MBA核心课程人力资源开发与管理课件

人力资源开发与管理卓鸥经济管理系人力资源开发与管理卓鸥自我介绍广东劳动学会副秘书长曾任经济管理系副主任曾任英国威尔士大学MBA（中国）特聘教授曾任澳大利亚巴瑞特国立大学MBA（中国）特聘教授英国剑桥高级人力资源管理师认证高级教官国家劳动与社会保障部人力资源管理师资格认证高级考评员;IPMP国际项目管理认证高级培训师广州市人力资源协会特聘专家自我介绍广东劳动学会副秘书长[学习目标]了解人力资源开发与管理的概念与系统选好人力资源总监和构建人力资源管理团队组织设计的责任体系、任务和人力资源管理制度人力资源预测与规划员工招聘与录用员工培训与开发绩效管理与激励薪酬与福利制度设计企业文化[学习目标]了解人力资源开发与管理的概念与系统一、人力资源开发与管理基础理论一、人力资源开发与管理基础理论人力资源管理的概念

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的概念运用现代化的科学方法，对与人力资源的特点生物性能动性时效性智力性再生性稀缺性人力资源的特点生物性人力资源开发与管理的特点综合性系统性情感性不确定性不完善性矛盾性人力资源开发与管理的特点综合性人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工组织外部环境人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资本运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间组织管理重点的演变关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资本运营的管理强调以人力资源开发与管理的宗旨谋求人与事的适当配合谋求人与人的适当配合创造良好的工作环境人力资源开发与管理的宗旨谋求人与事的适当配合重视人的个体差异管理年龄—年龄不同，心理需求也不同性别—认知、思维、行为方式的差异个性（性格、气质、能力）兴趣爱好—兴趣是成功之母资历和经验—熟练程度、反应能力专长—解决问题所依据的手段不同价值观—动力、标准、调节、定向文化背景。。。重视人的个体差异管理年龄—年龄不同，心理需求也不同经验管理、科学管理和文化管理特征模式经验管理科学管理文化管理年份1769-19101911-19801981年以来特点人治法治文治组织直线式职能式学习型组织控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型指挥型育人型管理中心物物人人性假设经济人经济人自动人、观念人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想管理性质非理性纯理性非理性与理性相结合资料来源：张德，《人力资源开发与管理》（第二版）清华大学出版社，2001经验管理、科学管理和文化管理模式经验管理科学管理文化管战略人力资源开发与管理的系统工作分析与工作描述（工作说明书）人力资源管理组织的设计员工的绩效管理员工激励与企业文化建设企业薪酬设计员工的招聘与录用员工的培训与开发人力资源管理制度的制定人力资源的预测与规划战略人力资源开发与管理的系统工作分析与工作描述人力资源管理员组织的外部环境组织内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果政治因素经济因素劳动力市场科学技术社会文化企业战略组织结构工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔培训与开发绩效评估保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效人力资源开发与管理模式组织的外部环境组织内部环境人力二、实施战略人力资源管理的关键

----选好人力资源总监深刻理解企业发展战略，熟悉企业业务流程；有效构建人力资源管理的团队；全面掌握人力资源管理的实务和技术；熟悉政府劳动人事政策法规；善于塑造新型企业文化独具人力资源专业形象和个人魅力二、实施战略人力资源管理的关键

----选好人力资源总监深刻人力资源管理的专业人才从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与管理的意识与技能缺乏接受正规训练有素的人力资源管理人才，大多为半路出家对人力资源开发与管理部门的投入不足没有把人力资源管理从事务型管理提升到战略性人力资源管理来认识，从而人力资源部门的地位普遍低下人力资源管理的专业人才从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与组建HR专业团队原有ＨＲ管理人员的学习与提高；招聘相关专业的本科或研究生；从社会招揽有一定实践经验的ＨＲ人才；聘用外部专家顾问做咨询工作；实现ＨＲ管理人员的更新换代；

