约束理论培训课件

TheoryofConstraints(TOC)约束理论

OPT与TOC概述

OPT的生产计划与控制方法

TOC与其它职能领域的关系研究实例分析内容TOC是TheoryofConstraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(ConstraintManagement)。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素─TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

TOC概述TOC是用来增加产销率，实现企业文化从“成本核算型”转化为“产销增加型”的一套有机结合的工具和技术，是继MRP,JIT之后的又一项组织生产的新方法。约束：企业实现目标的过程中的制约因素TOC：识别约束，改进并消除约束识别和消除“约束”管理理念和管理原则TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

“约束”管理理念的理解TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节——约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率，则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生产节奏显著地提高企业的产销率。TOC的“约束”TOC的组成结构图约束理论日常管理工具“约束”解决流程应用实证方案

改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现

有效沟通双赢方案团队协作权力分配。。。。。。

生产分销营销销售项目管理。。。。。。约束理论根植于OPT原指最优生产时刻表：OptimizedProductionTimetables后指最优生产技术：OptimizedProductionTechnologyOPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如“鼓－缓冲器－绳子”的计划、控制系统）成熟起来。1986年Goldratt博士和他人共同创立Goldratt研究机构，演进和发展出现今TOC。第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(TheGoal)。TOC的形成历史和发展现状EliyahuM.Goldratt,以色列物理学家、企管顾问以小说形式著《目标》，以逻辑的推演和系统的方法解决复杂的管理问题。英国的《经济学人》：最成功的一本企管小说。出版商：物理学家写企管书没人会读？科学的方法应用到制造业？企业主：这是我一直寻找的书创立了Goldratt研究机构，办事处遍布世界许多国家。专门从事企业咨询、教育培训、著书等工作

独树一帜：为了改进生产流程，必须找出流程中的瓶颈环节，然后突破这些环节，其结果是增加该环节的产出率，或者是利用其他系统来绕过这个麻烦的环节。Goldratt其人及Goldratt研究机构OPT

制造业瓶颈的解决方案面向产销率的理论与方法TOC

管理理念与思维工具产销率为主的指标体系TOC的思维流程（TP）TOC的简要形成过程基于产销率的经营战略生产采购销售设计市场财务……营销战略决策人事管理质量管理物流库存单靠一个部门门是难以增加加产销率的，，需要其他部部门合作基于产销率的的经营战略基于产销率的的经营战略：：ThroughputbasedOperatingStrategy,TOS.瓶颈—是指实实际生生产能能力小小于生生产负负荷（（或对对其的的需求求量））的一一切资资源，，它是是系统统内部部制约约产销销率的的约束束因素素，是是制造造过程程中流流量最最小的的地方方,瓶颈可可能是是一台台机床床，劳劳动力力和专专用设设备。。非瓶颈颈—是指实实际生生产能能力大大于生生产负负荷的的一切切资源源。因因此，，非瓶瓶颈资资源不不应该该连续续不断断地工工作，，因为为它的的生产产能力力超过过需求求量。。非瓶瓶颈包包含空空闲时时间次瓶颈颈资源源—是指利利用率率已接接近实实际生生产能能力，，并且且如果果作业业计划划制定定得不不太好好就可可能成成为瓶瓶颈的的资源源OPT的主要要概念念－瓶瓶颈和和非瓶瓶颈瓶颈和和非瓶瓶颈(例子)某产品品P的生产产流程程29瓶颈和和非瓶瓶颈(例子)瓶颈和和非瓶瓶颈理理解生产能能力小小于外外部对对其的的需求求量（（不一一定指指市场场需求求，也也可以以是为为了保保证生生产，，其他他资源源对其其的需需求量量）的的资源源。生生产能能力小小于市市场的的需求求的资资源，，按OPT的定义义不一一定为为瓶颈颈。OPT的管理理思想想是首首先抓抓"重中之之重"，使最最严重重的制制约因因素凸凸现出出来，，从而而从技技术上上消除除了"避重就就轻"、"一刀切切"等管理理弊病病发生生的可可能。。短期期的效效果是是"抓大放放小"，长期期的效效果是是大问问题、、小问问题都都没忽忽略，，而且且企业业整体体生产产水平平和管管理水水平日日益提提高。。瓶颈资资源是是动态态转移移的，，这就就给管管理者者的惰惰性敲敲了警警钟。。瓶颈可可能是是一台台机器器，也也可能能是缺缺乏高高技能能的工工人，，或者者是缺缺乏专专业化化工具具，或或外部部的市市场需需求，，或者者工作作安排排不妥妥，也也可能能是次次瓶颈颈资源源成为为瓶颈颈资源源。瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈（a）（b）瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈装配配中中心心市场场（c）（d）瓶颈资源和和非瓶颈资资源的关系系OPT生产计划与与控制TOC认为，一个个企业的计计划与控制制的目标就就是为了寻寻求顾客需需求与企业业能力的最最佳配合。。MRPII计划模式是是建立在固固定的批量量、固定提提前期和能能力平衡的的基础上。。由于面对的的市场需求求不断在变变化，也就就是说对能能力的需求求也是不断断变化，因因此要作到到能力平衡衡是很困难难的。OPT计划模式追追求物流平平衡，实现现物流的同同步化，以以求生产周周期最短、、在制品最最少。强调调要遵循的的九条原则则。1.要追求物流流平衡，而而不是生产产能力平衡衡－追求生产能能力的平衡衡是为了是是企业的生生产能力得得到充分利利用。因此此在设计一一个新厂时时，自然会会追求生产产过程各环环节的生产产能力的平平衡。－对于一个已已投产的企企业，特别别是多品种种生产的企企业，如果果一定要追追求生产能能力的平衡衡，那么即即使企业的的生产能力力充分利用用了，但是是产品并非非都能恰好好符合当时时市场的需需求，必然然有一部分分要积压。。OPT的九条原则则－OPT则主张在企企业内部追追求物流的的平衡。它它认为生产产能力的平平衡实际是是做不到的的，因为波波动是绝对对的，市场场每时每刻刻都在变化化；所以必必须接受市市场波动这这个现实，，并在这种种前提下追追求物流平平衡。所谓物流平平衡就是使使各个工序序都与瓶颈颈机床同步步，同时力力求生产周周期最短、、在制品最最少。2.非瓶颈资源源的利用水水平不由自自身决定，，而是由系系统中的约约束(瓶颈资源））来决定OPT的九条原则则3.资源的利用用（utilization)与活力(activation)不是一码事事－利用是应该该利用的程程度，活力力是能够利利用的程度度。利用：做所所需要的工工作（应该该做的，即即“利用””）；活力力：无论需需要与否，，最大程度度可做的工工作（能够够做的，即即“活力””）。－追求非瓶颈颈资源利用用率100％，只会增增加在制品品库存，而而整个系统统的利用率率并非100％。－"利用"注重的是有有效性，而而"活力"注重的则是是能行性，，从平衡物流流的角度出出发，应允允许在非关关键资源上上安排适当当的闲置时时间。OPT的九条原则则4.瓶颈损失1小时相当于于整个系统统损失1小时瓶颈必需需保持被被充分“利用”，尽量增增大其产产出。为此，对对瓶颈还还应采取取特别的的保护措措施，不不使其因因管理不不善而中中断或等等工。增增大瓶颈颈物流的的方法一一般有如如下几种种：①①减少调调整准备备时间和和频率，，瓶颈上上的批量量应尽可可能大；；

