高绩效管理五步法课件

CBHANDSUN高绩效管理五步法

---如何以绩效管理提升企业业绩

2006年3月广州冉斌CBHANDSUN高绩效管理五步法

---如何以绩效管理提曾为中国移动、徐工重型机械、仙琚制药、中国电信、新农化工、中国联通、滦河集团、金龙客车、广州友谊、海悦集团、好利来集团、日本中山精密、创信国际集团、深圳高新技术协会等60多家知名企业提供过管理咨询。代表著作有《员工满意度测量手册》《工作分析与组织设计》《目标与绩效管理》《薪酬方案设计与操作》《如何建立人力资源3P系统》《经理用制度说话》《如何进行三层级绩效管理》《你就是公司顾问》《薪酬设计六步法》《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》《人是最重要的：员工招聘六步法》《睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法》《宽带薪酬》等十多部。冉斌，工商管理硕士，华盈恒信管理顾问公司总经理，有多年国际和国内咨询行业经验，长期从事企业诊断、组织设计与组织变革、人力资源战略、绩效管理体系、薪酬体系、员工职业生涯规划和企业文化的研究与咨询。曾为中国移动、徐工重型机械、仙琚制药、中国电信、新农化工、中

今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通今天课程的内容首先，我们一起来做人力资源拼图人力资源模块人力资源系统首先，我们一起来做人力资源拼图人力资源模块人力资源系统第二阶段人力资源管理第一阶段人事管理第三阶段人力资本管理人力资源发展的三大阶段第二阶段第一阶段第三阶段人力资源发展的三大阶段构建人力资源3P系统的基本关系图

（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计3P构建人力资源3P系统的基本关系图

（组织和职位体系、绩效管理人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源工具技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训构建人力资源管理体系的基本模型人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理把握绩效管理的多个核心概念绩效绩效体系绩效管理KPI绩效指标辞典CPI战略战略地图BSC绩效管理五步法绩效循环绩效计划1243把握绩效管理的多个核心概念绩效绩效体系绩效管理KPI绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。绩效有显性的，也有隐性的。abc绩效因素绩效因素绩效的概念结果绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经绩效管理的定义绩效管理绩效计划绩效指标的建立

战略地图的制订

绩效考核绩效分数应用绩效分析管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程绩效管理的定义绩效管理绩效计划绩效指标的建立战略地图的制订绩效管理手册（制度、流程、表格）目标体系绩效体系基于战略的指标基于职责的指标基于行为的指标基于能力的指标绩效管理体系的构成目标体系绩效体系基于战略的指标基于职责的指标基于行为的指标基常用的英文名称CPI-Commonperformanceindicator基础绩效指标KRA-Keyresultarea关键结果领域KPI-Keyperformanceindicator关键绩效指标BSC-Balancedscorecard平衡计分卡MBO-Managementbyobjective目标管理CSF-Criticalsuccessfactor关键成功因素常用的英文名称CPI-CommonperformanceBalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图核心事件目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工BalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法把握目标绩效管理的几个重要理念绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系既注重结果，也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与把握目标绩效管理的几个重要理念绩效管理体系是人力资源体系的核管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科学管理方法掌握管理者与员工的关系改善推行绩效管理对管理者的重要作用对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用管理者的个人素质获提高推行绩效管理对管理者的重要作用对管理者部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高部门间占有的资源共享推行绩效管理对部门的重要作用将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用部门内的组织气氛改善推行绩效管理对部门的重要作用将部门变成一员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高推行绩效管理对员工的重要作用对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用员工的工作环境被改善推行绩效管理对员工的重要作用对提升员工士总经理绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门经理执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效管理中的几个角色总经理绩效管理中的几个角色讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见问题。讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略目标紧密结合管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理的职责合适的绩效目标数量通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中通过绩效管理来为奖金/激励确定可衡量的参考依据世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的高层管理者参与设计和实