上述措施各有优缺点，有的所需时间较长，有的缺乏实践，有的成本较高，有的阻力较大。但这是管理的核心所在，一个善于管人的人才，其价值难以估量。组建HR专业团队原有ＨＲ管理人员的学习与提高；二、组织设计与工作分析二、组织设计与工作分析组织设计的责任体系具体负责公司组织设计方案的制定与实施负责公司部门职责的划分与落实为组织配备适当的人员组织工作绩效考评组织设计改进其他相关责任参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性负责组织的日常管理协调组织之间的关系其他相关责任从企业发展规划角度，提出组织设计的意见和建议参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性根据公司发展情况，提出组织改善的建议其他相关责任人力资源部负责人行政部门负责人发展规划部负责人人力资源总监其他部门负责人1.参与讨论组织设计的合理性、必要性、科学性2.按照组织职责划分开展工作，并及时反馈相关信息3.其他相关责任组织设计的责任体系具体负责公司组织设计方案的制定与实施参与讨企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：体制问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研发部门生产部门销售组织设计的基本步骤组织的任务及目标分析组织中各职位及职务分析确定机构、部分划分、绘制机构图各机构人员配置组织设计的基本步骤组织的任务及目标分析组织中各职位及职务分析工作分析的基本概念工作分析（jobanalysis）----是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等任职资格。工作说明（jobdescription）----是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。工作规范（jobspecification）----一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件。职位分类----指将所有的工作岗位即职位，从纵横两个方向上提供能够进行比较的职位结构图，包含职系、职等、职级等三个要素。工作分析的基本概念工作分析（jobanalysis）---职等职系研发管理操作行政杂工职级1234567891012345678910111213职系、职级、职等之间的关系

职职系研管操行杂职1234567891012345678

工作分析的作用工作分析工作描述与工作说明书工作设计用途人力资源管理用途组织用途组织设计组织变动计划人力规划招聘筛选录用员工关系劳动关系薪酬绩效评估工作设计方法和设备改进工作分析的作用工作分析工作描述与工作说明书工作设计用途人人力资源管理制度的内容人力资源管理部门职责规定员工招聘与录用制度员工薪酬管理制度员工保险福利制度员工培训与开发制度员工绩效考核制度人事异动管理制度劳动合同与人力资源管理制度人力资源管理的日常工作制度人力资源管理制度的内容人力资源管理部门职责规定三、人力资源规划三、人力资源规划人力资源规划的含义人力资源规划—是指根据企业的战略规划，对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析与预测，采取职务编制、员工招聘、培训开发等手段，制定使人力资源与企业发展相适应的综合性规划。人力资源规划的含义人力资源规划—是指根据企业的战略规划，对企人力资源规划的作用为企业人力资源发展建立基础确保企业发展中的人力资源需求使人力资源管理活动有序化提高人力资源的利用效率人力资源预测与规划是员工招聘与录用的依据有利于协调人力资源管理工作使个人行为与组织目标相吻合准确的人力资源预测与规划有助于降低人力成本人力资源规划的作用为企业人力资源发展建立基础人力资源规划的内容测算企业的人力需求，建立人力配置的框架制定人力资源方面有关的重要方针、政策和原则编制各种计划：职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、培训开发计划、政策调整计划等人力资源费用预算（人工成本核算）人力资源规划的内容测算企业的人力需求，建立人力配置的框架人力资源规划的程序企业战略规划研究外部环境分析内部环境分析人力资源长期规划人力资源供给预测人力资源中、短期规划人力资源需求预测需求与供给比较人力短缺供需平衡维持现状供需平衡限制雇用减少工作时间提前退休解聘招聘选择人力剩余132人力资源规划的程序企业战略规划研究外部环境分析内部环境分析人人力需求预测的方法管理人员判断法德尔菲法工作负荷预测法趋势分析法生产分析法人力需求预测的方法管理人员判断法人力资源内部供应预测1.人员配置表2.职位接替卡3.人力替换图4.人力资源信息库5.马科夫分析矩阵图人力资源内部供应预测1.人员配置表总经理销售副经理吴一1A陈二1B王三3A生产副经理李四2B黄五1C郑六3A财务副经理马七1C万八2B鲁九3B工作表现优秀1良好2仍需改进3升迁潜质现可升迁A需要继续训练B有疑问C总经理销售副经理吴一1A陈二1B王三3A生产副经人力资源管理信息库一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。其它资料如：薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等，乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。人力资源管理信息库一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、四、招聘与录用对招聘在企业发展中的意义认识不足招聘过程的不规范招聘管理缺乏人才招聘投入不足和招聘成本过高正确处理内聘与外招的关系四、招聘与录用对招聘在企业发展中的意义认识不足招聘与配置招聘环境分析外部环境：经济条件劳动力市场法律法规内部环境：组织人力资源状况分析：人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析招聘需求的确定组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理-----招聘需求分析招聘与配置招聘环境分析外部环境：组织人力资源状况分析招聘与配置准备阶段人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估招募阶段选择阶段录用阶段招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘计划和招聘策略实施阶段评估阶段招聘计划招聘策略--------招聘流程招聘与配置准备阶段人员需求清单招聘人员的策略对计划和五、培训与开发培训不足与培训过度同时并存没有培训需求分析和前期研究培训针对性不强培训效益不高培训缺乏反馈与追踪培训课程设计不够科学培训师资达不到应有水平五、培训与开发培训不足与培训过度同时并存新世纪培训的发展趋势培训什么培训对象：多元化培训目标：高中层及后备梯队不同培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等怎样培训1.传授式培训2.研讨式培训3.模拟式培训4.实习式培训5.