②实实行午餐餐和公休休连续工工作制，，减少状状态调整整所需的的时间损损失；③③在瓶瓶颈工序序前设置置质量检检查站，，保证投投入瓶颈颈工序的的工件100％是合格格品；④④设置置缓冲环环节，使使瓶颈资资源不受受非瓶颈颈资源生生产率波波动的影影响。OPT的九条原原则5.非瓶颈上上节约1小时无实实际意义义－非瓶瓶颈资源源上除了了生产时时间（加加工时间间和调整整准备时时间）之之外，还还有闲置置时间。。节约一一个小时时的生产产时间，，将增加加一个小小时的闲闲置时间间，而并并不能增增加系统统产销率率。－但是是，如果果节约了了一个小小时的生生产时间间，可以以减少加加工批量量，加大大批次，，以降低低在制品品库存和和生产提提前期。。OPT的九条原原则6.瓶颈制约约（控制制）了系系统的产产销率和和库存－产销销率指的的是单位位时间内内生产出出来并销销售出去去的产品品量，即即通过销销售活动动获取利利润的速速率，所以，，很明显显它受到到企业的的生产能能力和市市场的需需求量这这两方面面的制约约，即它它们受由由内部瓶瓶颈和外外部瓶颈颈所控制制的。－如果市场场需求就就成了瓶瓶颈，即即使企业业能多生生产，但但由于市市场承受受能力不不足，产产销率也也不能增增加。－－由由于瓶颈颈控制了了产销率率，所以以企业的的非瓶颈颈应与瓶瓶颈同步步，它们们的库存存水平只只要能维维持瓶颈颈上的物物流连续续稳定即即可，过过多的库库存只是是浪费，，这样，，瓶颈也就就相应地地控制了了库存。OPT的九条原原则7.转运批量量可以不不等于而而且在在大多数数情况下下不应该该等于加加工批量量－现场的计计划与控控制的一一个重要要方面就是批量量的确定定，它影响响到企业业的库存存和产销销率。－OPT把批量分分为两种种不同形形式，即即：①运运输批量量，是指指工序间间运送一一批零件件的数量量；②加加工批量量，指经经过一次次调整准准备所加加工的同同种零件件的数量量，可以以是一个个或几个个转运批批量之和和。在自自动装配配线上，，转运批批量为1，而加工工批量很很大。OPT的九条原原则－OPT采用了一一种独特特的动态态批量系系统，确定加加工批量量的大小小应考虑虑资源的的合理应应用（减减少设备备的调整整次数））和合理理的在制制品库存存（减少少资金积积压和在在制品库库存费用用）。－确定运输输批量的的大小则则是考虑虑提高生生产过程程的连续续性、平平行性，，减少工工序间的的等待时时间和减减少运输输工作量量与运输输费用。与加工工批量考考虑的出出发点不不同，所所以运输输批量不不一定要要与加工工批量相相等。－根据OPT的观点，，为了使使瓶颈上上的产销销率达到到最大，，瓶颈上的的加工批批量必须须大。但另一一方面，，在制品品库存不不应因此此增加，，所以转运批量量应该小小，即意味味着非瓶瓶颈上的的加工批批量要小小。这样样就可以以减少库库存费用用和加工工费用。。OPT的九条原原则8.批量不是是固定的的，应该该随时间间而变化化－原则则8是原则7的直接应应用。－在OPT中，运输批量量是从在在制品的的角度来来考虑的的，而加加工批量量则是从从资源类类型的角角度来考考虑的。－同一一种工件件在瓶颈颈资源和和非瓶颈颈资源上上加工时时可以采采用不同同的加工工批量，，在不同同的工序序间传送送时可以以采用不不同的运运输批量量，其OPT的九条原原则9.计划只能能根据系系统的约约束来编编制，提提前期是是作业计计划的结结果，而而不是预预置值。。－MRPII制定作业业计划的的方法一一般包括括以下几几个步骤骤：①确确定批量量；②计计算生产产提前期期（一般般预先设设定）；；③安排排优先权权，据此此安排作作业计划划；④根根据能力力限制调调整作业业计划。。MRPII是按预先先制定的的提前期期，用无无限能力力计划法法编制作作业计划划。但当当生产提提前期与与实际情情况出入入较大时时，所得得的作业业计划就就脱离实实际难以以付诸实实施。－OPT与MRP正好相反反。在OPT中，不采采用固定定的提前前期，而而是考虑虑计划期期内的系系统资源源约束，，用有限限能力计计划法，，先安排排瓶颈工工序上加加工的关关键件的的生产进进度计划划，以瓶瓶颈工序序为基准准，把瓶瓶颈工序序之前、、之间、、之后的的工序分分别按拉拉动、工工艺顺序序、推动动的方式式排定，，并进行行一定优优化。接接下来编编制非关关键件的的作业计计划。所所以，OPT中的提前前期是批批量、优优先权和和其它许许多因素素的函数数，是编编制作业业计划产产生的结结果。OPT的九条原原则OPT强调调的的是是车车间间的的现现场场，，着着眼眼点点是是车车间间现现场场的的一一些些决决策策量量上上。。