今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通今天课程的内容什么是平衡计分卡1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种管理工具哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管理工具500强超过60％的企业在使用它能将战略转化为绩效目标什么是平衡计分卡1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种管理平衡计分卡的发展历程199219962000第一代第二代第三代发展史1990年:研究未来组织的績效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授Kaplan和Norton负责组织研究1992年:提出BSC1993年:发表BSC的實踐1996年:出版《平衡计分卡》2000年:出版《战略执行》平衡计分卡的发展历程199219962000第一代第二代第三平衡计分卡的四个纬度VisionandStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives學習與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顧客的外界衡量內部衡量衡量過去的努力成果驅動未來績效平衡计分卡的四个纬度VisionandObjectives平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际BSC四个纬度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报？——内涵是什么顾客我们该满足客户怎样的需求？——内涵是什么？流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？——内涵是什么？BSC四个纬度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报财务视角的指标如何建立？

股东期望的最大财务回报财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。RobertKaplanandDavidNorton

Authorsof“TheBalancedScorecard”财务视角的指标如何建立？

股东期望的最大财务回报财务回报是所财务视角－股东期望的最大财务回报营业收入收入趋势投资回报率经济增加值等……现金流量现金流量趋势利息保障倍数资产周转率存货周转率应收帐款周转率坏帐比率等……盈利性流动性主要产品销售额销售趋势新产品销售比率销售预测准确度等……股票价格市盈率每股市价对帐面价值的比率等……销售市场价值财务视角－股东期望的最大财务回报营业收入现金流量盈利性流动客户视角的指标如何建立？

最大化实现顾客的价值主张除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。PhilipKotler客户视角的指标如何建立？

最大化实现顾客的价值主张除非你让顾顾客视角－最大化实现顾客的价值主张具有竞争力的价格优良的质量购买便捷准时提交产品等……产品出色的功能新产品等……产品优势产品功能融洽的关系完整的解决方案出色的服务个性化需求满足等……服务顾客视角－最大化实现顾客的价值主张具有竞争力的价格产品出色的内部视角的指标如何建立？

整合流程以实现优势战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。MichaelE.Porter内部视角的指标如何建立？

整合流程以实现优势战略的根本在于企内部视角－整合流程以实现优势经营过程的时间概念快速响应缩短运作周期等……经营过程的质量概念提高产品质量提高服务质量等……对流程&活动的反应速度进行衡量对流程&活动的运作质量进行衡量经营过程的成本概念降低成本等……对流程&活动的运作成本进行衡量内部视角－整合流程以实现优势对流程&活动的反应速度进行衡量对员工视角的指标如何建立？

形成支持战略新的能力如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。员工视角的指标如何建立？

形成支持战略新的能力如果把我们最优员工视角－形成支持战略的新能力培训技能改进优化接班人培养等……招聘合作外脑引进等……内部开发外部获取员工视角－形成支持战略的新能力培训招聘内部开发外部获取回顾－平衡计分卡的核心内涵财务我们要达成股东什么样的财务回报？——为股东创造价值顾客我们该满足客户怎样的需求？——战略要实现顾客的价值主张流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——整合流程&活动以实现顾客价值主张员工我们的员工该如何学习和成长？——形成支持实现战略的能力回顾－平衡计分卡的核心内涵财务我们要达成股东什么样的财务回报

今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通今天课程的内容BalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图核心事件目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工12345BalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BSC将战略形成绩效目战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图战略BSC战略地图战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图战略BSC战略地战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的指标在四个层面的典型分配：财务5个、客户5个、内部运作8－10个、员工学习5个并非在任何企业建立战略地图一定是4个纬度，可以是3个或者2个纬度一般财务和顾客角度是数字指标、流程和员工角度是事件指标战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果如何将公司战略转换成战略地图『分组练习及报告』每个小组推举一个人作为负责人，他的职责是安排好小组内的练习活动并负责报告。讨论前需详细阅读案例资料。所有的内容请记录下来。练习时间为40分钟。关键行动