其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断谁来培训趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化培训得怎样？正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益新世纪培训的发展趋势培训什么培训对象：多元化怎样培训1.传授六、绩效管理1.绩效管理中的误区把绩效考核等同于绩效管理评估标准不够科学、评估体系不完善评估后的缺乏反馈并跟进绩效考核的目的就是为了发年终奖金把绩效管理只是人力资源管理部门的事情，与部门领导无关没有绩效管理的数据库，缺少延续性的历史记录六、绩效管理1.绩效管理中的误区2.绩效管理体系1）绩效的性质和特点2）绩效管理与绩效考评3）绩效管理的作用4）绩效管理的功能5）绩效考评的特点6）绩效考评的类型7）绩效考评的基础8）绩效管理的流程2.绩效管理体系1）绩效的性质和特点1）绩效的性质和特点绩效的多因性激励技能环境机会即：绩效=f（激励×技能×环境×机会）绩效的多维性—考评指标的权重绩效的动态性—绩效的发展变化1）绩效的性质和特点绩效的多因性2）绩效管理与绩效考评的关系绩效考评—是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果。绩效管理—是人力资源管理的子系统，并以绩效考评为基础。2）绩效管理与绩效考评的关系绩效考评—是指一套正式的结构化的绩效考评绩效管理--是一种结构化的制度，衡量评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果；--目的是了解员工潜力，以期获得双赢局面；--从制度上规定考评的程序、步骤和方法，是绩效管理的前提与依据；--比较具体；--着眼于员工个人的绩效--是人力资源管理的子系统，是有序的复杂的管理过程；--目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率；--不仅保障目标实现，而且要考虑提升目标；不仅着眼于个人绩效，而且要注意员工绩效与组织绩效的结合--以绩效考评为支撑点，包括绩效考评在内的全过程；--外延比较宽泛。绩效考评绩效管理--是一种结构化的制度，3）绩效管理的作用人员培训与开发劳动工资与报酬工作岗位的调配员工提升与晋级人力资源管理的专题研究基础管理的健全的完善3）绩效管理的作用人员培训与开发4）绩效管理的功能（一）对企业：诊断、监测、导向、竞争（二）对员工：激励、规范、发展、控制、沟通（三）其他：提供管理数据、挖掘潜力、职业生涯管理、处理劳动争议、组织变革、经营管理诊断等4）绩效管理的功能（一）对企业：诊断、监测、导向、竞争5）绩效考评的特点绩效考评与企业经营管理过程相关；绩效考评具有指向性—提高企业整体绩效；绩效考评具有层次性和针对性；绩效考评具有时限性—定期进行绩效考评是一个过程绩效考评包括正式和非正式两种形式5）绩效考评的特点绩效考评与企业经营管理过程相关；6）绩效考评的主体上级考评—对目标了解，无顾忌同级考评—对同事熟悉，受人际关系影响下级考评—有亲身感受，有顾忌自我考评—能调动积极性，受个人因素影响外人考评—较客观公正，但不太解，准确性和可靠性不高试评价各种绩效考评的优缺点6）绩效考评的主体上级考评—对目标了解，无顾忌试评价各种绩效7）绩效考评的类型（1）品质主导型—以员工在工作中表现出来的品质为主（2）行为主导型—以员工的工作行为为主（3）效果主导型—以员工的工作效果为主7）绩效考评的类型（1）品质主导型—以员工在工作中表现出来的8)绩效管理的流程准备实施考评总结应用开发8)绩效管理的流程准备实施考评总结应用开发七、薪酬与福利薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足对企业战略与薪酬策略之间的内在联系缺乏深刻研究缺少或没有进行工作岗位相对价值的评价对薪酬与福利的内在联系不甚了解在薪酬福利体系中体现激励因素不足七、薪酬与福利薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足薪酬系统货币报酬（外在）直接报酬非直接报酬非货币报酬（内在）工资基本工资计时工资计件工资职务工资技能工资奖金超时资绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖生活福利有偿假期个人福利公共福利

