万科地产集团-运营管理-项目总培训-课件

房地产计划管理思路——运营管理培训房地产计划管理思路——运营管理培训1企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：规模/市场影响力成长期成熟期创业期如何保证企业持续高效的运转？如何实现对项目的有效管理？如何做好分工协作？如何建立有效的运营管理体系？如何提高内部协作的效率？如何保证员工的工作激情？前言企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：规模2前言一、房地产企业运营管理的现状与特点很多房地产企业中普通存的现象：部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干坏说不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？同样的问题重复发生不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低客户投诉不断-----出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。前言一、房地产企业运营管理的现状与特点很多房地产企业中普通存3

中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。运营管理的诞生前言运营管理的诞生前言4三年规划房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年周期，要保证每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合理调配和安排三年的项目资源开发。三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的”三年规划房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年5进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR(内部收益率)，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程计划管理是管理人员的必备工具为什么房地产企业如此关注“进度”、关注“计划管理”计划是部门之间沟通的工具。进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”为6项目计划的现实表象计划制定计划执行1.

走一步看一步；1.

计划没有用，计划跟2.

三拍计划（拍脑袋、拍胸脯不上变化、拍大腿）；2.

计划达成率很低基本3.

你做你的计划，我做我的计都是外部的原因划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；3.

做得很快，质量很差4.

不给别人空间，给自己留足

空间；项目计划的现实表象计划制定计划执行1.走一步看一步；17计划管理中常见的错误认识：1、不让具体执行计划的人参与计划的制订；2、准备-开始-瞄准：我们常听到我们来不及做计划了，必须马上把工作做完。时间底线越严格，就越要制定计划；3、大刷子计划，领导要求至少提供一个条形图给他，他们却给一个26周的工作计划；4、太多细节的计划：计划细节永远不要超出你的可控范围，想想项目延期的高昂成本，你就会觉得好的计划是必要的；5、忽视风险：忽视潜在风险并不等于能行，相反，它是鲁莽的项目管理方法。墨菲法则说：任何可能变坏的是都会变坏。计划管理中常见的错误认识：1、不让具体执行计划的人参与计划的8第一篇房地产为什么要提高计划管理水平关系密集型知识密集型资金密集型地产行业的特色第一篇房地产为什么要提高计划管理水平关系密集型知识密集型资9房地产开发价值链与流程特点：1、运作周期长：监控成本和监控难度；2、内外部接口多：协调和可控性难度；3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）；4、并行运作多：协调和计划控制难度；5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）房地产流程特点1、周期：运作时间长2、复杂性：外部接口多3、对象：以人为主4、方式：并行运作多5、结果：一次性构成流程特点：房地产开发价值链与流程特点：1、运作周期长：监控成本和监控难10计划管理是房地产开发过程中的重点：加速资产周转多项目运作规范/标准化房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划实现计划管理是房地产开发过程中的重点：加速资产周转多项目运作规范11项目计划管理体系的价值资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置；协同运作：总部-区域公司、公司-部门、部门-项目之间密切协作；统筹推进：统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏；适时调整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏。通过……从营销只关注市场、设计只关注产品、成本只关注费用、工程只关注进度，转向在项目总经理统筹下的四位一体●做事目标明确—更效率●做事重点明确—更聚焦●做事标准明确—更公平实现……项目计划管理体系的价值资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力12粗放式管理对外喝酒拉关系拉贷款内部做假按揭等提高融资能力、资金快速周转精细化管理客户关系成本控制计划管理等粗放式管理对外喝酒拉关系提高融资能力、资金快速周转精细化管理13时间成本贷款利息高外部不可控因素多内部员工水平参差不齐管理水平低下造成项目开工、销售的一再拖延，相对已经不是很高的利润也被利息吞噬。企业不重视或未建立相应的工作计划管理体系，造成了项目无计划，或有计划无执行，或有执行无绩效配合等很多问题。时间成本贷款利息高外部不可控因素多内部员工水平参差不齐管理水14第二篇计划管理工作存在的问题缺乏系统的计划管理体系计划执行过程监督比较粗放项目各专业计划之间衔接不够法人治理结构是否完善，老板和高管的关系如何处理的？老板是不是不按流程，喜欢直接参与公司日常管理？高管之间的管理范围，管理职责是否清晰？不要把n多聪明人放到一起来内斗公司在制定战略，拿地上是否有自知之明？还是经常乐观的自己骗自己？第二篇计划管理工作存在的问题缺乏系统的计划管理体系计划执行15第三篇如何改善工作计划管理水平？计划执行力战略流程运营计划管理流程人员流程（绩效、异动等）硬件制度流程培训信息化软件一个强调执行的企业文化一群有计划管理意识具备计划管理技巧有强烈做好工作意愿的员工计划管理第三篇如何改善工作计划管理水平？计划执行力战略流程运营计划16计划编制的目标1、体现公司战略导向和管理意图；2、与管控模式相匹配；3、与管理水平、人员素质相匹配。1、覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划；2、全面覆盖项目开发业务和职能管理；3、全员覆盖。1、自上而下；2、逐级细分。完整性层次性匹配性1、标准模板；2、标准工作周期。可控性计划体系策划计划编制的目标1、体现公司战略导向和管理意图；1、覆盖中期规17计划编制特点及方法特点：1个目标—-战略导向