(Whatweneedtodo)績效衡量標準(Implementationandfocus)營運策略

(Ourgameplan)願景

(Whatwewantto)核心價值(Whatwebelievein)使命(Whyweexist)如何将公司战略转换成战略地图『分组练习及报告』每个小组推举一工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录目标的传递和分解过程实际上是一个绩效沟通的过程，同时也是一个压力传递的过程。在目标的传递和分解过程中，需要运用一些管理工具，确保目标分解到位。这个步骤是绩效管理的基础，否则绩效管理就是无源之水。目标传递与分解－绩效循环的第二步目标的传递和分解过程实际上是一个绩效沟通的过程，同时也是一个BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部财务角度销售增长vvv利润增加vvvv上市指标vv融资v顾客角度品牌延伸v顾客满意v内部角度新品上市vvv合作研发vv强化促销vvv销售网络建设vvv扩大产能vvvv信用管理vvv降低成本vvv战略目标分解到部门BSC部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部内部角度财务控制vv提高质量vv安全生产vvvvv信息化建设v制度建设vv企业文化建设vv公司治理v资本运作v投资监控vv战略实施控制vv环保建设vv学习与成长角度员工成长v队伍建设v知识管理vv战略目标分解到部门BSC部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI进度管理报批报建工程进度报批报建计划完成率施工计划完成率（可分解为阶段性指标）因为材料不足而导致误工的天数制订报建计划报建计划的预见性（计划调整的情况）渠道是否畅顺招标合同管理文件中对合理工期的确定对合理工期的确定与保证措施约定审查施工组织设计中的工期合理安排与赶工措施（阶段性评审）督促检查周月计划，提出赶工方案（具有一定的预见性）分包及甲供材料的进场计划的制订与督促现场人员参与施工与材料的招标投标1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI进度管理报批报计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D有效税率总利润营销费用管理费用WACC投入资本递延税收/其他资本资产非当期资产营运资本PP&E净销售收入商品销售成本当期资产当期负债总销售收入折扣产品产量单位产品价格应收账款存货预付支出应收账款应付税款其他当期负债直接材料直接人工制造间接费用分配与库存2利用树图方式对核心事件进行分解，形成KPI计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D高绩效管理五步法课件4利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成KPI组织执行分析改进计划审核审批协助配合事件组织、计划、控制、指挥、协调、PDCA4利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成KPI组织时间数量质量成本哪个纬度的测量成本最高？哪个纬度的测量成本最低？我们该选择哪个评价纬度既能有效评价这个指标，又能有效控制成本？数据需要建立专门的渠道去获得，需要花费成本，我们要问一个问题，这样去做，值得吗？事件数据很容易获得，是工作过程中的正常数据。评价5利用安达信四纬评价法进行分解，形成KPI时间数量质量成本哪个纬度的测量成本最高？哪个纬度的测量成本最讨论：从公司整体的角度，如何将核心事件“降低成本”分解为具体的KPI?讨论：从公司整体的角度，如何将核心事件“降低成本”分解为具体KPI的分析、识别与筛选指标库长指标短指标定性指标定量指标岗位强行排序筛选财务指标非财务指标成长性指标维持性指标部门指标强行排序筛选KPI的分析、识别与筛选指标库长指标定性指标岗位强行排序筛选构建指标体系的第三个步骤－对KPI进行详细的定义指标名称员工培训满意度指标编号B02-7统计周期年计量单位%指标定义调查满意人数与被调查人数之比。设立目的确保培训的针对性与效果。计算公式调查满意人数/被调查人数*100%。相关说明1、培训调查人数不应低于参加培训总人数的50%；2、培训满意度调查表应在指标实施之前获得批准。数据输出专查组责任部门强相关部门弱相关部门人力资源部/////构建指标体系的第三个步骤－对KPI进行详细的定义指标名称员工构建指标体系的第四个步骤－KPI进行规划识别指标03年必须达成值03年期望达成值该指标可能被考核的时间考核计分方式说明第1季度第2季度第3季度第4季度全年度公司年度指素建设规划发布时间VC非此即彼法制度建设的数量VVVVVB层差法制度运行效果评价VB层差法企业文化建设方案的发布时间VC非此即彼法企业文化建设模型的完成时间VC非此即彼法企业文化氛围评价VVVD说明法行为文化建设计划完成率VVVVVA比率法物质文化建设计划完成率VVVVA比率法知识管理规划方案完成时间VC非此即彼法知识管理手册编写计划完成率VVVVVA比率法战略实施方案完成时间VC非此即彼法战略实施方案运行效果评价VVVVVD说明法揭示战略实施问题的及时性VVVVVD说明法构建指标体系的第四个步骤－KPI进行规划识别指标03年必须达讨论：1、部分部门没有KPI指标，如何解决考核指标的问题？2、部分岗位没有KPI指标，如何解决考核指标的问题？讨论：1、部分部门没有KPI指标，如何解决考核指标的问题？