生产计划与进度管理

一些工厂内常见的现象●停工待料●无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器●前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却拼命过来●工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像[行云流水]一样顺畅的流下去●生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，[生产计划表]不具威望●生产计划表变动频繁，不是追加，就是取消●紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身●交货经常延迟，影响公司信誉●生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划●材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难生产计划与进度管理内容●主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划，确保给顾客所承诺之交期●制订完善的生产管理运作系统●制订短、中、长期的销售计划●自身的产能事前建立分析资料●生产前做好完善的生产计划●配合良好的物料控制●生产中做好进度控制与及时的调整产能负荷分析●产能分析主要针对产品：1做哪些产品2产品的制程3每个产品使用的机器设备（设备负荷）4产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）5材料的前置时间6生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）●一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析人力负荷分析●依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力●品名项目ABCDE合计标准工时8.7612.385.9611.139.38计划产量12000350013000280004500需要工时10512043330774803116442210299304人力负荷分析●设定工作天数为23天,每天工作时间为8小时(不含加班),则其人员需求计算如下:计划生产总标准时间人员需求=----------------------------------*(1+宽裕度)1人1天工作时间*工作日宽裕度设定为15%299304人员需求=--------------------*(1+15%)=32人(60分*8)*23●比较现有人力如现有人力为30人,则需求人员-现有人员=需增补(或多余人员）=32-30=2人●申请增补不足时即时向人事部门申请增补机器负荷分析●生产机器设备分类●计算各种机器设备的产能负荷例:焊接机每分钟3PCS实际时间=1分/3PCS=0.33分/PCS标准时间=实际时间+宽裕时间设定宽裕率为20%则标准时间=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS产能=作业时间/单件标准时间设定作业时间为8小时则每天产能=480/0.40=1200PCS如焊接机总共有10台,开机率为90%则焊接机每天总产能=作业时间/标准时间*10*90%=10800PCS机器负荷分析●将期间内生产计划所需用之机器统计产品计划产量ABCDEFG合计车床12000350013000280031300冲压机1200035004500380023800注塑机45003800350011800焊接机12000350013000280031300电镀设备1200035001300028004500350039300每种机器设备的合计计划生产数/计划生产数=每日应生产笋机器负荷分析●比较现有机器设备负荷各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量●机器设备之增补机器设备增补周期较长若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，通用充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因应产量的升降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件机器负荷分析●短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能方法有：需求状况调整做法低于需求高于需求外包部分外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加减少机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长销售计划与生产计划●生产型式○存货生产型即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产○订货生产型即接到客户订单后才开始安排生产●年销售计划○做年销售计划考虑项目应包括：客户别产品别订货数交货时间销售计划划与生产产计划●年销售售计划○缺乏良良好的销销售计划划产生之之后果：：因材料、、零件的的购置时时间，使使交货期期拉长因机器设设备未能能有充分分时间准准备，无无法很快快的提升升产量销售淡旺旺季，未未能事先先明确，，对人员员招聘及及裁减造造成无序序，旺季季时，新人多或或淡季时时大量裁裁减人员员，影响响效率及及产品品品质○年计划划例子○年度销销售计划划准确度度，营业业部门一一般应控控制在90%以以上，生生产管理理及生产部部门可依依此进行行事前的的产能规规划，做做好事前前的人员员、机器器、材料、场场所之准准备○好销售售计划好好生生产计划划依依进度顺顺畅生产产及及时交交货销售计划划与生产产计划●月计划划●周计划划●产销协协调○协调内内容：出那几笔笔货哪些客户户哪些产品品、数量量总数量○协调出出来的生生产总量量，生产产部门应应保留5%左右右的窨作作为营业业部紧急订单单追加用用○协调步步骤营业部门门提出[次月销销售计划划]生管部门门提出[次月生生产计划划]物料部门门依据生生产计划划，提出出物料采采购计划划采购部部门依依物料料申购购单提提出进进料计计划工作指指派●在在产品品的生生产计计划完完成后后，因因每个个产品品有不不同的的流程程，及及考量量机器器的负负荷，，生管管部门门应以以课为为单位位，排排定生生产计计划，，及发发出制制造命命令单单●部门别生生产计划同一件产品品，在生产产流程的时时间安排要要能衔接，，半成品的的流动才会会顺畅，部部门与部门门间能保留留有1/3–½½天的的缓冲量，，以免衔接接不上或堆堆积太多●工作指派派原则○生产乱象象订单未能依依与客户所所订之交期期如期交货货，导致客客户天天催催货，业务务人员穷于应付，，频频更动动出货计划划，生管与与制造部门门疲于奔命命○生产乱象象之原因营业部门未未有事先的的销售计划划营业部门未未按照销售售计划接受受订单，大大量超额接接单生产部门未未有完整的的产能分析析生管的生产产计划未与与营业的销销售计划同同步生产部门的的产能计划划未与营业业部门的销销售计划协协调同步物料控制未未与生产计计划同步采购材料、、零件进料料延迟或品品质不良关键性机器器设备故障障，修理期期过长工作指派●工作指派派原则○生产乱象象之原因生产中品质质不良返工工重做进度管制不不彻底紧急订单插插入多生产能力未未达生产计计划标准●进度落后后之措施○提升产能能增加瓶径工工程之人员员及机器必要进增加加轮班委外○协调出货货计划○减少紧急急订单之插插入○延长工作作时间工作指派●排程优先先原则○交货期原原则交货期愈前前，正常来来说当然优优先排产○客户原则则重要客户重重点管理○瓶径原则则工程瓶径，，或机器负负荷大的应应予注意，，不可让其其中间停产产○工序原则则愈多工序，，工程时间间愈长，时时间上应注注意日程基准●产品设计计需要时间间●接到订单单到物料分分析需要时时间●采购材料料、零件需需要时间●物料运输输需要时间间●基准日程程的规划○整个流程程如何衔接接○整个流程程如何简化化，缩短时时间，以争争取订单○流程中各各段工作，，协调一个个标准时间间，可以做做为：a.营业业部接订单单的标准交交货前置时时间b.生管管做生产计计划的依据据c.各工工段进度控控制的依据据○一般的的订货生产产型日程基基准通常使使用反向排排程法即销售计划划的出货日日期确定后后,生产计计划\物料料计划\采采购计划在在日程中如何何的配合存货与订货货生产●存货生产产与订货生生产的优缺缺点○订货生产产依客户订单单再来购料料,材料与与成品没有有积压,出出货慢○存货生产产靠市场预估估及成品的的库存量做做调节,备备料有序,生产计划划好安排,进度控制顺畅畅,出货快快速生产进度管管制●进度管制制流程1.营业部部依产能负负荷作为每每个月接订订单之依据据2.营业业部依接订订单及工厂厂产能协商商生管部门门排定出货货计划3.生管管部门依工工厂产能及及营业部门门所协商确确定之销售售计划,排排队定季、月、周周生产计划划4.物控控人员依生生产计划,材料表(BOM)及物料库库存表分析析物料需求求及提出申购购,并协商商采购做进进料计划5.物控控人员与采采购人员确确实跟催及及控制进料料计划6.物料料仓依制单单时间提前前备好所需需物料,遇遇有不足迅迅速向物控控反应7.生产部部门控制产能能并依生产计计划进行生产产进度状况回回馈,生管加加以控制及调调整生产进度管制制●进度管制范范围1.事务性性的进度接到客户订单单后到物料分分析,订购的的时间控制2.采购进进度采购的材料及及零件应订有有标准购