职位说明书编写主要原理介绍

a.y@:职位说明书编写主要原理介绍职位说明书简介职位说明书指用书面形式对组织中各类岗位〔职位〕的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，怎么样做以及在哪儿做的明晰描绘。它的主要功能是让员工理解工作概要，建立工作程序与工作标准，说明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用。职位说明书对员工与管理者均具有价值。从员工的角度来说，工作描绘可以帮助他们理解工作义务，并且时刻提醒他们组织对他们的期望值。从管理者的角度来说，书面的工作描绘可以尽可能地减少在工作要求上与员工的冲突。当工作描绘中所包含的义务没有做到时，管理者就有了采取纠正行动的根据。职位说明书的根本内容包括职位概述、工作关系、职责〔工作任务〕、工作权限、任职资格、工作设备等。其中，任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的根本资格与条件。说明一项工作对任职者在教育程度、工作经历、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求，而不是最理想的任职者的形象。一般情况下，工作标准是根据管理人员的经历判断而编写的确定职责内容对一个职位的职责描绘需要概括该职位日常工作的主要内容。为了保证职责描绘的完好性和准确性，需要对职位的日常工作内容进展归纳总结，提炼出职责框架，以便指导职位说明书的编写者根据这个框架去考虑、归纳和描绘职责描绘。确定职责框架需要从研究管理人员在企业中的工作内容入手。在这方面，有很多管理学家都做过深化系统的研究，有着丰富的研究成果可供借鉴。经过比照研究，北京深蓝世纪管理咨询〔以下简称深蓝世纪〕认为，有两个经典的管理理论为确定职责框架提供了极有价值的线索。经理角色学派的代表人明茨伯格在?经理工作的性质?中指出，经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系统做出重要的决策并使之互相联络。经理要完成的工作包括：初步决定：对公司事务做出初步的决定执行监视：指经理对公司的决策〔规章制度和方案〕的执行情况进展监视经理完成他的工作所必须承担的角色包括：专家的角色：在某种情况下，一个经理除了担任他平时的经理角色以外，还必须担任一个专家的角色人际关系方面挂名首脑：代表组织执行礼仪和社会方面的责任联络者：在横向关系中处理别人与组织之间的关系，从而使组织内部与外部之间的关系进一步和谐，从而有利于组织的开展，协调指导者：指导下属活动，规定工作环境，激发员工积极性，协调员工关系，协调信息方面监听者：不断地从各种来源搜寻并获得组织和环境的各种信息，以便对工作环境作一个彻底地理解传播者：将信息反响给别人发言人：将信息发布给下属决策方面企业家：改进方案，解决问题、创新故障排除者：对组织中的一切责任负直接责任或连带责任。对组织中所有的问题要及时发现并加以解决，控制资源分配者：监视他的机构所有人力、物力、资金的分配，从而保持对机构决策过程的控制，安排组织内的成员的工作内容。也就是方案和组织的工作。会谈者：对外交流中代表组织形象及发言人，为维护组织利益而努力过程学派的代表人法约尔在他的著作?工业管理和一般管理?中指出，管理职能有五大要素：方案：根据企业自身的资源、业务的性质以及将来的趋势定出企业开展的步骤及详细措施组织：对企业方案执行的分工指挥：方案的执行也需要有统一的指挥，以确保方案被合理地执行协调：对于执行方案的各个部分，出现新矛盾后加以协调，保证方案的顺利施行控制：对方案执行过程中的方向，程度进展控制，对方案执行结果进展反思和整理深蓝世纪交融经理角色学派和过程学派这两个经典管理理论学派中的主要观点，并结合管理理论，制定了职责描绘的框架如下：在受权范围内制定〔或拟定〕方案〔包括资源分配〔人员、预算〕〕在受权范围内制定〔或拟定〕制度流程方法在受权范围内制定〔或拟定〕制度流程方法创新和改进方案以从根本上解决重复发生的问题组织〔安排下属的工作内容〕执行监视〔控制〕解决临时问题－协调解决临时问题－受权范围内决策对下属的指导在受权范围内考核、鼓励下属承担的专业职能组织和环境信息搜集分析、组织和环境信息上报首脑角色在编写职责摘要时，深蓝世纪按照以上框架，对每个职位的职责进展了归纳提炼。