2三个层面的指标组合战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPI工作计划能力奖惩管理制度三个层面的指标组合战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KKPI的分类－定量指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为评价信息，通过计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样。缺点：基础性工作要求高，定量指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，定量指标考评结果就难以客观准确。缺点：定量指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。KPI的分类－定量指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据KPI的分类－定性指标定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，定性指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，定性评价在绩效考评中有更重要的作用。缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断容易造成不公平。KPI的分类－定性指标定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观KPI的分类－维持性指标和成长性指标成长性指标对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升有直接的价值贡献。维持性指标对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升没有直接的贡献，但有间接的价值贡献。KPI的分类－维持性指标和成长性指标成长性指标对财务数据KPI的分类－长指标和短指标短指标通常指一次性指标。长指标通常指多次考核的指标。KPI的分类－长指标和短指标短指标通常指一次性指标。长指类别很差（0%系数）差（50%系数）一般（80%系数）好（100%系数）很好（110－130%系数）报告文件类完全无法理解理解有困难，有时会误导能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面货源支持效果、工程效果、系统上线效果完全不符合需求大多数地方都不符合需求基本符合需求完全符合需求在很大程度上超越了需求预算、方案、方法、制度、机制、绩效指标辞典、评估体系等制定效果完全不适用适用性低有一定的适用性适用性强适用性很强完全没有使用价值有很低的使用价值有一定的使用价值使用价值高使用价值很高完全无法操作较难操作有一定的可操作性可操作性强可操作性很强完全不可行可行性低有一定的可行性可行性强可行性很强完全不合理合理性低有一定的合理、科学性合理性、科学性强有很强的科学性、合理性制度、工作、促销方案等实施、落实效果流于形式或完全没有落实措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满意有措施，有执行，效果一般措施适宜，落实到位，效果令人满意措施得当，执行有力，落实到位，效果超出预期仓库容积利用率没有合理利用仓库空间利用率低空间利用率一般合理利用空间，利用率高充分利用空间，利用率很高成本控制效果成本超出预算，且效果不理想成本超出预算，且效果一般成本合理，效果一般成本合理，效果达到预期目标成本减少，效果令人满意盘活闲置资产效果没有开展盘活工作措施不当，效果令人不满意做了大量的工作，但没有实现盘活实现闲置资产盘活，确保物业经营合理收益做了大量有效工作，闲置资产大面积出租，使物业经营收益增长改善、活动类完全没有达到预期的目标很多地方都没有达到预期目标基本达到了主要的预期目标完全达到了各种预期目标在很大程度上超越了各种预期目标目标绩效管理体系的指标，并非100％都是定量指标，定性指标需要通过描述定量化类别很差（0%系数）差（50%系数）一般（80%系数）好有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，目标才能有效实现。高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节。绩效计划＝工作计划＋绩效实现流程绩效计划－绩效循环的第三步有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，要达成KPI(有水喝)，三个和尚的绩效计划究竟该如何制定？在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？究竟三个和尚的“绩效计划”该如何制定，才能解决他们“有喝水”的KPI问题？1_2_3_KPI(有水喝)要达成KPI(有水喝)，三个和尚的绩效计划究竟该如何制定？在三个层面的指标组合战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPI工作计划能力奖惩管理制度三个层面的指标组合战略部门职能公司级KPI公司层面部门级K绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效考核并不就是绩效管理，但这个步骤是绩效管理的核心环节！绩效考核－绩效循环的第四步绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效绩效管理分为