职业安全自我发展职业灵活性晋升机会职业性奖励社会性奖励地位象征表扬与肯定喜欢的工作交朋友的机会薪酬结构变动的趋势是：货币报酬的比重下降，非货币报酬比重上升如：美国，1948年，前者与后者的比例为86.7％：13.3％；1984年，72％：28％薪酬系统货币报酬（外在）直接报酬非直接报酬什么是好的薪酬制度1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才2.对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工3.通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系什么是好的薪酬制度1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引制定薪酬制度的原则员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜制定薪酬制度的原则员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、薪酬体系设计3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬体系设计3P-M职位（POSITION）工作绩效表现人（

员工的职能不同，其绩效的可评价性不同奖励高绩效表现员工将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来控制公司总成本与员工绩效表现间的关系人力市场的通常做法如何设计基于绩效的薪酬结构员工的职能不同，其绩效的可评价性不同如何设计基于绩效的薪参考文献1.[美]R。韦恩。蒙迪等著：《人力资源管理》（第六版），经济科学出版社1998年版2．[美]加里．德斯勒著：《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社1999年版3．郑绍源等著：《现代企业人力资源管理》，中国对经济贸易出版社1998年版4．迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社1998年版5.张德著：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社1996年出版6.胡君辰、郑绍廉著：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社1999年1月第二版参考文献1.[美]R。韦恩。蒙迪等著：《人力资源管理》（7.罗旭华著：《实用人力资源管理技巧》，经济科学出版社1998年版8.[美]罗伯特．L．马希斯等著：《人力资源管理培训教程》，机械工业出版社1999年版9.冯虹主编：《现代企业人力资源管理》，经济科学出版社1997年版10.严诚忠编著：《企业人力资源管理—理论与实务》，立信会计出版社1999年版11.焦小谋等：《企业人力资源管理—理论与案例》，北京科学技术出版社1997年版12.何承金主编：《人力资本管理》，四川大学出版社2000年版7.罗旭华著：《实用人力资源管理技巧》，经济科学出版社1913.冯子标著：《人力资本运营论》，经济科学出版社2000年版14.[美]罗伯特．巴克沃著：《绩效管理—如何考评员工表现》，中国标准出版社2000年版15.陈天祥编著：《人力资源管理》，中山大学出版社2001年版16.[美]劳伦斯S．克雷曼著：《人力资源管理—获取竞争优势的工具》，机械工业出版社1999年版17.余凯成等编著：《人力资源管理》，大连理工大学出版社1999年版18.朱淑倩编著：《劳动人事管理理论与实务》，中山大学出版社1999年版19.王学力编著：《企业薪酬设计与管理》，广东经济出版社2001年版13.冯子标著：《人力资本运营论》，经济科学出版社2000演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！人力资源开发与管理卓鸥经济管理系人力资源开发与管理卓鸥自我介绍广东劳动学会副秘书长曾任经济管理系副主任曾任英国威尔士大学MBA（中国）特聘教授曾任澳大利亚巴瑞特国立大学MBA（中国）特聘教授英国剑桥高级人力资源管理师认证高级教官国家劳动与社会保障部人力资源管理师资格认证高级考评员;IPMP国际项目管理认证高级培训师广州市人力资源协会特聘专家自我介绍广东劳动学会副秘书长[学习目标]了解人力资源开发与管理的概念与系统选好人力资源总监和构建人力资源管理团队组织设计的责任体系、任务和人力资源管理制度人力资源预测与规划员工招聘与录用员工培训与开发绩效管理与激励薪酬与福利制度设计企业文化[学习目标]了解人力资源开发与管理的概念与系统一、人力资源开发与管理基础理论一、人力资源开发与管理基础理论人力资源管理的概念