并并据据此此来来实实现现对对生生产产的的计计划划与与控控制制。。使使用用一一些些重重要要的的判判定定准准则则（（评评价价指指标标的的加加权权函函数数））来来决决定定每每个个作作业业的的批批量量、、优优先先权权数数和和先先后后顺顺序序。。这这些些指指标标涉涉及及产产品品组组合合、、交交货货期期、、库库存存水水平平和和瓶瓶颈颈资资源源的的利利用用等等。。制定定计计划划后后的的落落实实、、工工作作绩绩效效的的考考评评。。（（传传统统的的成成本本会会计计的的考考核核体体系系，，其其考考核核一一般般是是通通过过设设备备和和操操作作工工人人的的利利用用率率及及生生产产成成本本，，而而不不是是通通过过整个个系系统统的的有有效效性性来进进行行的的，，它它着着重重于于局部部的的优优化化，这这必必然然助助长长了了人人们们盲盲目目生生产产的的作作法法，，其其结结果果是是无无论论对对瓶瓶颈颈资资源源还还是是对对非非瓶瓶颈颈资资源源都都力力求求充充分分地地使使用用，，最最终终必必然然导导致致高高库库存存和和浪浪费费。。））力求求从从全全局局的的观观点点来来进进行行考考核核（（其其考考核核体体系系对对瓶瓶颈颈与与非非瓶瓶颈颈是是分分别别对对待待的的，，认认为为对对非非瓶瓶颈颈的的考考核核不不应应以以生生产产量量为为依依据据，，而而应应以以它它生生产产的的有效效的的产产品品量量来考考核核。。按按OPT观点点，，成成本本会会计计注注重重的的是是"活力力"而非非"利用用"，而而正正确确的的做做法法应应该该是是注注重重"利用用"而非非"活力力"。））需要要大大量量的的数数据据支支持持；；同同时时需需要要领领导导的的支支持持、、观观念念的的转转变变实施施OPT的要要求求及及条条件件OPT适用用条条件件为为：：①①瓶瓶颈颈要要相相对对稳稳定定；；②②瓶瓶颈颈要要保保证证达达到到100％的负负荷荷能能力力；；③③需需求求是是相相对对稳稳定定的的；；④④员员工工愿愿意意而而且且能能够够服服从从计计划划的的调调度度安安排排。。⑤⑤OPT对于于瓶瓶颈颈资资源源和和近近似似于于瓶瓶颈颈的的资资源源的的数数据据要要求求精精确确。。需对对员员工工进进行行培培训训，，使使他他们们能能在在不不同同的的生生产产岗岗位位上上及及时时发发现现问问题题，，跟跟踪踪问问题题，，最最终终用用OPT方法法来来解解决决问问题题。。实施施OPT的要要求求及及条条件件平衡衡各各工工序序的的生生产产能能力力，，试试图图使使生生产产能能力力与与市市场场需需求求相相匹匹配配工序序生生产产能能力力的的平平衡衡只只有有物物料料在在各各工工作作站站的的加加工工时时间间为为常常数数或或波波动动很很小小的的情情况况下下才才有有可可能能出出现现。。当上上游游工工作作站站的的加加工工时时间间延延长长时时，，下下游游工工作作站站就就会会出出现现空空闲闲时时间间。。反反之之，，上上游游工工作作站站之之间间就就会会产产生生库库存存。。消消除除波波动动的的办办法法要要么么是是增增加加在在制制品品，，或或者者是是增增加加下下游游的的工工序序能能力力（（通通过过多多生生产产））来来补补偿偿上上游游工工序序加加工工时时间间的的拖拖延延。。前前者者不不是是一一个个好好的的选选择择，，后后者者即即为为平平衡衡物物流流。。应该该平平衡衡的的是是物物流流而而不不是是生生产产能能力力错误误观念念正确确观念念TOC同步步制制造造观观念念生产产能能力力不不平平衡衡问问题题非独立立事件件（dependentevents）指的是是某过过程中中有依依赖关关系的的工序序。如如果一一个加加工过过程是是从工工序A向工序序B，再向向工序序C，最后后向工工序D流动，，则A为独立立事件件，B、C和D为非独独立事事件统计波波动指的是是围绕绕均值值的正正常变变动，，当统统计波波动发发生在在相互互依赖赖的没没有库库存的的工序序之间间时，，就会会丧失失获得得平均均产出出的机机会。。当某某道工工序的的出现现的某某些零零部件件的加加工时时间比比平均均加工工时间间长时时，其其下道道工序序就不不能弥弥补上上道工工序丧丧失的的时间间。