络分析举例事件时间描述期望时间先行事件A批准设计和得到开工许可10—B挖地下车库6AC搭脚手架和外墙板14BD砌墙6CE安装窗户3CF吊装屋顶3CG内部布线5D、E、FH安装电梯5GI铺地板4DJ上门和内装修3I、HK与大楼物业管理办理移交1J建造办公楼的pert网络分析建造办公楼的pert网络分析图开始ABCDFEKJIHG1061463333545155（1）计算每条活动路线的时间长度：

A-B-C-D-I-J-K:44周

A-B-C-D-G-H-J-K:50周

A-B-C-E-G-H-J-K:47周

A-B-C-F-G-H-J-K:47周（2）确定关键路线和工期：

A-B-C-D-G-H-J-K:50周3.网络评审技术的操作步骤第一步，思考有哪些必须要做的事情，将之罗列出来；注意事件的相对独立性。第二步，根据事件间的相互依赖关系，排列事件完成的先后顺序。第三步，描绘活动从开始到结束的流程图。用圆圈表示事件，用箭头线表示活动和活动间的关系。第四步，评估每一单独事件的期望完成时间。

原则：项目总负责人和各事件的负责人共同参与。