公司绩效、部门绩效和员工个人绩效多个层面员工绩效部门绩效分公司绩效集团绩效基于任务或目标基于KPI/CPI基于BSC基于BSC绩效管理分为

公司绩效、部门绩效和员工个人绩效多个层面员工绩绩效考核包括三个步骤资料收集者：评估者的领导。收集资料的途径：日常监控资料、职能部门提供的资料、各种工作过程中产生的资料。步骤一：绩效资料收集步骤二：绩效沟通步骤三：量化评估管理者和员工要善用绩效沟通的过程，这个过程是非常重要的，千万不要认为是额外的负担。绩效沟通的主题：上一个周期的绩效、目前需要改进的问题、

下一个周期的绩效、个人学习和发展需求、长期的职业前景、未充分利用的技巧和经验。绩效沟通的基本信息应记录在考核表格中。在绩效沟通的基础之上进行评价，得出量化的评价分数。双方就结果达成一致的意见，并在考核表中签名认可。自评副总经理评价可信度审核绩效考核包括三个步骤资料收集者：评估者的领导。步骤一：步骤二对公司的绩效考核KPI对公司的绩效考核KPI对部门考核的两条主线员工绩效部门绩效分公司绩效集团绩效KPI【Keyperformanceindicator】关键业绩指标CPI【Commonperformanceindicator】普通业绩指标对部门考核的两条主线员工绩效部门绩效分公司绩效集团绩效KPI对员工的绩效考核工作业绩能力素质行为指标对员工的绩效考核工作业绩能力素质行为指标讨论：作为部门经理的你在给员工考核时，员工认为你对他的评价分数太低……讨论：作为部门经理的你在给员工考核时，员工认为你对他的评价分要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节。许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工！员工激励－绩效循环的第五步要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资层级晋升与职位调整工资调整绩效奖金分配教育培训激活沉淀指导员工的职业发展其它应用绩效成绩的应用绩效成绩在人力资源管理体系中的应用层级晋升与职位调整工资调整绩效奖金分配教育培训激活沉淀指导员薪酬总额福利津贴保险岗位工资医疗保险学历津贴加班工资绩效工资季度奖金保障工资变动工资年度奖金职称津贴夜班津贴总经理津贴年资特殊津贴其他福利失业保险生育保险工伤保险养老保险1级构成2级构成通用型的薪酬结构薪酬总额福利津贴保险岗位工资医疗保险学历津贴加班工资绩效工资讨论：如何解决绩效管理系统绩效考核分数与薪酬系统的接口问题？如何将公司绩效、部门绩效和个人绩效结合起来？讨论：如何解决绩效管理系统绩效考核分数与薪酬系统的接口问题？演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！CBHANDSUN高绩效管理五步法

---如何以绩效管理提升企业业绩

2006年3月广州冉斌CBHANDSUN高绩效管理五步法

---如何以绩效管理提曾为中国移动、徐工重型机械、仙琚制药、中国电信、新农化工、中国联通、滦河集团、金龙客车、广州友谊、海悦集团、好利来集团、日本中山精密、创信国际集团、深圳高新技术协会等60多家知名企业提供过管理咨询。代表著作有《员工满意度测量手册》《工作分析与组织设计》《目标与绩效管理》《薪酬方案设计与操作》《如何建立人力资源3P系统》《经理用制度说话》《如何进行三层级绩效管理》《你就是公司顾问》《薪酬设计六步法》《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》《人是最重要的：员工招聘六步法》《睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法》《宽带薪酬》等十多部。冉斌，工商管理硕士，华盈恒信管理顾问公司总经理，有多年国际和国内咨询行业经验，长期从事企业诊断、组织设计与组织变革、人力资源战略、绩效管理体系、薪酬体系、员工职业生涯规划和企业文化的研究与咨询。曾为中国移动、徐工重型机械、仙琚制药、中国电信、新农化工、中

今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通今天课程的内容首先，我们一起来做人力资源拼图人力资源模块人力资源系统首先，我们一起来做人力资源拼图人力资源模块人力资源系统第二阶段人力资源管理第一阶段人事管理第三阶段人力资本管理人力资源发展的三大阶段第二阶段第一阶段第三阶段人力资源发展的三大阶段构建人力资源3P系统的基本关系图

