正确认识绩效管理课件

正确认识绩效管理人力资源部2015年9月正确认识绩效管理人力资源部2015年9月1什么是绩效绩=行为+结果效=目标实现的程度和质量绩效=以工作努力而取得的±成果什么是绩效绩=行为+结果2绩效的性质绩效=行为+结果绩效=个人的（上司、下属、自己）+组织的（小组、中心、部门、分公司、总部）+社会（客户、公众、政府）绩效=职能（个人、单一）+经营（团队、综合）绩效=效率（产量、进度）+效果（质量）+效益（成本）期望的绩效结果≈技能+行为+态度+环境+条件+时间绩效的性质绩效=行为+结果3绩效的特点多因性：主观内因（技能、行为、态度）+外因（环境、条件、时间）6变量因素左右多维性：在特定时间内实现目标所展示的结果+与结果相关的效率、效果与效益方面的状况动态性：员工的绩效会随着时间的推移和主客观因素的变化而变化绩效的特点多因性：主观内因（技能、行为、态度）+外因（环境、4绩效与行为环境的关系不是强化绩效考核，要优化绩效管理：优化员工的态度及其行为着手。绩效管理成功：A、变监督为合作：从单方责任到共同努力；B、变顺从为纪律：从外在要求为内在承诺；C、变控制为帮助：从封闭管理为开放沟通；D、变惩罚为激励：从否定封堵为激励导向。合作、纪律、帮助和激励是确保绩效管理成功所需且缺一不可的管理方式，是形成企业内部良好生态行为环境的必要条件绩效与行为环境的关系不是强化绩效考核，要优化绩效管理：优化员5绩效管理要给员工创造的行为条件尊重=承诺+履行+兑现=做到管理自尊。组织形成尊重的行为环境的3前提：明确的工作目标、及时的信息反馈、前后一致的奖责支持=给予机会+创造条件+培训指导+激励=坚定员工信心信任=充分授权+勇担责任=忠诚、渴望行动、凝聚力=战斗力、成长力信任6内容：相信员工的道德品质、理解员工的内在需求、肯定员工的聪明才智、了解员工的方法风格、信赖员工的工作责任感相互信赖的环境需要领导做到3点：决策过程公开透明；鼓励参与；纳谏如流；对员工真诚帮助营造公平公正、合作共赢、共同成长的绩效管理机制和氛围，使公司价值创造机制朝效益提升的基本保证！绩效管理要给员工创造的行为条件尊重=承诺+履行+兑现=做到管6绩效管理的核心、目的、方式核心：防止问题发生，创造更多价值目的：帮助员工进步，促进共同成长方式：是与员工交流合作的协商对话，不是强制员工工作；是领导担当起帮助员工进步的责任，不是显示控制员工行为的权力；是为了防止和解决问题而提供指导和帮助，不是为了追究是非，去责备和惩罚！绩效管理的核心、目的、方式核心：防止问题发生，创造更多价值7绩效管理的内容和要求界定职能分工，明确岗位职责，建立协作规程量化工作要求，细化工作标准，不断达成共识优化工作质量，追求成本合理，落实过程创造执行流程规范，维护运行秩序，确保整体效益绩效管理的内容和要求界定职能分工，明确岗位职责，建立协作规程8绩效管理的内容和要求关键要求：让每个人每天都能充分发挥自己的长处！管理的重点放在一个人的长处上，放在他擅长什么而不是他不能做什么完善绩效管理的操作规范和奖责标准的4点要求：A、事先设定，对员工行为有指导作用B、公开明示，让员工心中有数C、有规定的执行程序与方法，合理简便可操作D、确定的奖责标准体现公平公正，表达对事实的尊重绩效管理的内容和要求关键要求：让每个人每天都能充分发挥自己的9领导在绩效管理中的意义要求：帮助下属制定恰当的价值创造目标与计划作用：使每一位员工高效率、创造性地实现价值目标角色：真诚的伙伴、敢担当的教练使命：不仅要为市场创造知识产品，更要为企业培育人性产品领导在绩效管理中的意义要求：帮助下属制定恰当的价值创造目标与10重新认识绩效管理工作的内涵与要求领导与员工的态度，决定了团队绩效的创造程度；公司整体价值创造系统的有效性，决定了公司客户价值目标的实现水平。在人性化时代的今天——监督控制→人性激发消极惩罚→积极激励专制独裁→开放引导唯我独尊→协商沟通权力制约→德才感应现在，是视人力为资本的时代！重新认识绩效管理工作的内涵与要求领导与员工的态度，决定了团队11绩效创造源自用人企业愿景、目标都必须也只能通过经理人变成具体的价值创造。人员离职2原因：a、公司给我的，我满足了，所以离开；b、公司给我的，满足不了我，所以离开。换工作2问题：A、我为什么要选择这公司？——职位、薪酬、环境、发展前景比原来好B、我为这公司卖命干，值吗？——从管理环境和利益分配中来对待。