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的概念运用现代化的科学方法，对与人力资源的特点生物性能动性时效性智力性再生性稀缺性人力资源的特点生物性人力资源开发与管理的特点综合性系统性情感性不确定性不完善性矛盾性人力资源开发与管理的特点综合性人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工组织外部环境人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资本运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间组织管理重点的演变关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资本运营的管理强调以人力资源开发与管理的宗旨谋求人与事的适当配合谋求人与人的适当配合创造良好的工作环境人力资源开发与管理的宗旨谋求人与事的适当配合重视人的个体差异管理年龄—年龄不同，心理需求也不同性别—认知、思维、行为方式的差异个性（性格、气质、能力）兴趣爱好—兴趣是成功之母资历和经验—熟练程度、反应能力专长—解决问题所依据的手段不同价值观—动力、标准、调节、定向文化背景。。。重视人的个体差异管理年龄—年龄不同，心理需求也不同经验管理、科学管理和文化管理特征模式经验管理科学管理文化管理年份1769-19101911-19801981年以来特点人治法治文治组织直线式职能式学习型组织控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型指挥型育人型管理中心物物人人性假设经济人经济人自动人、观念人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想管理性质非理性纯理性非理性与理性相结合资料来源：张德，《人力资源开发与管理》（第二版）清华大学出版社，2001经验管理、科学管理和文化管理模式经验管理科学管理文化管战略人力资源开发与管理的系统工作分析与工作描述（工作说明书）人力资源管理组织的设计员工的绩效管理员工激励与企业文化建设企业薪酬设计员工的招聘与录用员工的培训与开发人力资源管理制度的制定人力资源的预测与规划战略人力资源开发与管理的系统工作分析与工作描述人力资源管理员组织的外部环境组织内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果政治因素经济因素劳动力市场科学技术社会文化企业战略组织结构工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔培训与开发绩效评估保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效人力资源开发与管理模式组织的外部环境组织内部环境人力二、实施战略人力资源管理的关键

----选好人力资源总监深刻理解企业发展战略，熟悉企业业务流程；有效构建人力资源管理的团队；全面掌握人力资源管理的实务和技术；熟悉政府劳动人事政策法规；善于塑造新型企业文化独具人力资源专业形象和个人魅力二、实施战略人力资源管理的关键

----选好人力资源总监深刻人力资源管理的专业人才从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与管理的意识与技能缺乏接受正规训练有素的人力资源管理人才，大多为半路出家对人力资源开发与管理部门的投入不足没有把人力资源管理从事务型管理提升到战略性人力资源管理来认识，从而人力资源部门的地位普遍低下人力资源管理的专业人才从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与组建HR专业团队原有ＨＲ管理人员的学习与提高；招聘相关专业的本科或研究生；从社会招揽有一定实践经验的ＨＲ人才；聘用外部专家顾问做咨询工作；实现ＨＲ管理人员的更新换代；

上述措施各有优缺点，有的所需时间较长，有的缺乏实践，有的成本较高，有的阻力较大。但这是管理的核心所在，一个善于管人的人才，其价值难以估量。组建HR专业团队原有ＨＲ管理人员的学习与提高；二、组织设计与工作分析二、组织设计与工作分析组织设计的责任体系具体负责公司组织设计方案的制定与实施负责公司部门职责的划分与落实为组织配备适当的人员组织工作绩效考评组织设计改进其他相关责任参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性负责组织的日常管理协调组织之间的关系其他相关责任从企业发展规划角度，提出组织设计的意见和建议参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性根据公司发展情况，提出组织改善的建议其他相关责任人力资源部负责人行政部门负责人发展规划部负责人人力资源总监其他部门负责人1.参与讨论组织设计的合理性、必要性、科学性2.按照组织职责划分开展工作，并及时反馈相关信息3.其他相关责任组织设计的责任体系具体负责公司组织设计方案的制定与实施参与讨企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：体制问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研发部门生产部门销售组织设计的基本步骤组织的任务及目标分析组织中各职位及职务分析确定机构、部分划分、绘制机构图各机构人员配置组织设计的基本步骤组织的任务及目标分析组织中各职位及职务分析工作分析的基本概念工作分析（jobanalysis）----是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等任职资格。工作说明（jobdescription）----是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。工作规范（jobspecification）----一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件。职位分类----指将所有的工作岗位即职位，从纵横两个方向上提供能够进行比较的职位结构图，包含职系、职等、职级等三个要素。工作分析的基本概念工作分析（jobanalysis）---职等职系研发管理操作行政杂工职级1234567891012345678910111213职系、职级、职等之间的关系

