合同管理细则

PAGEPAGE16中国电子科技集团公司第五十二研究所科研综合楼工程合同管理细则浙江江南工程管理股份有限公司五十二所科研综合楼项目管理部二00六年八月十五日目录一序言二合同管理的工作内容三本项目合同结构分析四合同管理工作流程五合同管理工作控制要点与目标值六合同管理的工作方法及措施七合同履行中的几个控制重点八合同管理中应注意的几点五十二所科研综合楼工程合同管理细则一、序言合同是平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。在工程建设中，合同的主体是具有资质的独立法人。合同文件包括在合同协议书中指明的全部文件，一般包括合同协议书及其附件、合同条件、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量以及其它列入合同协议书中的文件。合同管理实际上在项目准备阶段就开始了，包括合同类型的选择，合同条款的起草、谈判和签订。在项目实施阶段，工程管理的核心是合同管理，即按业主与承包商签订的合同文件规定对工程项目的进度、质量、投资进行控制和管理。另外包括为了工作顺利开展而进行的合同信息管理。二、合同管理的工作内容和工作职责1、编制合同管理细则2、合同订立时的管理对招标文件、合同条件进行审查和分析。收集市场和项目信息。对项目合同体系进行总体策划。协助业主与承包商进行谈判、签订合同。3、合同履行时的管理监督、管理合同的履行，对项目的合同履行情况进行汇总、分析，对工程进度、成本、质量进行总体计划和控制。协调各合同的实施。处理业主与有关各方的关系。对合同实施进行总的指导、分析和诊断。4、做好合同管理人员素质培训，建立健全合同管理档案。参与合同管理的所有人员，必须具有良好的合同意识，保证合同订立要达到的目的。合同订立的基础资料以及合同履行中所形成的资料，要有专人负责，随时注意收集和保存，及时归档。健全的合同档案是解决合同争议和处理索赔的依据。三、合同结构分析五十二所科研综合楼项目采取项目代建模式，由项目管理公司代表建设单位对项目实施（设计阶段已完成）进行现场管理，项目管理合同直接与建设单位签订。工程设计和施工分别采取设计总承包、施工总承包的管理模式。设计承包合同和施工总承包合同分别由设计总包单位和施工总承包单位直接与建设单位签订。施工承包合同专用条款约定施工总承包可分包或建设单位指定分包的部分工程，施工总承包单位与分包人签订分包合同。非经建设单位同意，施工总承包单位不得将承包工程的任何部分分包。施工总承包合同同时约定工程分包不能解除施工总承包单位的任何责任与义务，且应在分包场地派驻相应管理人员，保证分包合同的履行；分包人的任何违约行为或疏忽导致工程损害或给建设单位造成损失，施工总包单位承担连带责任。项目参与单位相互关系如下：建设单位合同关系建设单位合同关系合同关系项目管理单位勘察设计单位管理关系项目管理单位勘察设计单位管理关系业务关系合同关系合同关系分包施工单位分包施工单位本项目合同体系主要包括勘察设计合同、工程承包合同、货物采购合同，具体如下：表一：合同结构一览表序号合同内容合同甲方合同乙方1项目管理建设单位项目管理公司2整体方案和施工图设计建设单位设计总包单位3施工总承包建设单位总承包施工单位4基坑支护设计建设单位设计单位5地质勘察建设单位勘察单位6基坑监测建设单位监测单位7智能化和弱电安装施工总承包施工单位智能化施工单位8电梯建设单位电梯供货安装单位四、合同管理工作流程合同管理总的工作流程如下：编制合同管理细则编制合同管理细则合同谈判和合同书的制订合同谈判和合同书的制订合同跟踪管理：合同执行，违约处置合同跟踪管理：合同执行，违约处置阶段性管理报告阶段性管理报告五、合同管理工作控制要点及目标值管理重点：本项目合同体系包括勘察设计合同、工程施工总承包合同、货物采购合同、各专业施工分包合同。根据本工程特点，采购咨询部对本项目的合同管理重点为合同的谈判和订立、合同履行过程中的费用支付控制、变更洽商管理、索赔和反索赔处理、违约及争议解决，另外尚需做好合同的风险管理。目标值：通过合同管理，把进度、质量、造价控制在预定目标范围之内，达到订立合同的目的，顺利完成项目管理目标。六、合同管理的工作方法及措施（一）设计合同（本项目可能涉及二次设计合同）1、合同订立前的准备工作商签合同之前，要对合同全部内容仔细阅读与审查，保证合同内容的完整性、严谨性和周密性；通过与业主、承包方、专业律师等相关各方的协调沟通，对合同条款进行拾遗补缺，使其尽量完整，防止不必要的风险，减少索赔的发生。2、合同的订立中标通知书发出后，在投标文件约定的时间内，督促中标单位与发包方依据招标文件、投标书等签订合同；所签合同价应与中标价相一致，投标书中已确定的合同条款在签订时不得更改。