绩效创造源自用人企业愿景、目标都必须也只能通过经理人变成具体12绩效创造源自用人领导每天4问：A、下属今天做的事情是他最擅长的工作吗？B、下属对今天的工作完成是否有充足的资源条件？C、下属在做好今天的工作中是否得到了必须的尊重、信任、支持和帮助？D、下属今天的工作做好了，TA的回报是否公平合理？绩效创造源自用人领导每天4问：13绩效创造源自用人建议：A、用人看优势，而不是短板！员工能否创造出所期望的业绩，首先取决于他是否做擅长的事情B、员工创造业绩的过程，是直接上司与其共同努力完成的过程C、员工能创造好业绩，不是被管理控制得好，而是被服务和激励的结果D、主管的管理方式，影响并决定下属的行为与结果E、只有让员工感受到经理真诚地为其成长进步提供了机会和服务，TA才能自觉努力奉献努力和才智绩效创造源自用人建议：14什么是管理德鲁克：界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命法约尔：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制圣吉：管理就是建立企业学习的能力韦尔奇：管理就是无边界我：管理是运用大家的智慧和劳动，创造性实现个人价值和组织目标的科学和艺术什么是管理德鲁克：界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这15管理是什么结果角度：管理是资源投入，但管理的产出是什么？管理，首先产出人性产品（人格品质），然后才是知识产品（装修好的房子）本质角度：管理是经营行为（组织的和员工的）管理是我们面对现实，把事做成做好，创造价值，实现组织与个人目标所做出的一系列选择、决策和行动现实衡量：管理是实践，是需要适应环境变化、与时俱进的科学和艺术管理是什么结果角度：管理是资源投入，但管理的产出是什么？16管理资源的作用是怎样形成的？管理资源作用发挥目标愿景管理模式人格品质沟通影响组织架构行为规范知识技能机制激励投入产出资源人力、财力、物力、技术、信誉、客户信息、时间服务、文化理念效益客户商品客户价值客户忠诚公司信誉经济效益发展前景（±）管理资源的作用是怎样形成的？管理资源作用发挥目标愿景管理模式17资源发挥作用，关键在管理模式传统管理模式：家族组织→信息独享→潜规则化人是“经济人”，管理把人当作物，进行物化管理，认为员工只为钱而来，上司永远是对的。企业主管理定位：把公司当作自己赚钱的机器，员工只是自己用来赚钱的工具。管理模式：家族化、集权式、一言堂管理特征：以亲情为人际关系基础，以家长制的强制为企业运行常态资源发挥作用，关键在管理模式传统管理模式：家族组织→信息独享18资源发挥作用，关键在管理模式现代管理模式：计划-组织-指挥-协调-控制管理重点：资源分配和结果控制，以行政控制为中心的管理模式，强调控制！管理过程强调的是下级对上级的服从，宣扬“听话”为标准的道德规范缺点：限制员工智慧和创造热情的发挥！资源发挥作用，关键在管理模式现代管理模式：计划-组织-指挥-19资源发挥作用，关键在管理模式21世纪管理模式：目标-流程-人目标：利润最大化→客户满意为导向：企业目标仅仅是创造性满足客户生活需要的价值，还要延伸到客户生命价值层面的享受，利润最大化自然实现流程：以更快更好更简单的方式，做正确的事建立以流程为中心的管理思想，要变以职能为中心为以流程为中心衡量经理人的镜子：必须具备能为自己所管辖的工作业务设计符合最大程度创造价值要求的流程规范的能力！资源发挥作用，关键在管理模式21世纪管理模式：目标-流程-人20资源发挥作用，关键在管理模式人，是决定战斗力、生产力的关键要素！变视“人力为成本”→视“人力为资本”利润=收入-成本：掩盖无穷的浪费与流失成本=收入-利润：只要回报大于投入所花费的成本，就都是可以接受的。变成本越低越好→产出大于投入就好变单一关注员工收入的多少→关注员工贡献与收入相适应的程度资源发挥作用，关键在管理模式人，是决定战斗力、生产力的关键要21资源发挥作用，关键在管理模式变执行力是一个人素质为一个公司系统、一种公司环境变员工工作表现的第一责任人是员工为直接主管变管理是权力与控制为管理是承担责任和提供服务变员工是老板的雇工为员工是公司的内部客户资源发挥作用，关键在管理模式变执行力是一个人素质为一个公司系22管理，怎么管？称职、优秀的管理者须懂8问：1.谁更需要管理？什么时候需要管理？2.目前的管理需要我改变什么？3.