MBA人力资源管理员工招聘课件

MBA人力资源管理

员工招聘MBA人力资源管理

员工招聘1一、招聘概述缺乏正确的招聘理念（1）优秀就是合适硕士生搞车辆调度/本科生维修汽车（2）招不到就是失败招聘成本包括显形成本和隐性成本。不能对试用期给予太大希望。适用期不一定能发现问题；走人容易导致生气低落；再招聘导致成本增加；项目进展延误损失（相当于年薪的1-3倍）没有交易有时是最好的交易一、招聘概述缺乏正确的招聘理念2案例分析：西南航空公司西南航空公司一直都是美国航空业最杰出的成功故事，在变化迅速的产业中，除了第一年外已连续获利31年，2002年时西南航空的市值为90亿美元，远超过美国其它航空公司的市值总和，在财星杂志「美国100家最佳工作环境的企业」中排行始终名列前几名，并赢得1992年至1996年航空业「三冠王」殊荣：延误最少；旅客抱怨最少；行李失误最少。

案例分析：西南航空公司西南航空公司一直都是美国航空业最杰出的3让我们来研究一下西南航空雇用及训练员工方面是如何执行的，才会如此杰出：1、西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。2、努力加强员工团队合作的能力，提供人际关系的训练予以强化，比起那些忽略这项能力的企业，自然展现出更杰出的优势。3、特别注重以往工作经验中展现良好团队合作的人，也喜欢能多用心的人，且比别家航空公司花更多钱在招募和训练上。不论职务高低，公司都会花时间寻找适当人选，也花时间训练他们。

让我们来研究一下西南航空雇用及训练员工方面是如何执行的，才会44、真的深信木桶原理，这犹如一种信仰，所以西南航空的人员流动率比其它航空公司低很多。5、有些公司会特别重视、吸引与留住优秀的明星员工，而西南航空根本无意于明星员工，仅专注于明星团体，刻意寻找心态正确、易于融入团体的新人，然后再提供可提升他们做好工作的技巧和经验。6、令人感到有趣且特别的是：西南航空选才的优先条件不仅适用于客服人员，也一体适用于工程师及飞行员，而在一般航空公司的录取条件下，工程师及飞行员这两类员工纯粹以技术取胜。

4、真的深信木桶原理，这犹如一种信仰，所以西南航空的人员流动5为提高找对员工的机率，西南航空的招募流程包括：1、员工正式雇用前有一段试用期。以便公司和新进人员在作出最后决定前，能彼此多了解。2、持续不断地训练，使新进员工有机会培养实用的专长，习惯团队合作。这些训练包括：a课堂讲授----新进员工进公司后的第１或第２周。b督导员带领的在职训练----为期２至３周。c良师益友----由有经验的前辈带领实作。d定期由培训协调专员给予训练为提高找对员工的机率，西南航空的招募流程包括：63、重视整体工作流程，如此新进员工才能了解自己的工作对其他同事工作的影响。

4、进行定期工作交流，以熟悉其它部门业务。5、管理职位出缺时，强调以内部擢升为主。因为这样做等于向基层员工传递一种正确的讯息，以鼓舞员工。任何职位所需要的员工，有其一定的特质需求，当招募时能找对人就是成功了一半，另一半则在于如何持续不断地培训这群员工团队，使其精益求精持续成长，就有追求卓越成就的机会。3、重视整体工作流程，如此新进员工才能了解自己的工作对其他同7招聘需要注意匹配人岗匹配：知识、技能与岗位匹配；人企匹配：价值理念与企业文化匹配西南航空公司：热情友好、幽默诙谐、勤俭节约、互相合作；林肯电器公司：技能和态度；诺基亚：性格分析美国谚语：如果职业是爬树，那就直接找一只松鼠，而不用去找火鸡。招聘需要注意匹配8招聘基础性工作准备不足（1）缺乏人力资源规划（2）缺乏工作分析（3）缺乏明确分工（4）缺乏规范的招聘流程（5）招聘和甄选缺乏理论和技术（6）面试缺乏精心设计优秀员工是企业最重要的资产,招聘到优秀人才,并留住他们,是一个优秀公司的标志.