如中标施工企业拒绝与发包方签订合同，则不再返还其投标保证金。3、合同主要内容勘察设计合同的内容包括提交有关基础资料和文件（包括概预算）的期限、质量要求、费用以及其它协作条件等条款。4、合同履行督促发包人及时将合同中明确应提供的各种资料提供与勘察设计单位，以便其尽快开展工作。督促勘察设计单位尽快按合同规定向业主提交勘察报告或图纸、资料、说明、资料等相关文件。协调勘察设计单位与施工单位等相关业务单位关系，组织协调设计交底与图纸会审、勘察单位地基验槽等工作的顺利开展，施工中遇到问题及时与相关各方沟通，保证施工的顺利进行。5、控制重点合同签订前要仔细审查勘察设计单位及具体负责本项目勘察设计人员资质是否符合要求；合同签订时要明确规定勘察设计单位应当完成的任务、明确规定勘察设计质量要求，同时明确业主对勘察设计单位的支持。工程总承包合同工程总承包合同签订前准备工作及签订可参照勘察设计合同执行。合同组成及解释顺序组成建设工程施工合同的文件包括：施工合同协议书；中标通知书；投标书及其附件；施工合同专同条款；施工合同通用条款；标准、规范及有关技术文件；图纸；工程量清单；工程报价单或预算书；双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为协议书的组成部分。如合同文件中出现不一致时，按上述顺序进行解释；如有含糊不清或当事人有不同理解时，按合同争议的解决方式处理。合同主要内容工程承包合同应明确规定履行内容、方式、期限、违约责任以及解决争议的方法外，还应明确建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料设备供应责任、拨款和结算、交工验收、质量保证期、双方互相协作等内容。合同的履行根据合同中相关规定，督促承、发包双方履行各自义务，以保证工程施工的顺利进行。配合监理部，对合同中施工进度、工程质量相关方面的履行情况进行监督、管理。严格控制合同变更与价款调整；如必须进行变更，则必须严格按照国家规定和合同约定的程序进行。加强主动控制，尽量减少索赔，使工程更顺利地进行，降低工程投资，减少施工工期。控制要点合同签订时要明确承、发包双方的权利义务，履行过程中重点控制施工进度、工程质量、价款管理，同时做好合同变更及风险管理。（三）货物采购合同货物采购合同应依据工程承包合同订立，要以货物交付和货款支付为合同的基本内容，遵守货物与货币等价交换的原则。货物采购合同包括材料采购、设备采购两部分。1、采购合同签订前准备工作及签订与总承包合同基本相同，可参照执行。2、主要内容：货物种类要具体化，质量标准及要求、时间要求明确，价格条款、交货条款、验收条款、结算条款清晰，并明确违约责任。3、控制要点：材料采购合同重点做好材料的进场验收工作；设备采购合同主要是货物的生产过程，尚需做好监造、检验、货物催交工作。（四）专业分包合同1、分包合同的签订施工总承包人必须自行完成项目的主要部分，其非主要部分或专业性较强的工程可分包给资质符合要求的建筑安装单位。分包单位资质等相关资料须报于项目管理部审查，未经发包人、项目管理部同意，总承包人不得将承包工程的任何部分分包。分包合同签订后，发包人与分包单位之间不存在直接的合同关系，项目管理部与分包单位之间不存在直接的管理关系，分包单位应对总承包人负责，总承包人对发包人、项目管理部负责。2、分包合同的履行工程分包不能解除承包人的任何责任与义务，分包单位的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给发包人造成其它损失，承包人承担连带责任。项目管理部对分包单位的管理通过总承包进行，督促总承包人在分包场地派驻相应监督管理人员，保证该分包合同的履行。分包工程价款由承包人与分包单位结算，未经发包人同意不得以任何名义向分包单位支付各种工程款项。3、严禁承包人将其承包的工程进行转包，严禁分包单位将其承包的工程再次分包。七、合同管理中的几个控制重点（一）合同的订立1、合同订立前，要对合同全部内容仔细阅读与审查，保证合同内容的完整性、严谨性和周密性；通过与业主、承包方、专业律师等相关各方的协调沟通，对合同条款进行拾遗补缺，使其尽量完整，防止不必要的风险，减少索赔的发生。2、中标通知书发出后，在投标文件约定的时间内，督促中标单位与发包方依据招标文件、投标书等签订合同；所签合同价应与中标价相一致，投标书中已确定的合同条款在签订时不得更改。如中标施工企业拒绝与发包方签订合同，则不再返还其投标保证金。