例如，总经理的职责归纳如下：职责说明在受权范围内制定〔或拟定〕方案〔包括资源分配〔人员、预算〕〕负责组织拟定公司的战略和规划；负责审定公司的年、季、月度经营目的和方案负责审批直管部门的年、季、月度目的和方案；负责审批公司的年、季、月度财务预算；在受权范围内制定〔或拟定〕制度流程方法负责审批公司内部经营管理组织机构设置、调整方案；负责审批公司根本的和重要的管理规章制度；负责聘任或解聘公司中高层管理人员；负责审批公司薪酬和考核方案；在受权范围内制定〔或拟定〕制度流程方法创新和改进方案以从根本上解决重复发生的问题提出公司制度创新、管理创新的设想并组织拟定详细方案建立优秀的企业文化组织〔安排下属的工作内容〕执行监视〔控制〕负责对各工程标、方案的进度和完成情况进展监视、检查、指导负责对公司根本的和重要的管理规章制度的贯彻落实情况进展监视、检查负责审核财务报表；负责审核价格政策；负责在受权范围内审批公司的财务支出；解决临时问题－协调负责协调公司各部门在运营中出现的问题解决临时问题－受权范围内决策对下属的指导为公司培养高级管理人才在受权范围内考核、鼓励下属负责对直接下属的考核。承担的专业职能开拓新客户；维护公司与重要客户的关系组织和环境信息搜集分析、组织和环境信息上报负责向董事会汇报企业的运营状况和面临的重大机遇和威胁首脑角色维护与开展公司同外界的关系决策点指最终做出决策的那个职位。一项决策最终在哪个职位做出，要根据对上述两个指标进展评价后，选择两者之间高一等级所对应的职位来确定。为了保证企业能迅速做出决策，每项决策的过程最多经过三级。权限权限确实定是为了使各级管理人员对于在各种决策过中所扮演的角色有明确的认识。每个职位的权限由组织设定，权限的大小确实定主要根据对某个决策一旦失误对企业造成的影响和带来的财务损失，即风险等级，来评估。评估指标的选择参照职位等级评价的标准设定，详细指标入下：决策一旦失误给企业带来的影响定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他工程顺利进展，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准等级1：对本部门有细微影响，对公司整体没有影响等级2：对本部门有较大影响，对公司整体造成可觉察的影响等级3：有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到等级4：有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响等级5：有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭决策一旦失误给企业带来的财务损失定义：指在正常工作状态下，因工作忽略而造成本钱、费用、利息等额外损失所承担的责任。等级1：不可能造成本钱费用方面的损失或损失金额少于10000元等级2：损失金额在10000元以上，50000元以下等级3：损失金额在50000元以上，200000元以下等级4：损失金额在200000元以上，1000000元以下等级5：损失金额在1000000元以上决策点指最终做出决策的那个职位。一项决策最终在哪个职位做出，要根据对上述两个指标进展评价，可以选择用财务指标衡量的风险等级；或者对于难以用财务损失衡量的风险，可以用对企业的影响衡量；可以用两种指标同时衡量的，选择两者中高一等级所对应的职位来确定。为了保证企业能迅速做出决策，每项决策的过程最多经过三级。风险等级决策点5董事会4总经理3副总经理2部门经理1部门副经理或主管在描绘决策点的权限时用词为：制定、审批、批准；在描绘非决策点的权限时用词为：审查、审核、拟定。例如总经理的权限，是经过以下风险等级评估确定的。需要决策的工作决策一旦失误给企业带来的影响等级评价决策一旦失误给企业带来的财务损失等级评价提议审核决策公司的战略和规划5企管部经理总经理董事会公司的年、季、月度经营目的和方案4企管部运营主管企管部经理财务部经理总经理公司的年、季、月度财务预算4财务部经理总经理总经理内部组织机构设置、调整方案4企划主管企管部经理总经理聘任、解聘、升调、处分、奖励部门经理〔含〕以上管理人员4总经理副总经理总经理总经理制度创新方案5总经理董事会管理创新方案4企管部经理总经理100〔含〕万元以下非预算范围内的财务支出4财务部经理总经理总经理100万元以上非预算范围内的财务支出5财务部经理总经理董事会价格政策4财务部经理企管部经理总经理例如对质保部的权限，是经过以下风险等级评估确定的。需要决策的工作决策一旦失误给企业带来的影响等级评价决策一旦失误给企业带来的财务损失等级评价提议审核决策公司质检和质量体系施行方案及详细工作方案