2个维度—-项目开发与职能管理

N个层级—-分级计划管理方法：---战略导向

---自上而下

---分层分工

---关注接口

---两线同步计划编制特点及方法18对员工好一点，HR水平提高一些，房地产企业是知识性企业，员工的能力和工作主动性很重要，让绩效好的员工多拿钱，不合适的员工尽早培训或淘汰建立完善的计划管理体系，在内部建立虚拟的计划管理小组，建立完善的制度，选择合适的人去担负计划管理日常督导职责，选择一个合适的计划管理软件对员工好一点，HR水平提高一些，房地产企业是知识性企业，员工19第四篇完善的计划管理体系有哪些内容纵向企业战略项目计划年度计划各部门月计划周计划员工工作日志第四篇完善的计划管理体系有哪些内容纵向企业战略项目计划年度20一、年度经营计划制定编制经营计划的五个原则:一：总体-长期短期相结合，走一步看两步-BSC；二：纵向-上下结合，经营目标+重点工作逐级分解；三：横向-协调一致，以销售为龙头，综合平衡财务要求；四：刚性弹性结合，一般不调整或半年度进行调整；五：考核激励相匹配，分层考核，落实责任。一、年度经营计划制定编制经营计划的五个原则:21一个典型的集团公司计划管理架构集团城市公司项目部《项目投资指导书（全周期计划）》《项目年度经营开发计划》《一级计划(35关键节点)监控报告》《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《二级计划(108关键节点)监控报告》《项目月度经营开发计划》《项目周计划》编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）

重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺

重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT——编制年度计划、审批月度计划HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺

形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整一个典型的集团公司计划管理架构集团城市公司项目部《项目投资指22一套制度支撑整个项目计划的计划管理制度每个月计划的月计划管理制度《月度计划管理制度》一个常设机构一般是虚拟小组，有些公司称为POM小组。这个小组属于公司内一个常设虚拟机构，没有或只有一个全职人员，主要由小组长、部门负责人、业务骨干，和计划专员组成强有力的管理支持+一个计划专员计划专员在计划管理小组中只是起到一个协调的作用，还需要一个强有力的管理支持一套培训体系•培训理念：改变管理者的计划编制表格理念•培训操作：甘特图是常见的。比如EXCEL表，PROJECT和计划管理配套的绩效把物质鼓励和计划完成情况直接挂钩；计划完成差的经过培训，督导，不合格就淘汰。横向一套制度支撑整个项目计划的计划管理制度每个月计划的月23计划管理如何控制各个关键节点组织内部沟通有5种调节机制相互调节直接督导工作流程标准化工作输出标准化工作技能标准化1、找到工作技能标准化的员工；2、在流程标准化的基础上3、将工作输出标准化（计划各个节点的成果）计划管理如何控制各个关键节点组织内部沟通有5种调节机制相互调24协调资金关系品牌各专业口业务管理水平人才储备在组织房地产开发的时候，关键就是在各个阶段抓住核心的东西，协调内部各个部门，外部各种专业机构推进工作协调资金关系品牌各专业口业务管理水平人才储备在组织房地产开发25房地产关键9条线第1根“线”：对土地的加工过程，就是“施工进度”从未整理的土地到交付给业主的物业获取土地整理土地，三通一平土方开挖正负零封顶外装完成景观完成内部验收移交给物业物业移交给业主房地产关键9条线第1根“线”：对土地的加工过程，就是“施工进26第二根线，“资金从启动资金，设立公司，拿地资金销售前的开发资金：银行融资贷款、乙方垫资销售后的开发资金：银行融资贷款、乙方垫资、市场回款1-3的往复第二根线，“资金从启动资金，设立公司，拿地资金销售前的开发资27第三根线“设计”总规（概念、深化、正式）、控规、详规项目规划方案（概念、深化、正式）单体（概念设计方案、深化扩初、正式施工图）；配套管网、专项设计（方案审核、深化对接、施工图）景观（概念、扩初、施工图）室内设计（概念、方案、深化扩初、正式施工图）售楼处、样板区的（建筑设计、装修设计）第三根线“设计”总规（概念、深化、正式）、控规、详规项目规划28第四根线“报建”土地出让协议用地规划许可国有土地证建筑规划许可证施工许可证预售证各项单独项目的报建、验收综合验收备案第四根线“报建”土地出让协议用地规划许可国有土地证建筑规划29五、第5根线“营销”项目定位各设计阶段的营销建议整体营销报告前期引导蓄水期开盘强销期持续期尾盘及交房期整体品牌打造五、第5根线“营销”项目定位各设计阶段的营销建议整体营销报告30第6根线客户漏斗潜在客户意向客户交订客户签约客户业主满意度的业主和不满意的业主第6根线客户漏斗潜在客户意向客户交订客户签约客户业主满意度31第7根线“招标营销乙方（定位、广告、代理）总包、监理乙方各分项工程乙方（合约管理）物资采购乙方（供应商信息库）第7根线“招标营销乙方（定位、广告、代理）总包、监理乙方各32第8根线：成本拿地前的估算（静态测算）拿地后，施工图出来之前的各个图纸阶段的概算（土地版目标成本）施工图出来之后的目标成本开发过程中的动态态实际成本项目完成后评估实际成本结算第8根线：成本拿地前的估算（静态测算）拿地后，施工图出来之前33第九根线“人”项目开始的新人（项目人员配置）项目过程中磨合的团队（项目岗位招聘）项目实施后的“老兵们”（人员晋升计划）第九根线“人”项目开始的新人（项目人员配置）项目过程中34现实问题及解决方案问题一、是老板和管理层的工作关系问题法人治理结构项目计划中，哪些工作到哪一级审批很重要（权责、业务边界划分）问题二、领导者问题将熊熊一窝公司管理中应用适合与公司的管理理念和思路，划分好各层级之间的工作界面问题三、执行的绩效兵熊熊一个通过运营计划管理，把好的人员留下，把不好的人员淘汰（培训不合格则淘汰）

让绩效和待遇直接挂钩（薪酬激励体系）现实问题及解决方案问题一、是老板和管理层的工作关系问题35计划管理的终极目标？？？就是让公司的各个项目在预定的时间、预定的成本内，尽快的完成项目目标，简单说就是管理好项目的三要素：进度+质量+成本计划管理的终极目标？？？就是让公司的各个项目在预定的时间、36项目开发计划是集团项目开发管理的基本工具，是多项目运营管理的基础。项目计划管理的成熟度决定了项目开发运营的效率。它的本质是透过计划管理体系将公司流程和项目运作步骤有机的结合起来。项目计划管理体现的原则是：●分级分层：项目里程碑节点计划、一级计划、二级计划、三级计划●抓一级、控一级、看一级●逐步推进项目开发计划是集团项目开发管理的基本工具，是多项目运营管理的371、计划分析：包括当月执行，滞后等异常情况分析和改善建议，当月各个部门评分，下月的主要工作安排；

2、在1的基础上加上人事报表、成本报表（目标成本、实际成本、待支付成本）

3、在2的基础上加上：项目整体进度分析、成本和施工进度的对应分析；《运营报告的三个层次》1、计划分析：包括当月执行，滞后等异常情况分析和改善建议，当38谢谢谢谢39房地产计划管理思路——运营管理培训房地产计划管理思路——运营管理培训40企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：规模/市场影响力成长期成熟期创业期如何保证企业持续高效的运转？如何实现对项目的有效管理？如何做好分工协作？如何建立有效的运营管理体系？如何提高内部协作的效率？如何保证员工的工作激情？前言企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：规模41前言一、房地产企业运营管理的现状与特点很多房地产企业中普通存的现象：部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干坏说不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？同样的问题重复发生不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低客户投诉不断-----出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。前言一、房地产企业运营管理的现状与特点很多房地产企业中普通存42

中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。运营管理的诞生前言运营管理的诞生前言43三年规划房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年周期，要保证每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合理调配和安排三年的项目资源开发。三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的”三年规划房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年44进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR(内部收益率)，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程计划管理是管理人员的必备工具为什么房地产企业如此关注“进度”、关注“计划管理”计划是部门之间沟通的工具。进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”为45项目计划的现实表象计划制定计划执行1.