职职系研管操行杂职1234567891012345678

工作分析的作用工作分析工作描述与工作说明书工作设计用途人力资源管理用途组织用途组织设计组织变动计划人力规划招聘筛选录用员工关系劳动关系薪酬绩效评估工作设计方法和设备改进工作分析的作用工作分析工作描述与工作说明书工作设计用途人人力资源管理制度的内容人力资源管理部门职责规定员工招聘与录用制度员工薪酬管理制度员工保险福利制度员工培训与开发制度员工绩效考核制度人事异动管理制度劳动合同与人力资源管理制度人力资源管理的日常工作制度人力资源管理制度的内容人力资源管理部门职责规定三、人力资源规划三、人力资源规划人力资源规划的含义人力资源规划—是指根据企业的战略规划，对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析与预测，采取职务编制、员工招聘、培训开发等手段，制定使人力资源与企业发展相适应的综合性规划。人力资源规划的含义人力资源规划—是指根据企业的战略规划，对企人力资源规划的作用为企业人力资源发展建立基础确保企业发展中的人力资源需求使人力资源管理活动有序化提高人力资源的利用效率人力资源预测与规划是员工招聘与录用的依据有利于协调人力资源管理工作使个人行为与组织目标相吻合准确的人力资源预测与规划有助于降低人力成本人力资源规划的作用为企业人力资源发展建立基础人力资源规划的内容测算企业的人力需求，建立人力配置的框架制定人力资源方面有关的重要方针、政策和原则编制各种计划：职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、培训开发计划、政策调整计划等人力资源费用预算（人工成本核算）人力资源规划的内容测算企业的人力需求，建立人力配置的框架人力资源规划的程序企业战略规划研究外部环境分析内部环境分析人力资源长期规划人力资源供给预测人力资源中、短期规划人力资源需求预测需求与供给比较人力短缺供需平衡维持现状供需平衡限制雇用减少工作时间提前退休解聘招聘选择人力剩余132人力资源规划的程序企业战略规划研究外部环境分析内部环境分析人人力需求预测的方法管理人员判断法德尔菲法工作负荷预测法趋势分析法生产分析法人力需求预测的方法管理人员判断法人力资源内部供应预测1.人员配置表2.职位接替卡3.人力替换图4.人力资源信息库5.马科夫分析矩阵图人力资源内部供应预测1.人员配置表总经理销售副经理吴一1A陈二1B王三3A生产副经理李四2B黄五1C郑六3A财务副经理马七1C万八2B鲁九3B工作表现优秀1良好2仍需改进3升迁潜质现可升迁A需要继续训练B有疑问C总经理销售副经理吴一1A陈二1B王三3A生产副经人力资源管理信息库一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。其它资料如：薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等，乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。人力资源管理信息库一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、四、招聘与录用对招聘在企业发展中的意义认识不足招聘过程的不规范招聘管理缺乏人才招聘投入不足和招聘成本过高正确处理内聘与外招的关系四、招聘与录用对招聘在企业发展中的意义认识不足招聘与配置招聘环境分析外部环境：经济条件劳动力市场法律法规内部环境：组织人力资源状况分析：人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析招聘需求的确定组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理-----招聘需求分析招聘与配置招聘环境分析外部环境：组织人力资源状况分析招聘与配置准备阶段人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估招募阶段选择阶段录用阶段招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘计划和招聘策略实施阶段评估阶段招聘计划招聘策略--------招聘流程招聘与配置准备阶段人员需求清单招聘人员的策略对计划和五、培训与开发培训不足与培训过度同时并存没有培训需求分析和前期研究培训针对性不强培训效益不高培训缺乏反馈与追踪培训课程设计不够科学培训师资达不到应有水平五、培训与开发培训不足与培训过度同时并存新世纪培训的发展趋势培训什么培训对象：多元化培训目标：高中层及后备梯队不同培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等怎样培训1.传授式培训2.研讨式培训3.模拟式培训4.实习式培训5.