生产能能力不不平衡衡问题题假设要要加工工5件产品品，加加工顺顺序是是从工工序A到工序序B，工序序A，B之间无无库存存，工工序A的平均均加工工时间间为10小时，，标准准差为为2小时，，加工工时间间有95.5%的概率率落在在6小时与与14小时之之间（（10±±2）；工工序B的加工工时间间为常常数，，即10小时（（工序序A、B的加工工时间间分布布见图图所示示）工序A工序B6810121468101214生产能能力不不平衡衡问题题产品号号开开始始时间间加加工工时间间完完工工时间间12345014263644141210861426364450产品号号开开始始时间间加加工工时间间完完工工时间间12345142636465610101010102436465666平均加加工时时间=10小时平均加加工时时间=10小时加工顺顺序从从工序序A到工序序B。工序序A的平均均加工工时间间为10小时，，标准准差为为2小时，，工序序B的加工工时间间为常常数，，即10小时。。从工序序A到工序序B的加工工与完完工时时间生产能能力不不平衡衡问题题工序A工序B6810121468101214生产能能力不不平衡衡问题题产品号号开开始始时间间加加工工时间间完完工工时间间1234501020304010101010101020304050产品号号开开始始时间间加加工工时间间完完工工时间间123451020304052681012141628405266平均加加工时时间=10小时平均加加工时时间=10小时加工顺顺序、、工序序A的操作作时间间颠倒倒从工序序B到工序序A的加工工与完完工时时间生产能能力不不平衡衡问题题说明所所有有的制制造过过程均均可简简化为为4种制造造基本本类型型初初始形形成A)瓶颈供供给非非瓶颈颈B)非瓶颈颈供给给瓶颈颈C)瓶颈与与非瓶瓶颈的的产品品装配配成成成品D)瓶颈与与非瓶瓶颈独独立向向市场场提供供产品品X→Y→→市场Y→→X→市场XY最终装装配→→市场场X→→市场Y→→市场X是瓶颈颈，Y是非瓶瓶颈X→A→B→C→D→市场YA→B→C→D→→X→→市场YA→B→C→DYX最终装装配→→市场场X→→市场A→B→C→D→→市场Y制造的的基本本类型型例：资源X和资源源Y都是生生产多多种产产品的的工作作中心心，每每个工工作中中心每每个月月都有有200个小时时可以以利用用，为为简化化起见见，假假设我我们只只生产产一种种产品品，并并且根根据条条件不不同分分为4种情况况。X加工每每单位位产品品要用用1小时，，市场场每月月对该该产品品的需需求为为200单位，，Y加工每每单位位产品品要用用45分钟，，(如果Y是独立立需求求的话话，市市场每每月对对该产产品的的需求求也为为200单位)。如何对对瓶颈颈资源源与非非瓶颈颈资源源加以以管理理？控制方方法A)XY市场200单位产产品（200小时））200单位产产品（150小时））X利用率率为200/200=100%Y利用率率为150/200=75%B)YX市场在制品Y只能利用用75%的可用时时间，否否则就会会出现在在制品控制方法法C)XY市场D)YX市场Y只能利用用75%的可用时时间否则就会会积累零零部件装配市场成品Y只能利用用75%的可用时时间否则就产产生完工工产品库库存结论：用用资源利利用率作作为衡量量绩效的的指标会会诱导非非瓶颈资资源生产产多余的的库存控制方法法（1）生产准准备时间间（2）加工时时间（3）排队时时间：等等待机器器的时间间（4）等待时时间：等等待别的的零件配配套的时时间（5）空闲时时间计划人员员通常被被要求去去减少生生产准备备时间，，而把生生产批量量增加。。实际上上批量增增加，往往往会增增加排队队时间、、等待时时间和在在制品库库存。生产周期期的时间间构成两种方法法：（1）列工序序负荷比比较表（2）运用有有关工厂厂的专门门知识，，考察系系统的运运行，并并与管理理人员和和工人交交谈。工序负荷荷比较法法：例如产品品沿着M1流到M5，工序负负荷比较较的初步步计算M1生产能力力的130%M2生产能力力的120%M3生产能力力的105%M4生产能力力的95%M5生产能力力的85%M1,M2,M3任务过重重，计划划超过实实际生产产能力。。可能在在某个方方面出现现了错误误，如物物料单有有误，工工艺路线线记录有有误等。。寻找瓶颈颈M1生产能力力的110%M2生产能力力的115%M3生产能力力的105%M4生产能力力的90%M5生产能力力的85%改正错误误，修正正后的工工序负荷荷表：M1,M2,M3能力还是是不够，，M2最严重，，则M2为瓶颈。。寻找瓶颈颈瓶颈资源源节约1小时相当当于整个个生产系系统生产产时间增增加了1小时非瓶颈资资源节约约1小时没有有意义，，只是使使空闲时时间增加加了1小时因为非瓶瓶颈资源源有超出出系统现现有产销销率的生生产能力力，所以以它已经经包含空空闲时间间。对其其采取节节省时间间的任何何措施都都不能增增加系统统的产销销率，只只能增加加其空闲闲时间。。