现在的市场环境中，谁能赢？4.进行有效管理的首要条件是什么？：确保自己的工作有效！有效的管理执行力=MBO+计划管理+优先顺序管理+授权管理+意外干扰管理+报告管理+会议管理+备忘录管理+信息数据管理+沟通管理+新目标管理管理，怎么管？称职、优秀的管理者须懂8问：23管理，怎么管？5.管理的目的是什么？减少管理的必要性。6.管理的基本任务是什么？7.管理的核心要求是什么？8.为什么要实行人性化和个性化的管理？管理，怎么管？5.管理的目的是什么？减少管理的必要性。24管理，管什么目标计划资源绩效管理，管什么目标25绩效管理误区绩效考核=绩效管理绩效考核=奖惩手段盲目模仿照搬照抄绩效管理是HR的事重考核轻沟通重个人绩效轻整体绩效考核过于频繁一劳永逸绩效管理误区绩效考核=绩效管理26绩效管理误区工具使用不当工具力求新颖考核指标无穷尽绩效考核简单化一叶障目不见森林绩效管理误区工具使用不当27PDCA做事原则模型PDCA目标收集资料分析目标确认计划实施执行目标检查结果总结经验修订目标实现激励Plan计划（计划准备阶段）制度目标和职责制定标准进行任务分解沟通确认Do执行（绩效执行阶段）执行计划任务指导绩效考核反馈面谈Check检查（检查辅导阶段）绩效评估检查计划检查方法绩效审核Action处置（实施改善阶段）实施改善检查反馈薪酬奖金职位调整和培训PDCA做事原则模型PDCA目标收集资料执行目标检查结果总结28绩效管理循环组织目标绩效管理循环组织目标29绩效计划预期目的意义使公司价值目标与个人岗位职责结合，确保工作分解落实到位明确的绩效计划意味着：领导和下属各自对一个时期内的价值创造工作都做出了承诺形成对工作结果进行评价的衡量标准绩效计划预期目的意义30绩效计划预期做绩效计划3基本要求：A、所有岗位的每一个人，都必须形成具体的价值创造工作的绩效计划B、是一项主管与下属一起协商共同完成的工作C、是一个通过协商形成一致意见的、对价值创造进行预期的过程绩效计划预期做绩效计划3基本要求：31绩效沟通辅导绩效沟通：坦诚开放地，为增进双方的相互理解和创造性实现绩效目标而进行的协商对话沟通目的：激励员工不断改进工作，提供绩效价值。这是主管与下属的共同需要。体现在：A、根据实际情况的变化，需要上下级一起对绩效计划及时进行调整，目的是把工作做得比上一次好B、员工需要了解相关的情况，以便判断自己的工作行为是否可行与正确C、领导需要了解有关情况，以便对员工进行必要的辅导，并对下一步工作提前做出安排绩效沟通辅导绩效沟通：坦诚开放地，为增进双方的相互理解和创造32沟通方式正式沟通：书面、会议、面谈非正式：开放式办公、走动式管理、工作间隙对话、临时碰头等。哪怕是一个微笑，也是沟通！沟通方式正式沟通：书面、会议、面谈33沟通效果沟通不是说服、灌输，而是谈判和学习的过程，是发现共同利益的互动过程。有效沟通取决于5条件：A、观念：与对方的关系怎样，只有认为对方重要，你才会产生尊敬B、心态：能真诚地信任他？无信任无沟通C、方式：是基于给他帮助吗？帮助是引起他积极反响的好办法D、姿态：是在承担自己的责任吗？若无，他肯定防御E、理解：能站在对方考虑吗？知己知彼，才能做出符合实际需要的决定沟通效果沟通不是说服、灌输，而是谈判和学习的过程，是发现共同34高效沟通的管理者4步骤1.能建立起自己的可信性（人格、专业），并不断完善2.会调整自己的价值目标，以符合双方的利益，并达成共识3.能通过生动而具亲和力的语言和具说服力的证据来强化自己的观点。不能说明道理的管理，是无效管理4.能在情绪上与他沟通，精神上共鸣，情投意合高效沟通的管理者4步骤1.能建立起自己的可信性（人格、专业）35有效沟通7要诀态度决定沟通的效果，很多时候态度比内容更重要说的话对不对本身无意义，说得有效果才是自己需要的沟通的效果由他决定，但自己可以控制。每说一句话前必先问自己：“我这样说会使他增加力量还是减少力量？”每有行动之前问自己：“我这样做会使做事的效果更好，还是更差？”每个人都有在某些方面拒绝沟通的权利，不尊重这种权利，只会使关系恶化任何事情都至少可以有3个不同的做法，任何问题都至少有3个方案，只有被彼此都认可的，才是最合适的。