———玛丽-凯

招聘基础性工作准备不足9（一）我国招聘的由来古代招聘我国最早的“人才招聘”，可以追溯到殷商。据《孟子》记载，商汤曾五次派人“以币聘”伊尹辅佐国政。到了周代，人才招聘开始形成一种制度，规定每年三月，都要“聘名士、理贤者”，广征各方人才。战国时，燕昭王曾以重金招聘天下之人才，找来了乐毅、剧辛等人。秦国也曾广招六国人才，如卫人商鞅、吕不韦、楚人李斯等，号为“客卿”。汉高祖曾发布“招贤诏令”，还规定如发现人才，当地郡守都要亲自勉励，驾车送到京城，而不执行者则免职。曹操讲求“唯才是举”，哪怕“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术”的人才，也要“其各举所知，勿有所遗”（一）我国招聘的由来古代招聘10现代招聘——改革开放前缺乏选人用人的自主权，招聘的方法几乎不被采用——改革开放后事实证明，招聘是一种促进“才得其用，职得其才”的有效可行的方法。招聘愈来愈成为企业补充员工的主要渠道现代招聘11（二）招聘的概念和意义1、员工招聘的概念员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部及外部吸收人力资源的过程。员工招聘的前提人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。它为招聘提供了“量”的要求，从而确定配备、补充或晋升的规模。岗位/工作分析：主要分析组织中该岗位的职责、工作任务、工作关系等，以及什么样素质的人才能胜任这一岗位，即任职资格。它为招聘提供了“质”的要求，从而明确谁适合该岗位。（二）招聘的概念和意义1、员工招聘的概念122、成功员工招聘的意义确保组织发展具有高质量的人力资源（1）不把社会上最好的人才招募到企业来，是企业的一种损失；（2）将不合格人聘任到企业，或者将更合适的人才失之交臂，是管理的失误；（3）没有将合格的聘用者安插到合适的岗位上，也会前功尽弃。弥补组织内人力资源供给不足为组织注入新的管理思想和技术保证选聘个人发展目标与组织发展目标一致的员工扩大组织的知名度有利于劳动力的合理流动2、成功员工招聘的意义确保组织发展具有高质量的人力资源13日本花王公司招聘程序

1．需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格及提交人力资源部经理。2．获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。3．求职者需填写职位申请表格，在要求下须提供有关文件及个人资料。4．人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、工作取向测试等。花王公司不做IQ测试。挑选的准则是求职者的态度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最后，根据所有有关资料综合衡量，决定是否给予第二次面试。5．第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。6．过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不符合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。8．获聘后，员工需签署"查核工作证明授权书"，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。日本花王公司招聘程序1．需要填补或额外增聘人手，部门主管14人力资源规划工作分析招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的流程人力资源规划招聘计划招募选拔录用评价招聘的流15二、招聘的来源和方式北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公司，它能够在通信进入网络数据时代的今天，能够始终保持其行业领先地位，除了它不断创新，快速变革的经营战略外，它的人才战略也是保证其持久竞争力的一个重要原因。招聘从内部开始内部招聘一直是公司重要的人事政策。公司提倡从内部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这也成为公司吸引人才的重要因素。多种渠道发现和吸引人才北电网络招聘员工的途径和方式是多样的：报纸广告、员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招聘人才的特点，选择最有效的招聘方式。高级管理人才一般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优秀学生，但是北电网络招聘的应届大学生为正式员工的并不多，更多的是有经验的专业人员。二、招聘的来源和方式北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信16员工推荐在北电网络公司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效的方式之一。公司建立了一种内部推荐奖金制度（EmployeereferralProgram），员工推荐来的人如果被北电网络录用，北电将会给推荐者一定金额的奖励。员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。这种招聘速度非常之快。但是推荐进来的员工要经过3个月的试用期，如果符合公司的要求,推荐人就可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效。

人才库构建潜在新员工供给来源：北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求职但没有被录用的人，公司都会给他们建立档案，一些优秀的面试者因为没有相应的位置未被录用，人力资源部通常会跟他们保持不断地联络，一旦有合适的空缺职位立刻与他们联系。快速招聘，满足公司发展的需要