节省瓶颈颈资源可可用的方方法：使用更好好的工具具更优秀的的工人加大生产产批量减少生产产准备时时间等节省时间间利用率70%Y2Y3利用80%Y1零件B零件AY1,Y2,Y3都是非瓶瓶颈资源源Y1:零件A：批量=500件，生产产准备时时间=200分，加加工时间间=1分钟/件零件B：批量=200件，生产产准备时时间=150分，加加工时间间=2分钟/件Y2：利用率率70％；Y3：利用率率80％试图增加加Y1生产A的生产批批量到1500以减少生生产准备备时间400分，但生生产一次次要1700分钟，此此时Y2,Y3只好停工工待料。。可能会会超过原原来的空空闲时间间（30％，20％），使使系统不不能生产产原来的的产量。。Y2，Y3成为瓶颈颈。加大非瓶瓶颈资源源的生产产批量可可能会使使非瓶颈颈资源转转化为瓶瓶颈。例例：避免非瓶瓶颈转化化为瓶颈颈（1）识别企企业的真真正约束束（瓶颈颈）所在在是控制制物流的的关键一般来说说，当需需求超过过能力时时，排队队最长的的机器就就是"瓶颈"。如果我我们知道道一定时时间内生生产的产产品及其其组合，，就可以以按物料料清单计计算出要要生产的的零部件件。然后后，按零零部件的的加工路路线及工工时定额额，计算算出各类类机床的的任务工工时，将将任务工工时与能能力工时时比较，，负荷最最高、最最不能满满足需求求的机床床就是瓶瓶颈。找找出瓶颈颈之后，，可以把把企业里里所有的的加工设设备划分分为关键键资源和和非关键键资源。。（2）基于瓶瓶颈约束束，建立立产品出出产计划划产品出产产计划（（MasterSchedule）的建立立，应该该使受瓶瓶颈约束束的物流流达到最最优，因因为瓶颈颈约束控控制着系系统的"鼓的节拍拍（Drum－beat）"，即控制制着企业业的生产产节拍和和产销率率。为此此，需要要按有限限能力法法进行生生产安排排、在瓶瓶颈上扩扩大批量量、设置置"缓冲器"。（3）"缓冲器"的管理，，以防止止随机波波动，使使瓶颈不不致于出出现等待待任务的的情况。。（4）对企业业物流进进行平衡衡，使得得进入非非瓶颈的的物料应应被瓶颈颈的产出出率所控控制（即即"绳子"）。一般按无无限能力力，用倒倒排方法法对非瓶瓶颈资源源安排作作业计划划，使之之与关键键资源上上的工序序同步。实施计划划与控制制步骤－运用TOC哲理分析析生产计计划与控控制的方方法是一一种称之之为“鼓-缓冲器-绳”(Drum-Buffer-Rope，简称DBR)的系统。－DBR系统实施施计划与与控制的的主要步步骤：(1)识别企业业的真正正约束（（瓶颈).(2)基于瓶颈颈约束来来建立生生产计划划(Drum鼓的节拍拍).(3)对Buffer““缓冲”的管理(4)非瓶颈的的物料的的投入受受到瓶颈颈的产出出率的控控制，即即Rope“绳子”所控制.鼓、缓冲冲、绳子子系统（（Drum-Buffer-Rope，DBR)DBR系统“鼓”是一个企企业运行行OPT的开端，，即识别别一个企企业的瓶瓶颈所在在。每个生产产系统都都需要控制点来来控制系系统中的的产品流流动。系统中中的瓶颈颈就是最最好的控控制点。。控制点就就是“鼓”，控制着着企业同步步生产的的节奏--“鼓点”。。安排作业业计划时时，应按按交货期期给顾客客赋予一一定的优优先权数数，在瓶瓶颈上根根据这些些优先权权数的大大小安排排生产，，并据此此对上下下游的工工序排序序，得到到交付时时间。为使交付付时间与与交付期期限相符符，靠的的是权衡衡在瓶颈颈资源上上的批量量规模。。增加瓶瓶颈资源源上的加加工批量量，可以以减少调调整准备备时间，，使瓶颈颈的有效效能力增增强。但但会减少少系统的的柔性，，增加库库存和提提前期。。从计划和控控制的角度度来看，“鼓”反映了系统统对约束资资源的利用用。对约束束资源应编编制详细的的生产作业业计划，以以保证对约约束资源的的充分合理理的利用。。鼓(Drum)有两件与瓶瓶颈有关的的事要做：：1)在瓶颈前设设缓冲库存存(buffer)确保瓶颈连连续工作，，因为瓶颈颈的产出决决定了系统统的产出2)把瓶颈上已已加工的信信息传递给给上游作业业，以便按按需生产，，才能避免免库存增加加或缺件。。这种信息息称为绳子子（rope)鼓(Drum)一般来说，，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“时间缓冲”是将所需的的物料比计计划提前一一段时间提提交，以防防随机波动动，以瓶颈颈上的加工工时间长度度作为计量量单位。“库存缓冲”就是保险在在制品，其其位置、数数量的确定定原则同“时间缓冲”。在设置“时间缓冲”时，一般要要考虑以下下几个问题题：