重复没有效果的沟通，只会使相互的关系更坏，坚持没有效果的做法，只会导致关系破裂，使事情更糟糕有效沟通7要诀态度决定沟通的效果，很多时候态度比内容更重要36可避免沟通不当引起对方反感的方法从真诚的欣赏开始间接指出他人的错误在批评他之前，先谈论自己的错误善意地提问，而不是直接下令不加错与人，使对方保持面子称赞最微小的进步，称赞每一个进步给人一个好名声鼓励更容易使人改正错误可避免沟通不当引起对方反感的方法从真诚的欣赏开始37沟通的3个一活动给员工一个微笑，等于给自己一个被下属尊敬的机会给员工一点关心，等于给自己一个缩短与下属心理距离的机会给员工一些说话机会，等于给自己一个了解下属、认识自己的机会沟通的3个一活动给员工一个微笑，等于给自己一个被下属尊敬的机38沟通之前想成熟7方面沟通之前想明白6问：为什么？谈什么？与谁谈？何时谈？何地谈？怎么谈？坚持开诚布公，以建立和谐与合作关系的姿态开始以他能够接受与理解的语言和方式进行，使他明白自己所表达的意思沟通必须开放性，是相互平等参与，是为了提高共同的价值，创造业绩，提升相互价值，加快共同成长而进行的一对一对话领导要通过协商的方式使双方都明白相互的要求，并就下属的工作期望责任和结果及其评价标准等达成共识保证充裕时间，并不受打扰地进行相互交流，确保沟通充分以告知、倾听、鼓励、建议、支持的顺序结束面谈沟通之前想成熟7方面沟通之前想明白6问：为什么？谈什么？与谁39绩效沟通的内容所计划的工作进展情况如何？员工和团队的行动是否在实现绩效目标及其标准的轨道上进行？若有偏离方向的趋势，应采取什么措施扭转局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面的工作遇到了困难、阻碍？面对目前情况，要对工作目标或实现目标的行动做哪些调整？员工需要什么帮助和鼓励？可以或应该采取哪些行动来支持？绩效沟通的内容所计划的工作进展情况如何？40沟通必须坚持的5原则说“我们”而不是说“你”、“我”绝不武断与威胁让员工知道你的需要与期望是什么不要只看问题，更要看到成绩鼓励员工进行自我评价沟通必须坚持的5原则说“我们”而不是说“你”、“我”41绩效沟通中的问题分析与管理帮助问题分析的关键是弄清情况、解决问题，而不是责备。要明白任何情况或问题都只属于公司价值创造系统整体中的一个部分，避免随意下结论弄清楚在哪里发生了问题，在什么情况下发生的，发生的频率多高，是发生在一个人还是多个人身上提问正确：问题是新出现的还是以前有的？是因为他对工作要求和目标不清楚吗？是因为他的能力水平低吗？……绩效沟通中的问题分析与管理帮助问题分析的关键是弄清情况、解决42绩效沟通的方式绩效问题分析与管理帮助是个十分关键的绩效管理环节，注意6点：营造不责备人的氛围不纠缠过去的事情考虑时机利用团队去解决问题不让员工难堪确定再次讨论的时间绩效沟通的方式绩效问题分析与管理帮助是个十分关键的绩效管理环43收集信息建档目的：积累经验，总结教训，以利提高作用：用事实说话，以理服人注意3点：1.要让员工参与绩效数据的确认过程，并共同收集2.要严格区分是事实还是推测3.要养成一个好习惯：每天做工作日记！收集信息建档目的：44绩效分析评价绩效分析评价，不是1个月、1个季度，甚至半年后才进行一次，而是每完成一项工作；或每项工作有阶段性结果；或某工作出现问题，就需要进行沟通的日常工作！目的：变结果管理、事后算账为过程合作与创造的价值绩效管理，让员工每取得一点成绩得到及时认可和赞赏；使得遇到的问题最及时有效解决，减少损失！绩效分析评价绩效分析评价，不是1个月、1个季度，甚至半年后才45绩效分析评价绩效分析评价最好1T1；F2F展开双向评价，鼓励当事人自我评价，产生积极作用。注意事项：绩效分析评价是一个系统，不是单一行为的简单证明；不做点评者，做当事人自我评价的帮助者；员工是合作者，你不是判官；不搞突然袭击，要提高预约面谈时间，以示尊重下属；都明白：为了提高绩效，而不是为了整人。高明的管理者是让绩效评价成为员工成长的里程碑、进步的加油站！绩效分析评价绩效分析评价最好1T1；F2F展开双向评价，鼓励46绩效评价的面谈技巧和注意项态度真诚才能得到信任谈话具体而清晰，才容易让人理解鼓励对方说话，倾听而不要打岔避免对立冲突集中在绩效而非个性性格要面向未来，而非纠缠于过去优点与缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束谈话绩效评价的面谈技巧和注意项态度真诚才能得到信任47绩效评价中的奖励与责任分担实施奖励与责任分担，要做到“5要5不要”：1.要及时，不要拖延2.要公平公正，不要徇私偏袒3.要因果相宜，不要与事实背离4.