2第五章+-分销渠道策略-

第五章分销渠道策略1themegallery学习目标:深刻理解分销渠道的类型，驾驭中间商的选择技巧，留意正确选择合适的分销渠道，重点驾驭窜货管理的方法。学问重点:分销渠道的类型；中间商的类型及其选择标准；分销渠道的选择；渠道管理学习难点:分销渠道的类型、窜货管理教学导航2第五章分销渠道策略第一节分销渠道概述其次节中间商第三节渠道选择第四节渠道管理第五节物流管理3课堂实践请你绘制家用电器行业和食品德业的渠道图。4家用电器行业渠道结构图原材料加工加工加工制造商家电专业零售商大卖场资材供应批发公司百货店等消费者5食品德业的渠道结构图产地生产商行业VAN批发商零售网络食品加工餐饮服务粗加工加工加工产地容器包装消费者国际市场，进出口保质冷藏保质冷藏保质冷藏6思索题为什么家用电器行业和食品德业的渠道选择会不一样?7

市场因素环境因素中间商因素生产企业自身的因素产品因素影响分销渠道选择的因素第三节渠道选择一、产品因素

（一）产品的性质。（二）产品的价值。

（三）产品的技术。（四）定制品和标准品。（五）产品的新旧。（六）产品的季节性。10对号入座产品性质季节性强的产品体积大份量重产品技术性强的产品定制品新产品价值低的产品选择的渠道长短长短短短短长11二、市场因素（一）目标市场范围。（二）购买量的大小。（三）顾客集中程度。（四）顾客的购买习惯。（五）竞争状况。对号入座市场状况目标市场范围小的产品购买频率低的产品工业品用户便利品竞争者用短渠道选择的渠道短短短长避开雷同13竞争状况雅芳公司就确定不与其他化妆品制造商争夺在零售商店中狭小的陈设位置，而是建立一种利润较高的干脆销售方式。又如日本的手表起先打入美国市场时，一反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售的传统渠道，而是接受由众多杂货店、折扣商店这种面对广袤低收入阶层的销售渠道，从而取得了成功。14墨西哥土耳其中国必胜客、肯德鸡等肯德基遇到麦当劳15四、中间商的因素

（一）中间商对生产商的看法和要求。（二）中间商的规模。（三）中间商供应服务的实力。案例P162看看中间商麦克先生的卓越表现17五、环境因素

政治经济科技法律文化国家有关的政策、法律法规

北京奔驰公布了经过授权的42家奔驰经销商名单，经营范围包括进口以及国产奔驰品牌汽车销售。而在此前，经营进口奔驰车的经销商有60家之多。（《汽车品牌销售管理方法》规定：一个品牌的进口车在国内只能有一家总代理。）汽车渠道分销有独家分销、选择性分销、全面分销售，而选择性分销是奥迪中国市场分销策略。由于奥迪系列产品有“进口”和与本土生产之分，因国家明文规定“国产车”与“进口车”不能混合销售，使奥迪A6、A4与A8进入市场的通路有所不同，经销商服务配套体系方面亦有所区分。课堂思索请您依据自己的理解推断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”：1．便利品分销渠道是“较短而窄”的。（）2．制造商自身的规模确定了它的市场规模以及它所要求的中间商实力的大小。（）3．具有高度技术性或须要常常服务与保养的产品，分销渠道要长。（）4．有些行业，制造商要尽量避开和竞争者运用一样的分销渠道。（）5．法律法规不会影响分销渠道的设计和选择。（）参考答案：1.×；2.√；3.×；4.√；5.×。2021某食品有限公司是一家以生产醋饮和果饮为主的食品生产厂家，为避开春节市场缺货而公司库存过多之压货现象，在春节来临之前，实行了一系列占仓压货政策：1.凡在春节前20天内批量进货的经销商，一律赐予10%的随车搭赠政策。2.与经销商签定书面协议，凡在春节前批量进货的二批商和零售商，一律赐予每10件“虞美人”苹果醋，均赠送名牌不沾锅一套的促销嘉奖政策。3.箱内增设刮刮卡，刮刮卡形式新颖 ，有现金奖、礼品奖等多种奖项，100%中奖。渠道管理成功在哪里？22第四节渠道管理渠道管理的内容渠道冲突管理窜货管理终端管理