（1）要保证瓶瓶颈上产出出率相对较较快的工件件不致因为为在制品少少而停工。。

（2）应考虑加加工过程中中出现的波波动。（（3）根据OPT的原理，瓶瓶颈上的加加工批量是是最大的，，而瓶颈的的上游工序序则是小批批量多批次次的。（（4）要考虑在在制品库存存费用、成成品库存费费用、加工工费用和各各种人工费费用。保证证瓶颈上加加工持续的的情况下，，使得整个个加工过程程的总费用用最小。缓冲器(Buffer)“绳子”，为使库存存最少，同同时又保证证瓶颈资源源的生产需需求。“绳子”起的是传递递作用，以以驱动系统统的所有部部分按“鼓鼓”的节奏奏进行生产产。在DBR的实施中，，“绳子””是由一个个涉及原材材料投料到到各车间的的详细的作作业计划来来实现的。。“绳子”控制着企业业物料的进进入（包括括瓶颈的上上游工序与与非瓶颈的的装配），，其实质和和“看板””思想相同同"绳子"是瓶颈对其其上游机器器发出生产产指令的媒媒介绳子(Rope)产品从加工工中心A流到G。加工中心心D是一个瓶颈颈ABCDEFG市场库存缓缓冲器信息传递（绳子）瓶颈（鼓））一个瓶颈的的线性流程程产品从加工工中心A流到H。加工中心心E是次瓶颈资资源次瓶颈资源源ABCDEFGH市场缓冲FG绳子绳子成品缓冲库存如果鼓不是是瓶颈，而而是次瓶颈颈可设置两两个缓冲，，前者保护护系统的产产销率，后后者增加或或减少鼓点点以保证满满足市场需需求一个瓶颈的的线性流程程OPT软件信息流流程图（l）构造制造造企业的模模型，这是由BUILDNET模块来完成的。。首先，需要要对整个加加工生产系系统有一个个完整的描描述，这个个功能是由由一个叫做做“产品网络”的模块来实实现的。“产品网络”准确地表示示了一个产产品是怎样样制造出来来的，它包包含产品结构文文件和加工工路线文件件两部分内内容，在OPT中这两部分分信息是通通过网络结结合在一起起，构成一一个文件。。资源描述：：对企业现现有各种资资源描述，，包括机器器、工人、、空间等及及其关系、、替代资源源、允许加加工时间、、资源数量量等。OPT具有完整的的生产模拟拟功能，允允许定义每每个工序的的库存水平平、最大库库存限制、、最小批量量、辅助设设备、计划划延迟时间间等。订货货量、交货货期也要输输入“产品品网网络络”。BUILDNET将产产品品网网络络和和资资源源描描述述的的信信息息结结合合起起来来，，生生产产一一个个工工程程网网络络。。软件件运运行行的的主主要要步步骤骤图的的上上端端是是市市场场需需求求（（即即企企业业的的订订货货或或预预测测）），，它它联联系系着着各各种种产产品品，，即即相相应应的的产产品品装装配配，，装装配配又又依依次次联联系系着着局局部部装装配配和和零零部部件件的的加加工工制制造造，，然然后后，，与与原原材材料料联联系系在在一一起起。。对对应应于于每每个个工工序序都都给给出出了了使使用用的的资资源源、、调调整整准准备备时时间间和和加加工工时时间间。。OPT产品品网网络络（2）识识别别瓶瓶颈颈一旦旦工工程程网网络络建建立立起起来来，，接接下下来来的的工工作作就就是是确确定定企企业业中中的约约束束或或瓶瓶颈颈在在哪哪里里。。这这是是由由SERVE模块块来完完成成的的。。通通过运运行行工工程程网网络络以以及及采采取取类类似似MRP的倒倒排排方方法法来来实实现现，，并假假设设每每种种资资源源的的生生产产能能力力是是无无限限的的。。SERVE可以看作作是MRP系统的一一种提高高形式。。SERVE的一个输输出是各各个资源的负荷荷率，这这些负荷荷率与按按MRP系统生成成方式产产生的数据相类类似。软件运行行的主要要步骤瓶颈：机机器3资源负荷荷率（3）生产计计划的生生成当一个瓶瓶颈被确确定之后后，SPLIT模块将工程网网络分成成两部分分：主网网络（关关键资源源网络））和服务务网络（（非关键键资源网网络），，主网络络部分由由瓶颈作业业和其下下游作业业（包括顾顾客需求求在内））构成，，如图所所示，其其余的部部分为服服务网络络。对于主网网络，通通过BRAIN模块采用有限能力力顺排的的方法编制作业业计划，，目标是是使瓶颈颈上的空空闲时间间为零，，使产销销率最大大。BRAIN的处理机机制至今今尚未公公开，其其关键算算法仍是是保密的的。它所所生成的的不仅包包括生产产计划，，而且确确定了每每个作业业的传送送批量和和加工批批量。对于服务务网络，，则再通通过SERVE模块采用无限限能力倒倒排的方方法编制制作业计计划（不不是从订订单上的的完工期期开始倒倒排，而而是按照照BRAIN模块确定定的完工工期进行行倒排））。生产计划划的生成成关键资源源网络、、非关键键资源网网络（4）计划的的保护在生产计计划生成成之后，，接着还还应设置置“缓冲器”。其中在在两个关关键的地地方一般般要设置置“缓冲器”：一是在瓶瓶颈资源源前，二二是在非非瓶颈资资源与来来自瓶颈颈资源加加工路线线的交叉叉点上，，保证瓶瓶颈能力力100%利用时间间和系统统的产出出。计划中，，工件在在这些位位置应安安排提前前到达，，提前多多少时间间应取决决于某一一特殊的的制造环环境，通通常有几几天或一一个星期期。