要给员工留足面子，不要不顾场合5.要坚持只明确相对公平的奖责道理，不要追求绝对标准的奖责定位绩效评价中的奖励与责任分担实施奖励与责任分担，要做到“5要548化解与避免冲突的建议努力形成统一意见，避免伤害相互关系多给一些理解！人，因为在乎才会认真视冲突为一种特殊的交流方式，不能因此生气选择有利双赢的方式认真倾听，而不是争辩适当的暂停，有时非常必要化解与避免冲突的建议努力形成统一意见，避免伤害相互关系49主管在绩效管理中的5原则与员工一起完成必须采用合作的方式进行不必事事干预，相信下属的能力目的是创造价值而预防、解决问题，而不是盯着过去给员工行为下个结论让员工成为解决提高绩效价值问题的“主人”主管在绩效管理中的5原则与员工一起完成50绩效管理目标导向计划引路过程辅导共同参与客观评价激励提高绩效管理目标导向51绩效管理能否成功，关键核心在主管作为主管在绩效管理中应该做到：1.放眼未来，以公司利益为重，有计划、组织、领导和协调的能力2.关心、爱护、培养、支持、激励员工，帮助员工进步成长3.信任、团结、赞美员工，知人善用，能倾听员工心声，善于沟通，营造和谐的工作环境4.心胸宽广，有个人魅力；公私分明，公平公正，营造富有凝聚力和集体荣誉感的团队5.善于预防和解决问题，勇于承担责任，自觉服务团队6.说话算数，一言九鼎绩效管理能否成功，关键核心在主管作为主管在绩效管理中应该做到52两栏内容版式与SmartArt此处为第一个要点此处为第二个要点此处为第三个要点组A任务1任务2任务3两栏内容版式与SmartArt此处为第一个要点组A任务53谢谢1月-2310:38:1010:3810:381月-231月-2310:3810:3810:38:101月-231月-2310:38:102023/1/610:38:10谢谢12月-2215:55:5115:5515:5512演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！正确认识绩效管理人力资源部2015年9月正确认识绩效管理人力资源部2015年9月56什么是绩效绩=行为+结果效=目标实现的程度和质量绩效=以工作努力而取得的±成果什么是绩效绩=行为+结果57绩效的性质绩效=行为+结果绩效=个人的（上司、下属、自己）+组织的（小组、中心、部门、分公司、总部）+社会（客户、公众、政府）绩效=职能（个人、单一）+经营（团队、综合）绩效=效率（产量、进度）+效果（质量）+效益（成本）期望的绩效结果≈技能+行为+态度+环境+条件+时间绩效的性质绩效=行为+结果58绩效的特点多因性：主观内因（技能、行为、态度）+外因（环境、条件、时间）6变量因素左右多维性：在特定时间内实现目标所展示的结果+与结果相关的效率、效果与效益方面的状况动态性：员工的绩效会随着时间的推移和主客观因素的变化而变化绩效的特点多因性：主观内因（技能、行为、态度）+外因（环境、59绩效与行为环境的关系不是强化绩效考核，要优化绩效管理：优化员工的态度及其行为着手。绩效管理成功：A、变监督为合作：从单方责任到共同努力；B、变顺从为纪律：从外在要求为内在承诺；C、变控制为帮助：从封闭管理为开放沟通；D、变惩罚为激励：从否定封堵为激励导向。合作、纪律、帮助和激励是确保绩效管理成功所需且缺一不可的管理方式，是形成企业内部良好生态行为环境的必要条件绩效与行为环境的关系不是强化绩效考核，要优化绩效管理：优化员60绩效管理要给员工创造的行为条件尊重=承诺+履行+兑现=做到管理自尊。组织形成尊重的行为环境的3前提：明确的工作目标、及时的信息反馈、前后一致的奖责支持=给予机会+创造条件+培训指导+激励=坚定员工信心信任=充分授权+勇担责任=忠诚、渴望行动、凝聚力=战斗力、成长力信任6内容：相信员工的道德品质、理解员工的内在需求、肯定员工的聪明才智、了解员工的方法风格、信赖员工的工作责任感相互信赖的环境需要领导做到3点：决策过程公开透明；鼓励参与；纳谏如流；对员工真诚帮助营造公平公正、合作共赢、共同成长的绩效管理机制和氛围，使公司价值创造机制朝效益提升的基本保证！绩效管理要给员工创造的行为条件尊重=承诺+履行+兑现=做到管61绩效管理的核心、目的、方式核心：防止问题发生，创造更多价值目的：帮助员工进步，促进共同成长方式：是与员工交流合作的协商对话，不是强制员工工作；是领导担当起帮助员工进步的责任，不是显示控制员工行为的权力；是为了防止和解决问题而提供指导和帮助，不是为了追究是非，去责备和惩罚！