（二）费用支付管理费用管理就是要保证在批准的费用计划内完成所有工程项目内容的建设，进行费用管理要从以下几方面进行控制：1、严格按合同规定做好各款项的支付。本项目原则上支付一定比例的预付款，进度款按已完并经核查符合要求的工程造价的85%进行支付，竣工验收并经审计后支付10%，余额5%在保修期满后支付。2、严格控制进度款支付，须在监理部对已完工程量核实确认后，项目管理部方可按合同规定进行进度款审核，并将审核结果报业主方。进度款审核支付流程如下：承包方提出付款申请承包方提出付款申请监理工程师收集现场材料及各类证明监理工程师收集现场材料及各类证明工程质量工程质量现场材料监理工程师签发付款凭证现场材料监理工程师签发付款凭证施工进度项目管理方审核施工进度项目管理方审核业主方审核业主方审核支付款项支付款项3、中标通知书发出后，督促承包方尽快提交履约保证金或提供银行担保、履约担保书，以保证工程的顺利进行。4、合同的管理从项目准备开始，一直到保修期满方结束，在竣工至保修期满之间的费用管理，主要是做好质量保修金的控制与管理。工程支付过程中，做好质量保修金的预留，以保证工程质量保证期内工作的顺利开展。（三）施工阶段工程变更、洽商管理在施工阶段如果发生设计变更，将对施工进度产生很大影响。因此，应尽量减少设计变更，如必须发生，则严格按国家规定和合同约定的程序进行。具体工作流程如下：承包方、设计方、建设方任何一方提出变更、洽商承包方、设计方、建设方任何一方提出变更、洽商承包单位按承包单位按联系单施工承包单位按工程变更单提交工程变更、洽商费用报审表，并附设计工程量、费用增加的计算附加承包单位按工程变更单提交工程变更、洽商费用报审表，并附设计工程量、费用增加的计算附加监理工程师审核、签认意见监理工程师审核、签认意见项目管理项目管理方审批业主方审批业主方审批（四）索赔管理1、索赔包括费用索赔和工期索赔。索赔既包括承包人向发包人的索赔，也包括发包人向承包人的索赔，考虑工程实践的实际情况，重点对承包人向发包人的索赔进行控制。工程管理中，应尽量将工作做在前面，通过有效的合同管理减少索赔事件的发生。索赔发生后，要以合同为依据，公平合理地处理和解决索赔。2、索赔处理的基本流程如下：索赔事件发生索赔事件发生承包方随时提交索赔事件的详细报告承包方随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束，承包方提交费用索赔申请表索赔事件结束，承包方提交费用索赔申请表项目管理单位审核、评估不一致项目管理单位审核、评估与承包方、业主方协商不一致与承包方、业主方协商项目管理单位签发索赔审批表项目管理单位签发索赔审批表3、为了更好的做好索赔的处理，日常工作中要做好索赔依据的收集与整理。索赔的依据主要有以下几个方面：招标文件、合同文本及附件，其它各签约（如备案录、修正案等），经认可的工程实施计划、各种工程图纸、技术规范等。各方往来信件及各种会议纪要。进度计划和具体的进度以及项目现场的有关文件。气象资料、工程减产验收报告和各种技术鉴定报告。国家有关法律、法令、政策文件、官方的物价指数、工资指数，各种会计核算资料，材料的采购、订货、运输、进场、使用方面的凭证。4、索赔是双向的，在合同履行过程中，合同双方都在进行合同管理，一旦干扰时间发生，都在企图进行索赔。在处理索赔的同时，要做好反索赔的准备与处理。在工程实践中，要重点做好发包人的反索赔工作。采取以下措施预防和减少索赔事件的发生：做好招标前的准备工作，提高招标文件的质量，减少错误和缺陷，防止漏项。合同签订前，与发包人、律师等相关各方协调沟通，对合同条款进行拾遗补缺，使其尽量完整，并在合同中加入限制索赔条款。督促合同双方全面履行合同，防止和减少索赔的发生。合同履行过程中，及时收集各类相关信息，发现索赔征兆后及时采取准备措施，并有针对性地做好详细记录，以便后续索赔与反索赔的处理。接到索赔报告后，应着手进行分析、反驳。对合同进行总体分析，以否定对方索赔要求的理由。通过调查，确定事件的详细情况，尽量收集与反索赔相关的资料。对索赔报告进行全面分析，所索赔要求、索赔理由进行详细分析。反驳对方索赔，或减少索赔值。（五）合同争议调解合同履行中及时提醒有关各方，尽量避免若发生争议，应及时了解争议的全部情况（包括进行调查和取证），与合同双方磋商，尽可能促成双方以和解或调解的方式进行解决，同时督促双方继续履行合同，保持施工连续，并保护好已完工程。合同争议解决的基本流程如下：争议发生争议发生争议一方或双方提交解决争议申请争议一方或双方提交解决争议申请项目管理部协调并做出处理决定项目管理部协调并做出处理决定双方满意对决定不满意向仲裁委员会身申请仲裁或直接向法院起诉向仲裁委员会身申请仲裁或直接向法院起诉合