提前一个个星期到到达瓶颈颈将使瓶瓶颈免受受任何少少于一个个星期的的干扰（（或中断断），在在交叉点点也有同同样的关关系，工工件的提提前到达达，可以以使整个个系统的的产出不不受延迟迟的干扰扰。计划的保保护对于一一条装装配线线来说说，其其批量量到底底为多多大呢呢？一种观观点认认为“1”，着眼眼于零零部件件一次次传送送一个个另一种种观点点认为为无穷穷大，，着眼眼于加加工过过程从资源源的观观点来来看，，加工工批量量是无无穷大大的，，因为为这些些资源源总是是不断断地加加工同同种产产品，，这样样，对对于装装配线线而言言，加加工批批量为为无穷穷大，，转运运批量量为1。批量大大小加工批批量是在一一个特特定长长度的的时间间内被被加工工的零零件个个数，，从资资源的的角度度来看看，加加工批批量涉涉及两两个时时间：：生产产准备备时间间和加加工时时间。。如果加加工批批量越越大，，相对对于单单位产产品的的生产产准备备时间间就越越少，，因此此，加加工时时间越越多，，产出出也越越大。。对于于瓶颈颈资源源而言言，大大的加加工批批量是是可取取的；；而对对于非非瓶颈颈资源源来说说，小小的加加工批批量是是可取取的，，因为为这样样可以以减少少在制制品库库存转运批批量是加工工批量量在工工序间间一同同传送送的部部分。。转运运批量量可能能等于于加工工批量量，但但一般般不可可能大大于加加工批批量。。批量大大小作业1作业2作业31.0分/件0.1分/件1.0分/件加工时时间加工批批量=1000件转运批批量=1000件作业加工批量转运批量1100010002100010003100010001000分100分1000分提前期期2100分批量与与生产产提前前期作业1作业2作业3改变加加工批批量和和转运运批量量对生生产提提前期期的影影响：：批量量减小小，提提前期期缩短短作业1作业2作业31.0分/件0.1分/件1.0分/件1000分1000分300＋10＋1000＝1310分加工批批量=大小不不等转运批批量=100件作业加工批量转运批量110001002300，300，200，20010031000100提前期期30分钟20分钟批量与与生产产提前前期加工批批量和和运转转批量量可以以通过过比较较过去去的生生产记记录与与交货货期来来加以以改变变转运批批量越越小，，在制制品库库存越越低，，产品品流动动越快快（相相应地地，提提前期期越短短），，但是是物料料搬运运次数数也越越多。。转运批量越越大，提前前期越长，，库存越高高，但是物物料搬运减减少。由此此可见，转转运批量是是由生产提提前期，库库存以及物物料搬运成成本共同决决定的。对于瓶颈而而言，加大大加工批量量就可以减减少生产准准备时间，，增加产销销率加工批量和和转运批量量OPT(TOC)生产中，除除了瓶颈，，整个系统统都有剩余余的生产能能力，如果果瓶颈上游游生产不合合格品，损损失的只是是原材料。。由于瓶颈没没有剩余能能力，因此此送给瓶颈颈的工件要要进行质量量控制，以以确保瓶颈颈只对合格格品加工。。另外，还要要保证经过过瓶颈的工工件不被废废弃，否则则会使系统统的产销率率受损。质量的重要要性传统的观点点认为，库库存对企业业绩效是它它会产生存存储成本。。现在我们们认识到批批量增大不不仅带来在在制品库存存还会延长长生产提前前期。Goldratt等提出将库库存视为制制造单元的的一项负债债。如果将将持有的库库存视为制制造单元的的一项负债债，那么需需要一种计计算负债持持有时间的的办法。美元日就是一一种计算方方法：计算算一定范围围内的库存存及其停留留时间的一一个指标，，表明库存存处于什么么水平。美元日＝部部门内的库库存价值×停留天数应用到制造造方面：表表明有大量量的库存和和较长的提提前期。如何看待库库存企业目标：：TOC首先有一个个假定：企企业最终目目标使现在在和将来赚赚取更多的的利润。要实现该目目标，TOC理论强调以以下三条途途径：增加产销率率（Throughput，T）减少库存（（Inventory，I）减少运作费费用（OperatingExpenses，OE）TOC基本概念－－指标体系系绩效评价财务评价体体系运作评价体体系通常的财务务指标：用用以下三个个指标来评评价公司的的赚钱能力力：净利润（NetProfit，NP）公司赚钱多多少的绝对对量投资收益率率（ReturnOnInvestment，ROI）对投资效果果的相对评评价现金流量（（CashFlow，CF）对企业生存存状况的评评价财务评价产销率可以明确定定义为单位位时间内生生产出来并并销售出去去的产品量量，它是企企业获得金金钱的速率率。产成品品库存不是是产销率，，而是库存存。产销率率必须实际际发生销售售，这样定定义才能防防止企业在在产品可能能销售不出出去的错觉觉中持续生生产。通常常用以下三三个指标来来评价公司司的赚钱能能力：产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I），一切暂暂时不用的的资源，包包括原材料料、在制品品和成品库库存，以及及扣除折旧旧后的固定定资产。运作费用（（OperatingExpenses，OE），是生产产系统将库库存转化为为产销量过过程中的一一切花费，，包括所有有的直接费费用和间接接费用。