绩效管理的核心、目的、方式核心：防止问题发生，创造更多价值62绩效管理的内容和要求界定职能分工，明确岗位职责，建立协作规程量化工作要求，细化工作标准，不断达成共识优化工作质量，追求成本合理，落实过程创造执行流程规范，维护运行秩序，确保整体效益绩效管理的内容和要求界定职能分工，明确岗位职责，建立协作规程63绩效管理的内容和要求关键要求：让每个人每天都能充分发挥自己的长处！管理的重点放在一个人的长处上，放在他擅长什么而不是他不能做什么完善绩效管理的操作规范和奖责标准的4点要求：A、事先设定，对员工行为有指导作用B、公开明示，让员工心中有数C、有规定的执行程序与方法，合理简便可操作D、确定的奖责标准体现公平公正，表达对事实的尊重绩效管理的内容和要求关键要求：让每个人每天都能充分发挥自己的64领导在绩效管理中的意义要求：帮助下属制定恰当的价值创造目标与计划作用：使每一位员工高效率、创造性地实现价值目标角色：真诚的伙伴、敢担当的教练使命：不仅要为市场创造知识产品，更要为企业培育人性产品领导在绩效管理中的意义要求：帮助下属制定恰当的价值创造目标与65重新认识绩效管理工作的内涵与要求领导与员工的态度，决定了团队绩效的创造程度；公司整体价值创造系统的有效性，决定了公司客户价值目标的实现水平。在人性化时代的今天——监督控制→人性激发消极惩罚→积极激励专制独裁→开放引导唯我独尊→协商沟通权力制约→德才感应现在，是视人力为资本的时代！重新认识绩效管理工作的内涵与要求领导与员工的态度，决定了团队66绩效创造源自用人企业愿景、目标都必须也只能通过经理人变成具体的价值创造。人员离职2原因：a、公司给我的，我满足了，所以离开；b、公司给我的，满足不了我，所以离开。换工作2问题：A、我为什么要选择这公司？——职位、薪酬、环境、发展前景比原来好B、我为这公司卖命干，值吗？——从管理环境和利益分配中来对待。绩效创造源自用人企业愿景、目标都必须也只能通过经理人变成具体67绩效创造源自用人领导每天4问：A、下属今天做的事情是他最擅长的工作吗？B、下属对今天的工作完成是否有充足的资源条件？C、下属在做好今天的工作中是否得到了必须的尊重、信任、支持和帮助？D、下属今天的工作做好了，TA的回报是否公平合理？绩效创造源自用人领导每天4问：68绩效创造源自用人建议：A、用人看优势，而不是短板！员工能否创造出所期望的业绩，首先取决于他是否做擅长的事情B、员工创造业绩的过程，是直接上司与其共同努力完成的过程C、员工能创造好业绩，不是被管理控制得好，而是被服务和激励的结果D、主管的管理方式，影响并决定下属的行为与结果E、只有让员工感受到经理真诚地为其成长进步提供了机会和服务，TA才能自觉努力奉献努力和才智绩效创造源自用人建议：69什么是管理德鲁克：界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命法约尔：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制圣吉：管理就是建立企业学习的能力韦尔奇：管理就是无边界我：管理是运用大家的智慧和劳动，创造性实现个人价值和组织目标的科学和艺术什么是管理德鲁克：界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这70管理是什么结果角度：管理是资源投入，但管理的产出是什么？管理，首先产出人性产品（人格品质），然后才是知识产品（装修好的房子）本质角度：管理是经营行为（组织的和员工的）管理是我们面对现实，把事做成做好，创造价值，实现组织与个人目标所做出的一系列选择、决策和行动现实衡量：管理是实践，是需要适应环境变化、与时俱进的科学和艺术管理是什么结果角度：管理是资源投入，但管理的产出是什么？71管理资源的作用是怎样形成的？管理资源作用发挥目标愿景管理模式人格品质沟通影响组织架构行为规范知识技能机制激励投入产出资源人力、财力、物力、技术、信誉、客户信息、时间服务、文化理念效益客户商品客户价值客户忠诚公司信誉经济效益发展前景（±）管理资源的作用是怎样形成的？管理资源作用发挥目标愿景管理模式72资源发挥作用，关键在管理模式传统管理模式：家族组织→信息独享→潜规则化人是“经济人”，管理把人当作物，进行物化管理，认为员工只为钱而来，上司永远是对的。企业主管理定位：把公司当作自己赚钱的机器，员工只是自己用来赚钱的工具。