员工推荐在北电网络公司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效的方17人人是人才，人人也是老师，可人人也是学生。吉利集团董事长李书福现代人力资源管理注重招聘内外兼顾思想，注重组织内部人力资源的开发和利用。一般在着手招募工作的时候，首先应考虑企业内部职工的晋升或调职。据调查显示：成功企业中20%以上的管理职位都是由从企业内部提拔起来的人担任的。人人是人才，人人也是老师，可人人也是学生。吉利集团董事长李书18据统计，3/4的大企业CEO是从内部选拔的，但从外部招聘的CEO的做法越来越受青睐，上世纪70年代美国公司选CEO时外聘仅占15%；90年代，为26%。89年英国为25%，99年为35%。据猎头公司提供的信息显示，目前有一半以上的公司面向外界招聘副经理以上的职务。专家认为：一般来说，内部提拔人才适合发展状况良好的公司，而从外部招募则适合公司运营出现问题或需要变革的企业。据统计，3/4的大企业CEO是从内部选拔的，但从外部招聘的C19招聘的来源招聘的来源20（一）内部招募方法布告法，人事部门将新招聘的人员数量、要求和条件及办法等，通过广播站、厂报、杂志、宣传栏和墙报等企业内部媒体宣传，吸引内部申请者应聘。员工推荐。组织内部成员推荐，企业内部员工相互推荐，将符合条件的员工介绍到新岗位上。优点是熟人引见比较了解情况，成功的可能性大，成本低。缺点是容易引起“帮派”和“小团体”。档案记录选择法（人才库）。人事部门通过档案记录将合适的人选介绍给招聘主管部门。

（一）内部招募方法布告法，人事部门将新招聘的人员数量、要求和21员工推荐人力资源管理学界主流的看法是：招聘专业人员的最有效的三个途径依次是员工推荐，广告和就业机构。招聘管理人员的三个最有效途径依次是员工推荐，猎头公司和广告。员工推荐人力资源管理学界主流的看法是：22位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美元资产和400名员工，其中60%的员工都是通过内部员工引荐受聘的。该企业规定，如果被引荐者受到雇用，在该公司工作达4个月以上，引荐者将得到300至1000美元的奖金。如果被引荐者是一位优秀的高级管理人员或技术骨干，引荐者除得到1000美元奖金之外还将得到一台电脑的奖赏。美国佐治亚州寿险公司采取提高引荐者奖金标准和分段发给等方式，鼓励内部员工引荐合适人才。台湾一些企业也鼓励内部员工引荐合适人才，规定凡荐成功者，企业将对引荐者予以奖励，发给一定数额的奖金。这种做法有利于节约人才招聘成本，有利于保证引荐人才质量，因为引荐者出于维护企业利益、对企业负责的考虑，一般不会引荐太差的人才。有的企业为了保证内部员工引荐人才的质量，增强引荐人才的责任心，还实行引荐人才酬金的分期付款，被引荐者到企业上班，即付与引荐者全额引荐奖金的30-60%，其余40-70%到试用期满、按期转正之后才付给。位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美23（二）外部招聘的渠道与方法Employeereferrals员工推举Applicant-initiatedrecruitment申请者自荐Help-wantedadvertisements招聘广告Publicagencies公立职业介绍所Privateagencies私立职业介绍所Executivesearchfirms猎头公司Campusrecruiting校园招聘外部招聘On-Line在线（二）外部招聘的渠道与方法Employeereferral24各类招聘方法的优缺点比较各类招聘方法的优缺点比较25不同招聘方法的适用性不同招聘方法的适用性26三、人员选拔三、人员选拔27（一）人员选拔的含义人员选拔是指从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同的初选、面试、测评、体检、背景调查、个人资料核实，到人员甄选的过程。把握的要点：（1）应包括两个方面的工作，一是评价应聘者的知识、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中的绩效。（2）要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，只有那些符合职位要求的应聘者才是企业所需要的。（3）是由人力资源部门和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。（一）人员选拔的含义人员选拔是指从对应聘者的资格审查开始，经28人力资源部和部门经理在招聘中的职责开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘人力资源部门的工作部门经理的工作职能人力资源部和部门经理在招聘中的职责开展招聘活动，不断扩大应29（二）人员选拔的意义（二）人员选拔的意义30用人观的讨论松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”

