第7章绩效管理课件

第7章绩效管理

第7章绩效管理

企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理＝绩效管理摩托罗拉的观点企业=产品+服务摩托罗拉的观点纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第一节绩效管理概述纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四绩效的含义所谓绩效（Performance），就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的、并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。理解绩效需要把握以下几点：工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果绩效既包括工作行为也包括工作结果绩效的含义所谓绩效（Performance），就是指员工在工绩效的特点绩效具有以下三个特点：多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。绩效的特点绩效具有以下三个特点：绩效管理的含义

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。绩效管理的含义绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩绩效管理的作用、责任和实施绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。绩效管理的作用、责任和实施绩效管理是整个人力资源管理系统的核绩效管理的意义有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理绩效管理的意义有助于提高企业的绩效不良绩效管理的潜在损害打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。员工产生工作倦怠感，工作满意度下降，人员流动率上升。损害组织内各种人际关系。对管理人员的资源产生不合理的需求，浪费组织的时间和金钱。增加受到起诉的风险。不良绩效管理的潜在损害打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）职位分析是绩效管理的基绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）通过对员工绩效的评价，绩效管理系统示意图绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈绩效管理系统示意图绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第二节绩效计划纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四绩效计划绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。绩效计划绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有绩效计划的作用制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；

增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。绩效计划的作用制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实绩效计划的主要内容一、绩效考核目标体系的构建二、绩效考核周期的确定三、对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。绩效计划的主要内容一、绩效考核目标体系的构建一、绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度一、绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩（一）绩效内容绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。（一）绩效内容1、确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。绩效指标应当具体，不能过于笼统。绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。1、确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。2、绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标2、绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标（二）绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。（二）绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工确定绩效标准应注意的问题绩效标准应当明确。对于能力和态度类的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同。确定绩效标准应注意的问题绩效标准应当明确。对于能力和态度类的（三）关键绩效指标的内涵关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。（三）关键绩效指标的内涵关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（四）绩效计划的基本过程绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。（四）绩效计划的基本过程绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第三节绩效跟进纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：选择正确的领导方式与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信息监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：情境领导模型的开山鼻祖保罗·赫塞博士领导情景理论领导者——成员交换理论路径——目标理论一、选择正确的领导方式情境领导模型的开山鼻祖领导情景理论领导者——成员交换理论路径三、辅导与咨询辅导辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术辅导的目的辅导的具体过程咨询咨询是绩效管理的一个重要组成部分咨询的目的咨询的三个主要阶段三、辅导与咨询辅导四、收集绩效信息收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。四、收集绩效信息收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实方法观察法工作记录法他人反馈法绩效信息方法观察法工作记录法他人反馈法绩效信息纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第四节绩效考核纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四一、绩效考核过程模型一、绩效考核过程模型二、绩效考核过程中的关键点考核对象的确定：组织、部门与员工考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩考核主体的确定考核方法的选择二、绩效考核过程中的关键点考核对象的确定：组织、部门与员工组织战略组织的长期和短期目标客观结果环境限制组织文化经济条件个人行为个人特征（知识/技能/能力/人格特点等）（一）员工的绩效分析组织战略客观结果环境限制个人行为个人特征（一）员工的绩效分析（二）考核主体示意图员工本人下级客户上级同事（二）考核主体示意图员工下级客户上级同事绩效考核的主体（1）上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性；有可能协商一致；产生相互猜疑。下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。绩效考核的主体（1）上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常考核主体（2）员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。考核主体（2）员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和绩效考核中的误区像我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。绩效考核中的误区像我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己克服误区的方法建立完善的绩效目标体系选择恰当的考核主体选择合适的考核方法对考核主体进行评价克服误区的方法建立完善的绩效目标体系纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第五节绩效反馈纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四反馈面谈的准备管理者需作的准备选择恰当的面谈主持人选择适当的面谈时间和地点熟悉被面谈者的相关资料计划好面谈的程序和进度员工的准备收集准备好自己相关绩效的证明数据材料对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点总结工作过程中遇到的相关问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助反馈面谈的准备管理者需作的准备面谈的实施面谈与反馈的内容讨论员工工作目标考核的完成情况分析原因及下一步的努力方向提出解决问题的意见和建议面谈结束后的工作对面谈信息进行全面的汇总记录采取相应的对策提高员工绩效面谈的实施面谈与反馈的内容绩效反馈面谈表面对对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效考核结果（总成绩）：工作业绩工作能力工作态度上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈者签字绩效改进计划的情况：记录者签字时间绩效反馈面谈表面对对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效考核绩效反馈应注意的问题绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原因不能针对人要注意反馈时说话的技巧绩效反馈应注意的问题绩效反馈应当及时绩效反馈结果的衡量此次反馈是否达到预期的目的？下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？此次反馈对员工改进工作是否有帮助？反馈是否增进了双方的理解？对于此次反馈，自己是否满意？对此次面谈的总体评价如何？绩效反馈结果的衡量此次反馈是否达到预期的目的？绩效考核结果的运用一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效；二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。绩效考核结果的运用一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