其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断谁来培训趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化培训得怎样？正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益新世纪培训的发展趋势培训什么培训对象：多元化怎样培训1.传授六、绩效管理1.绩效管理中的误区把绩效考核等同于绩效管理评估标准不够科学、评估体系不完善评估后的缺乏反馈并跟进绩效考核的目的就是为了发年终奖金把绩效管理只是人力资源管理部门的事情，与部门领导无关没有绩效管理的数据库，缺少延续性的历史记录六、绩效管理1.绩效管理中的误区2.绩效管理体系1）绩效的性质和特点2）绩效管理与绩效考评3）绩效管理的作用4）绩效管理的功能5）绩效考评的特点6）绩效考评的类型7）绩效考评的基础8）绩效管理的流程2.绩效管理体系1）绩效的性质和特点1）绩效的性质和特点绩效的多因性激励技能环境机会即：绩效=f（激励×技能×环境×机会）绩效的多维性—考评指标的权重绩效的动态性—绩效的发展变化1）绩效的性质和特点绩效的多因性2）绩效管理与绩效考评的关系绩效考评—是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果。绩效管理—是人力资源管理的子系统，并以绩效考评为基础。2）绩效管理与绩效考评的关系绩效考评—是指一套正式的结构化的绩效考评绩效管理--是一种结构化的制度，衡量评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果；--目的是了解员工潜力，以期获得双赢局面；--从制度上规定考评的程序、步骤和方法，是绩效管理的前提与依据；--比较具体；--着眼于员工个人的绩效--是人力资源管理的子系统，是有序的复杂的管理过程；--目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率；--不仅保障目标实现，而且要考虑提升目标；不仅着眼于个人绩效，而且要注意员工绩效与组织绩效的结合--以绩效考评为支撑点，包括绩效考评在内的全过程；--外延比较宽泛。绩效考评绩效管理--是一种结构化的制度，3）绩效管理的作用人员培训与开发劳动工资与报酬工作岗位的调配员工提升与晋级人力资源管理的专题研究基础管理的健全的完善3）绩效管理的作用人员培训与开发4）绩效管理的功能（一）对企业：诊断、监测、导向、竞争（二）对员工：激励、规范、发展、控制、沟通（三）其他：提供管理数据、挖掘潜力、职业生涯管理、处理劳动争议、组织变革、经营管理诊断等4）绩效管理的功能（一）对企业：诊断、监测、导向、竞争5）绩效考评的特点绩效考评与企业经营管理过程相关；绩效考评具有指向性—提高企业整体绩效；绩效考评具有层次性和针对性；绩效考评具有时限性—定期进行绩效考评是一个过程绩效考评包括正式和非正式两种形式5）绩效考评的特点绩效考评与企业经营管理过程相关；6）绩效考评的主体上级考评—对目标了解，无顾忌同级考评—对同事熟悉，受人际关系影响下级考评—有亲身感受，有顾忌自我考评—能调动积极性，受个人因素影响外人考评—较客观公正，但不太解，准确性和可靠性不高试评价各种绩效考评的优缺点6）绩效考评的主体上级考评—对目标了解，无顾忌试评价各种绩效7）绩效考评的类型（1）品质主导型—以员工在工作中表现出来的品质为主（2）行为主导型—以员工的工作行为为主（3）效果主导型—以员工的工作效果为主7）绩效考评的类型（1）品质主导型—以员工在工作中表现出来的8)绩效管理的流程准备实施考评总结应用开发8)绩效管理的流程准备实施考评总结应用开发七、薪酬与福利薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足对企业战略与薪酬策略之间的内在联系缺乏深刻研究缺少或没有进行工作岗位相对价值的评价对薪酬与福利的内在联系不甚了解在薪酬福利体系中体现激励因素不足七、薪酬与福利薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足薪酬系统货币报酬（外在）直接报酬非直接报酬非