问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？用人观的讨论松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择31案例分析：你被淘汰，因为你太优秀刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节．老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧!刘杰心理很得意，但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。案例分析：你被淘汰，因为你太优秀刘杰是某名牌大学人力32最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他跑去问一个老师，“原因在于你太优秀”，老师说道，没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。刘杰恍然大悟，于是他将自己的经历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题。三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。讨论：如果你是总经理，怎样防止上述案例中的情况发生？最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了33（三）有效选人的维度能力素质性格兴趣动力工作态度知识技能（三）有效选人的维度能力素质性格兴趣知识技能34知识技能容易判断内行：岗位职责/典型职责履行情况外行：你认为某岗位最重要的职责是什么？判断该职责履行情况的标准是什么？你在这方面做得怎么样？能力比知识技能更重要使用C语言编程是知识技能；在编程过程中是否善于创新、沟通则是能力。对于不同的人员应该建立不同的能力库。中国人招聘时往往注重知识技能，而不注重能力。企业的竞争不是知识技能的竞争，而是能力的竞争。能力在短时间内难以培训。性格素质影响工作效果例子：武装控制温度。通过生长和工作的环境判断，包括家庭背景、婚姻状况、过去的单位、毕业的学校等；通过面试观察判断，包括表情、语气语调、身体语言等；知识技能容易判断35韦尔奇框架个人能力强文化亲和力弱个人能力强文化亲和力强个人能力弱文化亲和力弱个人能力弱文化亲和力强文化亲和力能力ⅠⅡⅢⅣA2A1A3BC韦尔奇框架个人能力强个人能力强个人能力弱个人能力弱文化亲和力36韦尔奇活力曲线Top20%-----4E:energy(精力）,energize（激励）,edge（决断力）,execute（实施力）Thevital70%-----企业员工的主体，他们的表现十分关键，应花较多的时间在他们身上Bottom10%-----不能胜任工作，反而会打击别人，要淘汰。韦尔奇活力曲线Top20%-----4E:energy(37（四）人员选拔的程序材料筛选初次面试各种测验深入面试未来上司面试

核实与评价体格检查录取决策（四）人员选拔的程序381、材料筛选

120020015010050招募所引来的求职者（6：1）接到面试通知者（4：3）实际接受面试者（3：2）接到录用通知者（2：1）新雇用人员1、材料筛选120020015010050招募所引来的39简历筛选对应聘者的简历进行筛选要注意以下事项：第一，查看应聘者教育背景；第二，核查简历内容的真实度；第三，审查应聘者工作经历；第四，职业生涯进展简历筛选对应聘者的简历进行筛选要注意以下事项：40四、人员选拔的方法（一）初步筛选判断应聘者的态度关注与职业相关的问题四、人员选拔的方法（一）初步筛选41（二）笔试

1、笔试的概念：是指通过纸笔测验的形式，对应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力进行衡量的一种方法。2、笔试的类型：百科知识考试——广度考试相关知识考试——结构考试业务知识测试——深度考试（二）笔试

1、笔试的概念：是指通过纸笔测验的形式，对应聘人42（三）面试1、概念：

面试是通过主试与被试双方面对面地考察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员甄选技术。（三）面试1、概念：432、面试的类型

结构型面试：是根据规定好的问题及其格式进行提问并作出规范的记录.

非结构型面试：没有规定的问题和格式，可以由面试者根据情况临场发问，随时改变意见。

压力面试：是指有意制造紧张，以了解应聘者将如何面对工作压力。

按面试的具体形式不同可分为：

A、个别面试

B、小组面试C、成组面试D、会谈型面试2、面试的类型

结构型面试：是根据规定好的问题及其格式进行443、面试中所要注意的问题（1）紧紧围绕面试的目的，合理控制时间（2）制造和谐的气氛，多问开放性问题，让应试者多说（3）测试中不要暴露自己的观点（4）充分重视并尊重应聘者（5）所提问题直截了当，有疑问马上提，并及时作好记录（6）避免情绪化，注意非语言行为（7）注意第一印象（8）选择合适的面谈场所3、面试中所要注意的问题（1）紧紧围绕面试的目的，合理控制时45（四）心理测试

心理测试是用心理学的方法来测量应聘者智力水平和个性差异的一种方法。1、智力测试2、性格测试3、特殊能力测试4、价值观测试5、职业兴趣测试6、情商测试7、工作样本测试（四）心理测试

心理测试是用心理学的方法来测量应聘者46（五）评价中心

1、概念：评价中心是将被测试者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，由多个评价者观察被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现，用来识别被评价者未来的工作潜能。2、评价中心的主要内容模拟公文处理角色扮演无领导小组讨论