走一步看一步；1.

计划没有用，计划跟2.

三拍计划（拍脑袋、拍胸脯不上变化、拍大腿）；2.

计划达成率很低基本3.

你做你的计划，我做我的计都是外部的原因划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；3.

做得很快，质量很差4.

不给别人空间，给自己留足

空间；项目计划的现实表象计划制定计划执行1.走一步看一步；146计划管理中常见的错误认识：1、不让具体执行计划的人参与计划的制订；2、准备-开始-瞄准：我们常听到我们来不及做计划了，必须马上把工作做完。时间底线越严格，就越要制定计划；3、大刷子计划，领导要求至少提供一个条形图给他，他们却给一个26周的工作计划；4、太多细节的计划：计划细节永远不要超出你的可控范围，想想项目延期的高昂成本，你就会觉得好的计划是必要的；5、忽视风险：忽视潜在风险并不等于能行，相反，它是鲁莽的项目管理方法。墨菲法则说：任何可能变坏的是都会变坏。计划管理中常见的错误认识：1、不让具体执行计划的人参与计划的47第一篇房地产为什么要提高计划管理水平关系密集型知识密集型资金密集型地产行业的特色第一篇房地产为什么要提高计划管理水平关系密集型知识密集型资48房地产开发价值链与流程特点：1、运作周期长：监控成本和监控难度；2、内外部接口多：协调和可控性难度；3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）；4、并行运作多：协调和计划控制难度；5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）房地产流程特点1、周期：运作时间长2、复杂性：外部接口多3、对象：以人为主4、方式：并行运作多5、结果：一次性构成流程特点：房地产开发价值链与流程特点：1、运作周期长：监控成本和监控难49计划管理是房地产开发过程中的重点：加速资产周转多项目运作规范/标准化房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划实现计划管理是房地产开发过程中的重点：加速资产周转多项目运作规范50项目计划管理体系的价值资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置；协同运作：总部-区域公司、公司-部门、部门-项目之间密切协作；统筹推进：统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏；适时调整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏。通过……从营销只关注市场、设计只关注产品、成本只关注费用、工程只关注进度，转向在项目总经理统筹下的四位一体●做事目标明确—更效率●做事重点明确—更聚焦●做事标准明确—更公平实现……项目计划管理体系的价值资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力51粗放式管理对外喝酒拉关系拉贷款内部做假按揭等提高融资能力、资金快速周转精细化管理客户关系成本控制计划管理等粗放式管理对外喝酒拉关系提高融资能力、资金快速周转精细化管理52时间成本贷款利息高外部不可控因素多内部员工水平参差不齐管理水平低下造成项目开工、销售的一再拖延，相对已经不是很高的利润也被利息吞噬。企业不重视或未建立相应的工作计划管理体系，造成了项目无计划，或有计划无执行，或有执行无绩效配合等很多问题。时间成本贷款利息高外部不可控因素多内部员工水平参差不齐管理水53第二篇计划管理工作存在的问题缺乏系统的计划管理体系计划执行过程监督比较粗放项目各专业计划之间衔接不够法人治理结构是否完善，老板和高管的关系如何处理的？老板是不是不按流程，喜欢直接参与公司日常管理？高管之间的管理范围，管理职责是否清晰？不要把n多聪明人放到一起来内斗公司在制定战略，拿地上是否有自知之明？还是经常乐观的自己骗自己？第二篇计划管理工作存在的问题缺乏系统的计划管理体系计划执行54第三篇如何改善工作计划管理水平？计划执行力战略流程运营计划管理流程人员流程（绩效、异动等）硬件制度流程培训信息化软件一个强调执行的企业文化一群有计划管理意识具备计划管理技巧有强烈做好工作意愿的员工计划管理第三篇如何改善工作计划管理水平？计划执行力战略流程运营计划55计划编制的目标1、体现公司战略导向和管理意图；2、与管控模式相匹配；3、与管理水平、人员素质相匹配。1、覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划；2、全面覆盖项目开发业务和职能管理；3、全员覆盖。1、自上而下；2、逐级细分。完整性层次性匹配性1、标准模板；2、标准工作周期。可控性计划体系策划计划编制的目标1、体现公司战略导向和管理意图；1、覆盖中期规56计划编制特点及方法特点：1个目标—-战略导向