一、渠道管理的内容

分销渠道管理，主要是指对间接分销渠道中的成员的管理，即对中间商的管理。分销渠道选择后就产生了相互联系相互影响的渠道成员。协调渠道成员冲突激励渠道成员调整渠道成员

渠道管理的内容评估渠道成员●渠道冲突——横向冲突（水平冲突）企业销售部区域A经销商区域B经销商客户客户客户客户26水平冲突示 例例如，某汽车制造企业在某市的一家经销商埋怨该市的其他经销商靠野蛮定价和广告来抢走他们的生意。又如，一些某快餐连锁店的特许经营商埋怨其他特许经营商偷工减料、服务质量差，从而损害了整个连锁店的形象。27●纵向冲突（垂直冲突）企业销售部区域A经销商区域B经销商分销商分销商分销商客户客户客户客户批发商埋怨生产企业在价格方面限制太紧，留给自己的利润空间太小，而供应的服务(如广告，推销等)太少。28垂直冲突示 例通用汽车公司数年以前因试图执行其服务、定价和广告战略而与经销商发生冲突。可口可乐公司与同意接受它的竞争者Dr.Pepper公司的瓶装厂商发生冲突。29●多渠道冲突企业销售部区域经销商网上销售客户客户客户客户客户30观看案例P166，了解多渠道冲突。31主动的对策1、做好渠道成员的沟通工作。2、激励分销商3、建立长期合作关系4、建立产销战略联盟（二）化解渠道冲突的对策激励分销商相互交流方面的激励工作、计划、关系方面的激励扶助方面的激励向经销商提供最新产品定期的私人接触定期的信息交流经常磋商对经销商的困难表示理解经常交换意见一起进行计划工作承担长期责任安排经销商会议供销售人员以加强销售队伍提供广告和促销方面的支持培训其推销人员培训其推销人员融资支持33戴伊可（Dayco）公司这是美国一家工程用塑料和橡胶制品公司，实行每年一次为期一周的养息 周制度，由20个配销商的年轻高级管理人员和20个戴伊可公司的年轻管理人员参与，以便通过探讨探讨会和旅游活动来加强相互联系。34思维训练假如你是徐经理，你准备如何解决渠道冲突。35A公司是国内某新兴电信运营商设在某市的分公司，其大众通讯业务部主要经营通讯行业大众业务市场及增值服务，如固话，比较其它老牌电信运营商，A公司由于自营营业厅较少，无法实行直销模式，只能走渠道。成立五年来A公司已经建立了一支成熟的渠道队伍，既有一批独立注册的公司成为其传统代理商，靠电话销售、直销、行业推广等方式生存，又有一批如银行、超市、卡市、711便利店之类的终端代理网点。其中，传统业务推广的代理商由于专业化强、服务面广、数量也比较多，是渠道推广的主要力气；终端代理商网点只针对网点自己的特定消费群，属合作性的帮助渠道推广力气。经过这些代理渠道几年来在S市市场上的摸爬滚打，A公司的服务产品在业内积累了确定的知名度。36最近，A公司大众业务部门经理小徐有点烦。部门最大的客户——代理商Q正在暗中叛变。Q公司是在徐经理手把手的扶持下成长起来的，并已经稳居部门的业绩老大地位长达2年之久，其业绩一度占据部门整体业绩的16%。然而最近两个月以来，Q公司已悄无声息地把近一半的客户转到了竞争对手那边。调查发觉，竞争对手给了Q公司更优厚的利益回报。

对A公司来说，Q公司的一心二意，不但导致公司的业绩明显下降，而且，违反了公司的纪律和行规（电信运营商都严禁代理商从事竞争性产品），造成了相当恶劣的影响。但是，Q公司功高震主，A又能拿他怎么样呢？37怎么办？怎么办？38渠道冲突的解决第一步，与Q公司负责人就转移客户的事情进行肃穆的沟通，恩威并用地表明公司的立场：1、A公司历来将Q作为最重要的合作伙伴，希望Q能够跟着A公司一起成长，A公司已支配把更多高收益的产品放给Q做，其前景不行限量；2、反对Q从事竞争性业务，希望Q不要因为眼前利益而因小失大，影响自己与A公司的合作地位；沟通之后，Q公司权衡利弊，承诺在竞品代理上不投放主力，只发展实在不愿