管理模式：家族化、集权式、一言堂管理特征：以亲情为人际关系基础，以家长制的强制为企业运行常态资源发挥作用，关键在管理模式传统管理模式：家族组织→信息独享73资源发挥作用，关键在管理模式现代管理模式：计划-组织-指挥-协调-控制管理重点：资源分配和结果控制，以行政控制为中心的管理模式，强调控制！管理过程强调的是下级对上级的服从，宣扬“听话”为标准的道德规范缺点：限制员工智慧和创造热情的发挥！资源发挥作用，关键在管理模式现代管理模式：计划-组织-指挥-74资源发挥作用，关键在管理模式21世纪管理模式：目标-流程-人目标：利润最大化→客户满意为导向：企业目标仅仅是创造性满足客户生活需要的价值，还要延伸到客户生命价值层面的享受，利润最大化自然实现流程：以更快更好更简单的方式，做正确的事建立以流程为中心的管理思想，要变以职能为中心为以流程为中心衡量经理人的镜子：必须具备能为自己所管辖的工作业务设计符合最大程度创造价值要求的流程规范的能力！资源发挥作用，关键在管理模式21世纪管理模式：目标-流程-人75资源发挥作用，关键在管理模式人，是决定战斗力、生产力的关键要素！变视“人力为成本”→视“人力为资本”利润=收入-成本：掩盖无穷的浪费与流失成本=收入-利润：只要回报大于投入所花费的成本，就都是可以接受的。变成本越低越好→产出大于投入就好变单一关注员工收入的多少→关注员工贡献与收入相适应的程度资源发挥作用，关键在管理模式人，是决定战斗力、生产力的关键要76资源发挥作用，关键在管理模式变执行力是一个人素质为一个公司系统、一种公司环境变员工工作表现的第一责任人是员工为直接主管变管理是权力与控制为管理是承担责任和提供服务变员工是老板的雇工为员工是公司的内部客户资源发挥作用，关键在管理模式变执行力是一个人素质为一个公司系77管理，怎么管？称职、优秀的管理者须懂8问：1.谁更需要管理？什么时候需要管理？2.目前的管理需要我改变什么？3.现在的市场环境中，谁能赢？4.进行有效管理的首要条件是什么？：确保自己的工作有效！有效的管理执行力=MBO+计划管理+优先顺序管理+授权管理+意外干扰管理+报告管理+会议管理+备忘录管理+信息数据管理+沟通管理+新目标管理管理，怎么管？称职、优秀的管理者须懂8问：78管理，怎么管？5.管理的目的是什么？减少管理的必要性。6.管理的基本任务是什么？7.管理的核心要求是什么？8.为什么要实行人性化和个性化的管理？管理，怎么管？5.管理的目的是什么？减少管理的必要性。79管理，管什么目标计划资源绩效管理，管什么目标80绩效管理误区绩效考核=绩效管理绩效考核=奖惩手段盲目模仿照搬照抄绩效管理是HR的事重考核轻沟通重个人绩效轻整体绩效考核过于频繁一劳永逸绩效管理误区绩效考核=绩效管理81绩效管理误区工具使用不当工具力求新颖考核指标无穷尽绩效考核简单化一叶障目不见森林绩效管理误区工具使用不当82PDCA做事原则模型PDCA目标收集资料分析目标确认计划实施执行目标检查结果总结经验修订目标实现激励Plan计划（计划准备阶段）制度目标和职责制定标准进行任务分解沟通确认Do执行（绩效执行阶段）执行计划任务指导绩效考核反馈面谈Check检查（检查辅导阶段）绩效评估检查计划检查方法绩效审核Action处置（实施改善阶段）实施改善检查反馈薪酬奖金职位调整和培训PDCA做事原则模型PDCA目标收集资料执行目标检查结果总结83绩效管理循环组织目标绩效管理循环组织目标84绩效计划预期目的意义使公司价值目标与个人岗位职责结合，确保工作分解落实到位明确的绩效计划意味着：领导和下属各自对一个时期内的价值创造工作都做出了承诺形成对工作结果进行评价的衡量标准绩效计划预期目的意义85绩效计划预期做绩效计划3基本要求：A、所有岗位的每一个人，都必须形成具体的价值创造工作的绩效计划B、是一项主管与下属一起协商共同完成的工作C、是一个通过协商形成一致意见的、对价值创造进行预期的过程绩效计划预期做绩效计划3基本要求：86绩效沟通辅导绩效沟通：坦诚开放地，为增进双方的相互理解和创造性实现绩效目标而进行的协商对话沟通目的：激励员工不断改进工作，提供绩效价值。这是主管与下属的共同需要。