2个维度—-项目开发与职能管理

N个层级—-分级计划管理方法：---战略导向

---自上而下

---分层分工

---关注接口

---两线同步计划编制特点及方法57对员工好一点，HR水平提高一些，房地产企业是知识性企业，员工的能力和工作主动性很重要，让绩效好的员工多拿钱，不合适的员工尽早培训或淘汰建立完善的计划管理体系，在内部建立虚拟的计划管理小组，建立完善的制度，选择合适的人去担负计划管理日常督导职责，选择一个合适的计划管理软件对员工好一点，HR水平提高一些，房地产企业是知识性企业，员工58第四篇完善的计划管理体系有哪些内容纵向企业战略项目计划年度计划各部门月计划周计划员工工作日志第四篇完善的计划管理体系有哪些内容纵向企业战略项目计划年度59一、年度经营计划制定编制经营计划的五个原则:一：总体-长期短期相结合，走一步看两步-BSC；二：纵向-上下结合，经营目标+重点工作逐级分解；三：横向-协调一致，以销售为龙头，综合平衡财务要求；四：刚性弹性结合，一般不调整或半年度进行调整；五：考核激励相匹配，分层考核，落实责任。一、年度经营计划制定编制经营计划的五个原则:60一个典型的集团公司计划管理架构集团城市公司项目部《项目投资指导书（全周期计划）》《项目年度经营开发计划》《一级计划(35关键节点)监控报告》《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《二级计划(108关键节点)监控报告》《项目月度经营开发计划》《项目周计划》编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）

重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺

重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT——编制年度计划、审批月度计划HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺

形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整一个典型的集团公司计划管理架构集团城市公司项目部《项目投资指61一套制度支撑整个项目计划的计划管理制度每个月计划的月计划管理制度《月度计划管理制度》一个常设机构一般是虚拟小组，有些公司称为POM小组。这个小组属于公司内一个常设虚拟机构，没有或只有一个全职人员，主要由小组长、部门负责人、业务骨干，和计划专员组成强有力的管理支持+一个计划专员计划专员在计划管理小组中只是起到一个协调的作用，还需要一个强有力的管理支持一套培训体系•培训理念：改变管理者的计划编制表格理念•培训操作：甘特图是常见的。比如EXCEL表，PROJECT和计划管理配套的绩效把物质鼓励和计划完成情况直接挂钩；计划完成差的经过培训，督导，不合格就淘汰。横向一套制度支撑整个项目计划的计划管理制度每个月计划的月62计划管理如何控制各个关键节点组织内部沟通有5种调节机制相互调节直接督导工作流程标准化工作输出标准化工作技能标准化1、找到工作技能标准化的员工；2、在流程标准化的基础上3、将工作输出标准化（计划各个节点的成果）计划管理如何控制各个关键节点组织内部沟通有5种调节机制相互调63协调资金关系品牌各专业口业务管理水平人才储备在组织房地产开发的时候，关键就是在各个阶段抓住核心的东西，协调内部各个部门，外部各种专业机构推进工作协调资金关系品牌各专业口业务管理水平人才储备在组织房地产开发64房地产关键9条线第1根“线”：对土地的加工过程，就是“施工进度”从未整理的土地到交付给业主的物业获取土地整理土地，三通一平土方开挖正负零封顶外装完成景观完成内部验收移交给物业物业移交给业主房地产关键9条线第1根“线”：对土地的加工过程，就是“施工进65第二根线，“资金从启动资金，设立公司，拿地资金销售前的开发资金：银行融资贷款、乙方垫资销售后的开发资金：银行融资贷款、乙方垫资、市场回款1-3的往复第二根线，“资金从启动资金，设立公司，拿地资金销售前的开发资66第三根线“设计”总规（概念、深化、正式）、控规、详规项目规划方案（概念、深化、正式）单体（概念设计方案、深化扩初、正式施工图）；配套管网、专项设计（方案审核、深化对接、施工图）景观（概念、扩初、施工图）室内设计（概念、方案、深化扩初、正式施工图）售楼处、样板区