（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计3P构建人力资源3P系统的基本关系图

（组织和职位体系、绩效管理人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源工具技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训构建人力资源管理体系的基本模型人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理把握绩效管理的多个核心概念绩效绩效体系绩效管理KPI绩效指标辞典CPI战略战略地图BSC绩效管理五步法绩效循环绩效计划1243把握绩效管理的多个核心概念绩效绩效体系绩效管理KPI绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。绩效有显性的，也有隐性的。abc绩效因素绩效因素绩效的概念结果绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经绩效管理的定义绩效管理绩效计划绩效指标的建立

战略地图的制订

绩效考核绩效分数应用绩效分析管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程绩效管理的定义绩效管理绩效计划绩效指标的建立战略地图的制订绩效管理手册（制度、流程、表格）目标体系绩效体系基于战略的指标基于职责的指标基于行为的指标基于能力的指标绩效管理体系的构成目标体系绩效体系基于战略的指标基于职责的指标基于行为的指标基常用的英文名称CPI-Commonperformanceindicator基础绩效指标KRA-Keyresultarea关键结果领域KPI-Keyperformanceindicator关键绩效指标BSC-Balancedscorecard平衡计分卡MBO-Managementbyobjective目标管理CSF-Criticalsuccessfactor关键成功因素常用的英文名称CPI-CommonperformanceBalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图核心事件目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工BalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法把握目标绩效管理的几个重要理念绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系既注重结果，也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与把握目标绩效管理的几个重要理念绩效管理体系是人力资源体系的核管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科学管理方法掌握管理者与员工的关系改善推行绩效管理对管理者的重要作用对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用管理者的个人素质获提高推行绩效管理对管理者的重要作用对管理者部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高部门间占有的资源共享推行绩效管理对部门的重要作用将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用部门内的组织气氛改善推行绩效管理对部门的重要作用将部门变成一员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高推行绩效管理对员工的重要作用对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用员工的工作环境被改善推行绩效管理对员工的重要作用对提升员工士总经理绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门经理执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效管理中的几个角色总经理绩效管理中的几个角色讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见问题。讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略目标紧密结合管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理的职责合适的绩效目标数量通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中通过绩效管理来为奖金/激励确定可衡量的参考依据世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的高层管理者参与设计和实

今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通今天课程的内容什么是平衡计分卡1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种管理工具哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管理工具500强超过60％的企业在使用它能将战略转化为绩效目标什么是平衡计分卡1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种管理平衡计分卡的发展历程199219962000第一代第二代第三代发展史1990年:研究未来组织的績效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授Kaplan和Norton负责组织研究1992年:提出BSC1993年:发表BSC的實踐1996年:出版《平衡计分卡》2000年:出版《战略执行》平衡计分卡的发展历程199219962000第一代第二代第三平衡计分卡的四个纬度VisionandStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives學習與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顧客的外界衡量內部衡量衡量過去的努力成果驅動未來績效平衡计分卡的四个纬度VisionandObjectives平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际BSC四个纬度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报？——内涵是什么顾客我们该满足客户怎样的需求？——内涵是什么？流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？——内涵是什么？BSC四个纬度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报财务视角的指标如何建立？

股东期望的最大财务回报财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。RobertKaplanandDavidNorton

Authorsof“TheBalancedScorecard”财务视角的指标如何建立？

股东期望的最大财务回报财务回报是所财务视角－股东期望的最大财务回报营业收入收入趋势投资回报率经济增加值等……现金流量现金流量趋势利息保障倍数资产周转率存货周转率应收帐款周转率坏帐比率等……盈利性流动性主要产品销售额销售趋势新产品销售比率销售预测准确度等……股票价格市盈率每股市价对帐面价值的比率等……销售市场价值财务视角－股东期望的最大财务回报营业收入现金流量盈利性流动客户视角的指标如何建立？

最大化实现顾客的价值主张除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。PhilipKotler客户视角的指标如何建立？