（五）评价中心47演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！48MBA人力资源管理

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员工招聘49一、招聘概述缺乏正确的招聘理念（1）优秀就是合适硕士生搞车辆调度/本科生维修汽车（2）招不到就是失败招聘成本包括显形成本和隐性成本。不能对试用期给予太大希望。适用期不一定能发现问题；走人容易导致生气低落；再招聘导致成本增加；项目进展延误损失（相当于年薪的1-3倍）没有交易有时是最好的交易一、招聘概述缺乏正确的招聘理念50案例分析：西南航空公司西南航空公司一直都是美国航空业最杰出的成功故事，在变化迅速的产业中，除了第一年外已连续获利31年，2002年时西南航空的市值为90亿美元，远超过美国其它航空公司的市值总和，在财星杂志「美国100家最佳工作环境的企业」中排行始终名列前几名，并赢得1992年至1996年航空业「三冠王」殊荣：延误最少；旅客抱怨最少；行李失误最少。

案例分析：西南航空公司西南航空公司一直都是美国航空业最杰出的51让我们来研究一下西南航空雇用及训练员工方面是如何执行的，才会如此杰出：1、西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。2、努力加强员工团队合作的能力，提供人际关系的训练予以强化，比起那些忽略这项能力的企业，自然展现出更杰出的优势。3、特别注重以往工作经验中展现良好团队合作的人，也喜欢能多用心的人，且比别家航空公司花更多钱在招募和训练上。不论职务高低，公司都会花时间寻找适当人选，也花时间训练他们。

让我们来研究一下西南航空雇用及训练员工方面是如何执行的，才会524、真的深信木桶原理，这犹如一种信仰，所以西南航空的人员流动率比其它航空公司低很多。5、有些公司会特别重视、吸引与留住优秀的明星员工，而西南航空根本无意于明星员工，仅专注于明星团体，刻意寻找心态正确、易于融入团体的新人，然后再提供可提升他们做好工作的技巧和经验。6、令人感到有趣且特别的是：西南航空选才的优先条件不仅适用于客服人员，也一体适用于工程师及飞行员，而在一般航空公司的录取条件下，工程师及飞行员这两类员工纯粹以技术取胜。

4、真的深信木桶原理，这犹如一种信仰，所以西南航空的人员流动53为提高找对员工的机率，西南航空的招募流程包括：1、员工正式雇用前有一段试用期。以便公司和新进人员在作出最后决定前，能彼此多了解。2、持续不断地训练，使新进员工有机会培养实用的专长，习惯团队合作。这些训练包括：a课堂讲授----新进员工进公司后的第１或第２周。b督导员带领的在职训练----为期２至３周。c良师益友----由有经验的前辈带领实作。d定期由培训协调专员给予训练为提高找对员工的机率，西南航空的招募流程包括：543、重视整体工作流程，如此新进员工才能了解自己的工作对其他同事工作的影响。

4、进行定期工作交流，以熟悉其它部门业务。5、管理职位出缺时，强调以内部擢升为主。因为这样做等于向基层员工传递一种正确的讯息，以鼓舞员工。任何职位所需要的员工，有其一定的特质需求，当招募时能找对人就是成功了一半，另一半则在于如何持续不断地培训这群员工团队，使其精益求精持续成长，就有追求卓越成就的机会。3、重视整体工作流程，如此新进员工才能了解自己的工作对其他同55招聘需要注意匹配人岗匹配：知识、技能与岗位匹配；人企匹配：价值理念与企业文化匹配西南航空公司：热情友好、幽默诙谐、勤俭节约、互相合作；林肯电器公司：技能和态度；诺基亚：性格分析美国谚语：如果职业是爬树，那就直接找一只松鼠，而不用去找火鸡。招聘需要注意匹配56招聘基础性工作准备不足（1）缺乏人力资源规划（2）缺乏工作分析（3）缺乏明确分工（4）缺乏规范的招聘流程（5）招聘和甄选缺乏理论和技术（6）面试缺乏精心设计优秀员工是企业最重要的资产,招聘到优秀人才,并留住他们,是一个优秀公司的标志.