运作评价公司的运作作目标是在在降低库存存和运作费费用的同时时提高产销销率产销率库存运作费用TIOE作业目标作业指标与与财务指标标的关系企业目标财务目标作业指标现在和将来来都能赚钱钱投资收益率率（ROI）现金流量（（CF）净利润（NP）产销率（T）库存（I）运行费（OE）制造周期作业指标与与财务指标标的关系I降低到一定定程度，作作用变弱生产率是根据单位位工时的产产出量来衡衡量的，但但是这个指指标不能确确保公司能能赚钱（例例如，高效效地生产卖卖不出去的的产品，最最后只能作作为库存而而积压），，在判别生生产率是否否提高的时时候，还要要考虑以下下问题：该行为是是否提高高了产销销率？是否降低低了库存存？是否减少少了运作作费用？？生产率与与产销率率第一步找找出出系统中中存在哪哪些约束束企业要增增加有效效产出的的话，一一般会在在以下方方面想办办法：原料（Materials）：即增增加生产产过程的的原材料料投入；；能力（Capacity）：如果果由于某某种生产产资源的的不足而而导致市市场需求求无法满满足，就就要考虑虑增加这这种资源源；市场（Market）：如果果由于市市场需求求不足而而导致市市场能力力过剩，，就要考考虑开拓拓市场需需求；政策（Policy）：找出出企业内内部和外外部约束束有效产产出的各各种政策策规定。。TOC五大核心心步骤第二步，，最大限限度利用用瓶颈，，即提高高瓶颈利利用率。。当我们要要突破某某台瓶颈颈设备利利用率不不高这个个约束时时，要采采取的行行动包括括：1.设置时间间缓冲。。多用于于单件小小批生产产类型。。2.设置在制制品缓冲冲。多用用于成批批生产类类型。3.在瓶颈设设备前设设置质检检环节。。4.统计瓶颈颈设备产产出的废废品率。。5.找出出废废品的原原因并根根除之。。6.对返修或或返工的的方法进进行研究究改进。。TOC五大核心心步骤第三步，，使企业业的所有有其他活活动服从从于第二二步中提提出的各各种措施施。正是这一一点，使使得TOC不单单是是一种制制造理念念，而是是一种管管理理念念或经营营理念，，可以应应用于营营销、采采购、生生产、财财务等企企业经营营各方面面的协调调。TOC五大核心心步骤第四步，，打破瓶瓶颈，即即设法把把第一步步中找出出的瓶颈颈转移到到别处，，使它不不再是企企业的瓶瓶颈。例如，工工厂的一一台机器器是约束束，就要要：缩短短设备调调整和操操作时间间；改进进流程；；加班；；增加操操作人员员；增加加机器等等等。TOC五大核心心步骤第五步，，重返第第一步，，别让惰惰性成了了瓶颈，，即持续续改善。。当你突破破一个约约束以后后，一定定要重新新回到第第一步，，开始新新的循环环。改进进了其中中最薄弱弱的一环环，但又又会有下下一个环环成为最最薄弱的的。千万要记记住，“今天的解解决方案案就是明明天的问问题所在在（Today’ssolutionistomorrow’sproblem），也许许你为了了突破这这个约束束采取了了一些很很好的措措施，可可一旦约约束转移移到其他他环节，，这些措措施对于于新的约约束可能能无能为为力！TOC五大核心心步骤会计的影影响成本会计计在绩效效评价、、成本测测定、投投资判断断和库存存评价方方面得到到广泛应应用。有有两套会会计考核核体系运运用于企企业评价价：１）全局的考考核指标标体系，即财务务评价，，表现为为净利润润，投资资收益和和现金流流量指标标；２））局部的成成本会计计考核体体系，表现为为效率或或利用率率从成本会会计的观观点来看看，工作作绩效主主要用成成本和利利用率来来衡量。。这种逻逻辑迫使使管理人人员不停停地让工工人工作作，从而而导致过过量的库库存。成成本会计计考核体体系还会会带来其其他问题题。与其它职能领领域的关系－－会计的影响响销售与生产销售与生产紧紧密联系，行行动上步调一一致销售人员以销销售额、市场场份额和引入入市场的新产产品作为判断断公司成长的的依据，销售售部门以销售售额为导向对生产人员的的评价则是采采用成本和利利用率指标。。与其它职能领领域的关系－－销售与生产产例生产产什么产品？？本例中，三种种产品A、B、C分别以单价50美圆、75美圆和60美圆向市场销销售。假设生生产的产品都都能售出三个设备（X、Y、Z加工/装配三种产品品的情况如图图所示），每每个设备的加加工/装配时间示于于图中。每种种产品都要用用到三个设备备，在加工过过程中每种产产品单件所需需的费用（包包括运作费、、原材料和零零部件成本））也标在图中中，用RM表示。请问：应该生生产哪种产品品和哪些产品品？与其它职能领领域的关系－－生产何种产产品售价产品A$50产品B$75产品C$60设备Z5分钟/件设备X4分钟/件设备Y10分钟/件RM$10RM$4RM$6设备X6分钟/件设备Y3分钟/件设备Z2分钟/件RM$30RM$18RM$12设备X4分钟/件设备Y3分钟/件设备Z5分钟/件RM$15RM$5RM$20RM=成本（包括增增加的原材料料和零部件成成本，如装配配过程）与其它职能领领域的关系－－生产何种产产品解：因为存在在三个不同目目标，所以导导致了三种不不同结论：（1）销售收入极极大化，因为为销售人员的的报酬是以销销售收入为基基础（2）单件毛利润润极大化（3）毛利润极大大化本例我们用