最大化实现顾客的价值主张除非你让顾顾客视角－最大化实现顾客的价值主张具有竞争力的价格优良的质量购买便捷准时提交产品等……产品出色的功能新产品等……产品优势产品功能融洽的关系完整的解决方案出色的服务个性化需求满足等……服务顾客视角－最大化实现顾客的价值主张具有竞争力的价格产品出色的内部视角的指标如何建立？

整合流程以实现优势战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。MichaelE.Porter内部视角的指标如何建立？

整合流程以实现优势战略的根本在于企内部视角－整合流程以实现优势经营过程的时间概念快速响应缩短运作周期等……经营过程的质量概念提高产品质量提高服务质量等……对流程&活动的反应速度进行衡量对流程&活动的运作质量进行衡量经营过程的成本概念降低成本等……对流程&活动的运作成本进行衡量内部视角－整合流程以实现优势对流程&活动的反应速度进行衡量对员工视角的指标如何建立？

形成支持战略新的能力如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。员工视角的指标如何建立？

形成支持战略新的能力如果把我们最优员工视角－形成支持战略的新能力培训技能改进优化接班人培养等……招聘合作外脑引进等……内部开发外部获取员工视角－形成支持战略的新能力培训招聘内部开发外部获取回顾－平衡计分卡的核心内涵财务我们要达成股东什么样的财务回报？——为股东创造价值顾客我们该满足客户怎样的需求？——战略要实现顾客的价值主张流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——整合流程&活动以实现顾客价值主张员工我们的员工该如何学习和成长？——形成支持实现战略的能力回顾－平衡计分卡的核心内涵财务我们要达成股东什么样的财务回报

今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通今天课程的内容BalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图核心事件目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工12345BalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BSC将战略形成绩效目战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图战略BSC战略地图战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图战略BSC战略地战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的指标在四个层面的典型分配：财务5个、客户5个、内部运作8－10个、员工学习5个并非在任何企业建立战略地图一定是4个纬度，可以是3个或者2个纬度一般财务和顾客角度是数字指标、流程和员工角度是事件指标战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果如何将公司战略转换成战略地图『分组练习及报告』每个小组推举一个人作为负责人，他的职责是安排好小组内的练习活动并负责报告。讨论前需详细阅读案例资料。所有的内容请记录下来。练习时间为40分钟。关键行动