———玛丽-凯

招聘基础性工作准备不足57（一）我国招聘的由来古代招聘我国最早的“人才招聘”，可以追溯到殷商。据《孟子》记载，商汤曾五次派人“以币聘”伊尹辅佐国政。到了周代，人才招聘开始形成一种制度，规定每年三月，都要“聘名士、理贤者”，广征各方人才。战国时，燕昭王曾以重金招聘天下之人才，找来了乐毅、剧辛等人。秦国也曾广招六国人才，如卫人商鞅、吕不韦、楚人李斯等，号为“客卿”。汉高祖曾发布“招贤诏令”，还规定如发现人才，当地郡守都要亲自勉励，驾车送到京城，而不执行者则免职。曹操讲求“唯才是举”，哪怕“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术”的人才，也要“其各举所知，勿有所遗”（一）我国招聘的由来古代招聘58现代招聘——改革开放前缺乏选人用人的自主权，招聘的方法几乎不被采用——改革开放后事实证明，招聘是一种促进“才得其用，职得其才”的有效可行的方法。招聘愈来愈成为企业补充员工的主要渠道现代招聘59（二）招聘的概念和意义1、员工招聘的概念员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部及外部吸收人力资源的过程。员工招聘的前提人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。它为招聘提供了“量”的要求，从而确定配备、补充或晋升的规模。岗位/工作分析：主要分析组织中该岗位的职责、工作任务、工作关系等，以及什么样素质的人才能胜任这一岗位，即任职资格。它为招聘提供了“质”的要求，从而明确谁适合该岗位。（二）招聘的概念和意义1、员工招聘的概念602、成功员工招聘的意义确保组织发展具有高质量的人力资源（1）不把社会上最好的人才招募到企业来，是企业的一种损失；（2）将不合格人聘任到企业，或者将更合适的人才失之交臂，是管理的失误；（3）没有将合格的聘用者安插到合适的岗位上，也会前功尽弃。弥补组织内人力资源供给不足为组织注入新的管理思想和技术保证选聘个人发展目标与组织发展目标一致的员工扩大组织的知名度有利于劳动力的合理流动2、成功员工招聘的意义确保组织发展具有高质量的人力资源61日本花王公司招聘程序

1．需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格及提交人力资源部经理。2．获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。3．求职者需填写职位申请表格，在要求下须提供有关文件及个人资料。4．人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、工作取向测试等。花王公司不做IQ测试。挑选的准则是求职者的态度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最后，根据所有有关资料综合衡量，决定是否给予第二次面试。5．第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。6．过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不符合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。8．获聘后，员工需签署"查核工作证明授权书"，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。日本花王公司招聘程序1．需要填补或额外增聘人手，部门主管62人力资源规划工作分析招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的流程人力资源规划招聘计划招募选拔录用评价招聘的流63二、招聘的来源和方式北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公司，它能够在通信进入网络数据时代的今天，能够始终保持其行业领先地位，除了它不断创新，快速变革的经营战略外，它的人才战略也是保证其持久竞争力的一个重要原因。招聘从内部开始内部招聘一直是公司重要的人事政策。公司提倡从内部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这也成为公司吸引人才的重要因素。多种渠道发现和吸引人才北电网络招聘员工的途径和方式是多样的：报纸广告、员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招聘人才的特点，选择最有效的招聘方式。高级管理人才一般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优秀学生，但是北电网络招聘的应届大学生为正式员工的并不多，更多的是有经验的专业人员。二、招聘的来源和方式北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信64员工推荐在北电网络公司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效的方式之一。公司建立了一种内部推荐奖金制度（EmployeereferralProgram），员工推荐来的人如果被北电网络录用，北电将会给推荐者一定金额的奖励。员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。这种招聘速度非常之快。但是推荐进来的员工要经过3个月的试用期，如果符合公司的要求,推荐人就可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景的考察，这种方法很有效。

人才库构建潜在新员工供给来源：北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求职但没有被录用的人，公司都会给他们建立档案，一些优秀的面试者因为没有相应的位置未被录用，人力资源部通常会跟他们保持不断地联络，一旦有合适的空缺职位立刻与他们联系。快速招聘，满足公司发展的需要

员工推荐在北电网络公司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效的方65人人是人才，人人也是老师，可人人也是学生。吉利集团董事长李书福现代人力资源管理注重招聘内外兼顾思想，注重组织内部人力资源的开发和利用。一般在着手招募工作的时候，首先应考虑企业内部职工的晋升或调职。据调查显示：成功企业中20%以上的管理职位都是由从企业内部提拔起来的人担任的。人人是人才，人人也是老师，可人人也是学生。吉利集团董事长李书66据统计，3/4的大企业CEO是从内部选拔的，但从外部招聘的CEO的做法越来越受青睐，上世纪70年代美国公司选CEO时外聘仅占15%；90年代，为26%。89年英国为25%，99年为35%。据猎头公司提供的信息显示，目前有一半以上的公司面向外界招聘副经理以上的职务。专家认为：一般来说，内部提拔人才适合发展状况良好的公司，而从外部招募则适合公司运营出现问题或需要变革的企业。据统计，3/4的大企业CEO是从内部选拔的，但从外部招聘的C67招聘的来源招聘的来源68（一）内部招募方法布告法，人事部门将新招聘的人员数量、要求和条件及办法等，通过广播站、厂报、杂志、宣传栏和墙报等企业内部媒体宣传，吸引内部申请者应聘。员工推荐。组织内部成员推荐，企业内部员工相互推荐，将符合条件的员工介绍到新岗位上。优点是熟人引见比较了解情况，成功的可能性大，成本低。缺点是容易引起“帮派”和“小团体”。档案记录选择法（人才库）。人事部门通过档案记录将合适的人选介绍给招聘主管部门。