第7章绩效管理

第7章绩效管理

企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理＝绩效管理摩托罗拉的观点企业=产品+服务摩托罗拉的观点纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第一节绩效管理概述纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四绩效的含义所谓绩效（Performance），就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的、并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。理解绩效需要把握以下几点：工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果绩效既包括工作行为也包括工作结果绩效的含义所谓绩效（Performance），就是指员工在工绩效的特点绩效具有以下三个特点：多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。绩效的特点绩效具有以下三个特点：绩效管理的含义

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。绩效管理的含义绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩绩效管理的作用、责任和实施绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。绩效管理的作用、责任和实施绩效管理是整个人力资源管理系统的核绩效管理的意义有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理绩效管理的意义有助于提高企业的绩效不良绩效管理的潜在损害打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。员工产生工作倦怠感，工作满意度下降，人员流动率上升。损害组织内各种人际关系。对管理人员的资源产生不合理的需求，浪费组织的时间和金钱。增加受到起诉的风险。不良绩效管理的潜在损害打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）职位分析是绩效管理的基绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）通过对员工绩效的评价，绩效管理系统示意图绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈绩效管理系统示意图绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第二节绩效计划纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四绩效计划绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。绩效计划绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有绩效计划的作用制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；

增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。绩效计划的作用制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实绩效计划的主要内容一、绩效考核目标体系的构建二、绩效考核周期的确定三、对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。绩效计划的主要内容一、绩效考核目标体系的构建一、绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度一、绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩（一）绩效内容绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。（一）绩效内容1、确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。绩效指标应当具体，不能过于笼统。绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。1、确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。2、绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标2、绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标（二）绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。（二）绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工确定绩效标准应注意的问题绩效标准应当明确。对于能力和态度类的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同。确定绩效标准应注意的问题绩效标准应当明确。对于能力和态度类的（三）关键绩效指标的内涵关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。（三）关键绩效指标的内涵关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（四）绩效计划的基本过程绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。（四）绩效计划的基本过程绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第三节绩效跟进纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：选择正确的领导方式与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信息监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：情境领导模型的开山鼻祖保罗·赫塞博士领导情景理论领导者——成员交换理论路径——目标理论一、选择正确的领导方式情境领导模型的开山鼻祖领导情景理论领导者——成员交换理论路径三、辅导与咨询辅导辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术辅导的目的辅导的具体过程咨询咨询是绩效管理的一个重要组成部分咨询的目的咨询的三个主要阶段三、辅导与咨询辅导四、收集绩效信息收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。四、收集绩效信息收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实方法观察法工作记录法他人反馈法绩效信息方法观察法工作记录法他人反馈法绩效信息纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四节绩效考核第五节绩效反馈第四节绩效考核纲要第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效跟进第四一、绩效考核过程模型一、绩效考核过程模型二、绩效考核过程中的关键点考核对象的确定：组织、部门与员工考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩考核主体的确定考核方法的选择二、绩效考核过程中的关键点考核对象的确定：组织、部门与员工组织战略组织的长期和短期目标客观结果环境限制组织文化经济条件个人行为个人特征（知识/技能/能力/人格特点等）（一）员工的绩效分析组织战略客观结果环境限制个人行为个人特征（一）员工的绩效分析（二）考核主体示意图员工本人下级客户上级同事（二）考核主体示意图员工下级客户上级同事绩效考核的主体（1）上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性；有可能协商一致；产生相互猜疑。下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。绩效考核的主体（1）上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常考核主体（2）员工本人。增加参与感，加强他们的自我