(Whatweneedtodo)績效衡量標準(Implementationandfocus)營運策略

(Ourgameplan)願景

(Whatwewantto)核心價值(Whatwebelievein)使命(Whyweexist)如何将公司战略转换成战略地图『分组练习及报告』每个小组推举一工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录目标的传递和分解过程实际上是一个绩效沟通的过程，同时也是一个压力传递的过程。在目标的传递和分解过程中，需要运用一些管理工具，确保目标分解到位。这个步骤是绩效管理的基础，否则绩效管理就是无源之水。目标传递与分解－绩效循环的第二步目标的传递和分解过程实际上是一个绩效沟通的过程，同时也是一个BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部财务角度销售增长vvv利润增加vvvv上市指标vv融资v顾客角度品牌延伸v顾客满意v内部角度新品上市vvv合作研发vv强化促销vvv销售网络建设vvv扩大产能vvvv信用管理vvv降低成本vvv战略目标分解到部门BSC部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部内部角度财务控制vv提高质量vv安全生产vvvvv信息化建设v制度建设vv企业文化建设vv公司治理v资本运作v投资监控vv战略实施控制vv环保建设vv学习与成长角度员工成长v队伍建设v知识管理vv战略目标分解到部门BSC部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI进度管理报批报建工程进度报批报建计划完成率施工计划完成率（可分解为阶段性指标）因为材料不足而导致误工的天数制订报建计划报建计划的预见性（计划调整的情况）渠道是否畅顺招标合同管理文件中对合理工期的确定对合理工期的确定与保证措施约定审查施工组织设计中的工期合理安排与赶工措施（阶段性评审）督促检查周月计划，提出赶工方案（具有一定的预见性）分包及甲供材料的进场计划的制订与督促现场人员参与施工与材料的招标投标1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI进度管理报批报计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D有效税率总利润营销费用管理费用WACC投入资本递延税收/其他资本资产非当期资产营运资本PP&E净销售收入商品销售成本当期资产当期负债总销售收入折扣产品产量单位产品价格应收账款存货预付支出应收账款应付税款其他当期负债直接材料直接人工制造间接费用分配与库存2利用树图方式对核心事件进行分解，形成KPI计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D高绩效管理五步法课件4利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成KPI组织执行分析改进计划审核审批协助配合事件组织、计划、控制、指挥、协调、PDCA4利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成KPI组织时间数量质量成本哪个纬度的测量成本最高？哪个纬度的测量成本最低？我们该选择哪个评价纬度既能有效评价这个指标，又能有效控制成本？数据需要建立专门的渠道去获得，需要花费成本，我们要问一个问题，这样去做，值得吗？事件数据很容易获得，是工作过程中的正常数据。评价5利用安达信四纬评价法进行分解，形成KPI时间数量质量成本哪个纬度的测量成本最高？哪个纬度的测量成本最讨论：从公司整体的角度，如何将核心事件“降低成本”分解为具体的KPI?讨论：从公司整体的角度，如何将核心事件“降低成本”分解为具体KPI的分析、识别与筛选指标库长指标短指标定性指标定量指标岗位强行排序筛选财务指标非财务指标成长性指标维持性指标部门指标强行排序筛选KPI的分析、识别与筛选指标库长指标定性指标岗位强行排序筛选构建指标体系的第三个步骤－对KPI进行详细的定义指标名称员工培训满意度指标编号B02-7统计周期年计量单位%指标定义调查满意人数与被调查人数之比。设立目的确保培训的针对性与效果。计算公式调查满意人数/被调查人数*100%。相关说明1、培训调查人数不应低于参加培训总人数的50%；2、培训满意度调查表应在指标实施之前获得批准。数据输出专查组责任部门强相关部门弱相关部门人力资源部/////构建指标体系的第三个步骤－对KPI进行详细的定义指标名称员工构建指标体系的第四个步骤－KPI进行规划识别指标03年必须达成值03年期望达成值该指标可能被考核的时间考核计分方式说明第1季度第2季度第3季度第4季度全年度公司年度指素建设规划发布时间VC非此即彼法制度建设的数量VVVVVB层差法制度运行效果评价VB层差法企业文化建设方案的发布时间VC非此即彼法企业文化建设模型的完成时间VC非此即彼法企业文化氛围评价VVVD说明法行为文化建设计划完成率VVVVVA比率法物质文化建设计划完成率VVVVA比率法知识管理规划方案完成时间VC非此即彼法知识管理手册编写计划完成率VVVVVA比率法战略实施方案完成时间VC非此即彼法战略实施方案运行效果评价VVVVVD说明法揭示战略实施问题的及时性VVVVVD说明法构建指标体系的第四个步骤－KPI进行规划识别指标03年必须达讨论：1、部分部门没有KPI指标，如何解决考核指标的问题？2、部分岗位没有KPI指标，如何解决考核指标的问题？讨论：1、部分部门没有KPI指标，如何解决考核指标的问题？2三个层面的指标组合战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPI工作计划能力奖惩管理制度三个层面的指标组合战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KKPI的分类－定量指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为评价信息，通过计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样。缺点：基础性工作要求高，定量指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，定量指标考评结果就难以客观准确。缺点：定量指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。KPI的分类－定量指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据KPI的分类－定性指标定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，定性指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，定性评价在绩效考评中有更重要的作用。缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断容易造成不公平。KPI的分类－定性指标定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观KPI的分类－维持性指标和成长性指标成长性指标对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升有直接的价值贡献。维持性指标对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升没有直接的贡献，但有间接的价值贡献。KPI的分类－维持性指标和成长性指标成长性指标对财务数据KPI的分类－长指标和短指标短指标通常指一次性指标。长指标通常指多次考核的指标。KPI的分类－长指标和短指标短指标通常指一次性指标。长指类别很差（0%系数）差（50%系数）一般（80%系数）好（100%系数）很好（110－130%系数）报告文件类完全无法理解理解有困难，有时会误导能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