（一）内部招募方法布告法，人事部门将新招聘的人员数量、要求和69员工推荐人力资源管理学界主流的看法是：招聘专业人员的最有效的三个途径依次是员工推荐，广告和就业机构。招聘管理人员的三个最有效途径依次是员工推荐，猎头公司和广告。员工推荐人力资源管理学界主流的看法是：70位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美元资产和400名员工，其中60%的员工都是通过内部员工引荐受聘的。该企业规定，如果被引荐者受到雇用，在该公司工作达4个月以上，引荐者将得到300至1000美元的奖金。如果被引荐者是一位优秀的高级管理人员或技术骨干，引荐者除得到1000美元奖金之外还将得到一台电脑的奖赏。美国佐治亚州寿险公司采取提高引荐者奖金标准和分段发给等方式，鼓励内部员工引荐合适人才。台湾一些企业也鼓励内部员工引荐合适人才，规定凡荐成功者，企业将对引荐者予以奖励，发给一定数额的奖金。这种做法有利于节约人才招聘成本，有利于保证引荐人才质量，因为引荐者出于维护企业利益、对企业负责的考虑，一般不会引荐太差的人才。有的企业为了保证内部员工引荐人才的质量，增强引荐人才的责任心，还实行引荐人才酬金的分期付款，被引荐者到企业上班，即付与引荐者全额引荐奖金的30-60%，其余40-70%到试用期满、按期转正之后才付给。位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美71（二）外部招聘的渠道与方法Employeereferrals员工推举Applicant-initiatedrecruitment申请者自荐Help-wantedadvertisements招聘广告Publicagencies公立职业介绍所Privateagencies私立职业介绍所Executivesearchfirms猎头公司Campusrecruiting校园招聘外部招聘On-Line在线（二）外部招聘的渠道与方法Employeereferral72各类招聘方法的优缺点比较各类招聘方法的优缺点比较73不同招聘方法的适用性不同招聘方法的适用性74三、人员选拔三、人员选拔75（一）人员选拔的含义人员选拔是指从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同的初选、面试、测评、体检、背景调查、个人资料核实，到人员甄选的过程。把握的要点：（1）应包括两个方面的工作，一是评价应聘者的知识、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中的绩效。（2）要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，只有那些符合职位要求的应聘者才是企业所需要的。（3）是由人力资源部门和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。（一）人员选拔的含义人员选拔是指从对应聘者的资格审查开始，经76人力资源部和部门经理在招聘中的职责开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘人力资源部门的工作部门经理的工作职能人力资源部和部门经理在招聘中的职责开展招聘活动，不断扩大应77（二）人员选拔的意义（二）人员选拔的意义78用人观的讨论松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”

问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？用人观的讨论松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择79案例分析：你被淘汰，因为你太优秀刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节．老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧!刘杰心理很得意，但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。案例分析：你被淘汰，因为你太优秀刘杰是某名牌大学人力80最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他跑去问一个老师，“原因在于你太优秀”，老师说道，没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。刘杰恍然大悟，于是他将自己的经历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题。三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。讨论：如果你是总经理，怎样防止上述案例中的情况发生？最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了81（三）有效选人的维度能力素质性格兴趣动力工作态度知识技能（三）有效选人的维度能力素质性格兴趣知识技能82知识技能容易判断内行：岗位职责/典型职责履行情况外行：你认为某岗位最重要的职责是什么？判断该职责履行情况的标准是什么？你在这方面做得怎么样？能力比知识技能更重要使用C语言编程是知识技能；在编程过程中是否善于创新、沟通则是能力。对于不同的人员应该建立不同的能力库。中国人招聘时往往注重知识技能，而不注重能力。企业的竞争不是知识技能的竞争，