体现在：A、根据实际情况的变化，需要上下级一起对绩效计划及时进行调整，目的是把工作做得比上一次好B、员工需要了解相关的情况，以便判断自己的工作行为是否可行与正确C、领导需要了解有关情况，以便对员工进行必要的辅导，并对下一步工作提前做出安排绩效沟通辅导绩效沟通：坦诚开放地，为增进双方的相互理解和创造87沟通方式正式沟通：书面、会议、面谈非正式：开放式办公、走动式管理、工作间隙对话、临时碰头等。哪怕是一个微笑，也是沟通！沟通方式正式沟通：书面、会议、面谈88沟通效果沟通不是说服、灌输，而是谈判和学习的过程，是发现共同利益的互动过程。有效沟通取决于5条件：A、观念：与对方的关系怎样，只有认为对方重要，你才会产生尊敬B、心态：能真诚地信任他？无信任无沟通C、方式：是基于给他帮助吗？帮助是引起他积极反响的好办法D、姿态：是在承担自己的责任吗？若无，他肯定防御E、理解：能站在对方考虑吗？知己知彼，才能做出符合实际需要的决定沟通效果沟通不是说服、灌输，而是谈判和学习的过程，是发现共同89高效沟通的管理者4步骤1.能建立起自己的可信性（人格、专业），并不断完善2.会调整自己的价值目标，以符合双方的利益，并达成共识3.能通过生动而具亲和力的语言和具说服力的证据来强化自己的观点。不能说明道理的管理，是无效管理4.能在情绪上与他沟通，精神上共鸣，情投意合高效沟通的管理者4步骤1.能建立起自己的可信性（人格、专业）90有效沟通7要诀态度决定沟通的效果，很多时候态度比内容更重要说的话对不对本身无意义，说得有效果才是自己需要的沟通的效果由他决定，但自己可以控制。每说一句话前必先问自己：“我这样说会使他增加力量还是减少力量？”每有行动之前问自己：“我这样做会使做事的效果更好，还是更差？”每个人都有在某些方面拒绝沟通的权利，不尊重这种权利，只会使关系恶化任何事情都至少可以有3个不同的做法，任何问题都至少有3个方案，只有被彼此都认可的，才是最合适的。重复没有效果的沟通，只会使相互的关系更坏，坚持没有效果的做法，只会导致关系破裂，使事情更糟糕有效沟通7要诀态度决定沟通的效果，很多时候态度比内容更重要91可避免沟通不当引起对方反感的方法从真诚的欣赏开始间接指出他人的错误在批评他之前，先谈论自己的错误善意地提问，而不是直接下令不加错与人，使对方保持面子称赞最微小的进步，称赞每一个进步给人一个好名声鼓励更容易使人改正错误可避免沟通不当引起对方反感的方法从真诚的欣赏开始92沟通的3个一活动给员工一个微笑，等于给自己一个被下属尊敬的机会给员工一点关心，等于给自己一个缩短与下属心理距离的机会给员工一些说话机会，等于给自己一个了解下属、认识自己的机会沟通的3个一活动给员工一个微笑，等于给自己一个被下属尊敬的机93沟通之前想成熟7方面沟通之前想明白6问：为什么？谈什么？与谁谈？何时谈？何地谈？怎么谈？坚持开诚布公，以建立和谐与合作关系的姿态开始以他能够接受与理解的语言和方式进行，使他明白自己所表达的意思沟通必须开放性，是相互平等参与，是为了提高共同的价值，创造业绩，提升相互价值，加快共同成长而进行的一对一对话领导要通过协商的方式使双方都明白相互的要求，并就下属的工作期望责任和结果及其评价标准等达成共识保证充裕时间，并不受打扰地进行相互交流，确保沟通充分以告知、倾听、鼓励、建议、支持的顺序结束面谈沟通之前想成熟7方面沟通之前想明白6问：为什么？谈什么？与谁94绩效沟通的内容所计划的工作进展情况如何？员工和团队的行动是否在实现绩效目标及其标准的轨道上进行？若有偏离方向的趋势，应采取什么措施扭转局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面的工作遇到了困难、阻碍？面对目前情况，要对工作目标或实现目标的行动做哪些调整？员工需要什么帮助和鼓励？可以或应该采取哪些行动来支持？绩效沟通的内容所计划的工作进展情况如何？95沟通必须坚持的5原则说“我们”而不是说“你”、“我”绝不武断与威胁让员工知道你的需要与期望是什么不要只看问题，更要看到成绩鼓励员工进行自我评价沟通必须坚持的5原则说“我们”而不是说“你”、“我”96绩效沟通中的问题分析与管理帮助问题分析的关键是弄清情况、解决问题，而不是责备。要明白任何情况或问题都只属于公司价值创造系统整体中的一个部分，避免随意下结论弄清楚在哪里发生了问题，在什么情况下发生的，发生的频率多高，是发生在一个人还是多个人身上提问正确：问题是新出现的还是以前有的？是因为他对工作要求和目标不清楚吗？是因为他的能力水平低吗？……绩效沟通中的问题分析与管理帮助问题分析的关键是弄清情况、解决97绩效沟通的方式绩效问题分析与管理帮助是个十分