建筑企业项目管理模式创新初探

建筑企业项目管理模式创新初探建筑企业项目管理模式创新初探建筑企业项目管理模式创新初探资料仅供参考文件编号：2022年4月建筑企业项目管理模式创新初探版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：建筑企业项目运营模式创新初探一、新常态下的危机最近习近平总书记在调研中经常说，从我国当前经济发展的阶段性特征出发，要适应新常态，还要保持战略上的平常心态。那么什么是中国与世界的新常态，新常态对中国和世界来说到底意味着什么对这个问题的判断，成为一个影响中国经济、社会以及企业相关决策的重要课题。新常态是本轮金融危机爆发以后，近年来国际上描述发达国家经济与金融状况的一个常用说法，该说法在近两年的冬季达沃斯论坛上频繁出现，而中国经济从2013年开始进入一个增长速度相对之前明显下降，并逐渐成为稳定常态的发展阶段，新常态也因此被反复用来描述中国经济的新形势。在此大背景下，中国建筑业和中国建筑等国有建筑企业也深受相关因素影响。（一）全国经济进入新常态过去十年，中国经济的潜在增速处于上行通道，经济下行基本是周期性波动，决策者更倾向于从需求端入手，通过“大投资”、“宽货币”实现总量宽松、粗放刺激，弥合产出缺口。这种思路类似于西医疗法，头痛医头，治标不治本。未来十年政府将采用“中医疗法”。休养生息，增强身体的免疫机能，凭借自身力量克服病痛，消除病根。也就是说，面对经济下行的压力，政府不再寄希望于通过“放水”“刺激”等需求管理手段抬高经济增速，如习总书记所说，“保持战略的平常心态”，着力通过促改革和调结构消化前期政策，发掘经济的长期增长潜力。主要体现在以下几点：1、财政政策的新常态：从挖坑放水到开渠引水，从建设型财政在服务型财政。过去的建设型财政，政府在投融资过程中发挥主导作用，财政资金大量投向“铁公基”等基础设施建设，但这种模式已经遭遇瓶颈。根据财政部的测算，从现在到2020年，城镇化带来的投资需求约为42万亿元，仅靠财政存在巨大缺口，而且可能加剧效率低下、权力寻租、政府财务等风险。因此，未来随着政府加快简政放权、转变职能，财政也必须从建设性财政向服务型财政过渡。2、货币政策的新常态：从宽松货币到稳健货币，从总量宽松到结构优化。政策基调从过去的宽松货币转向稳健货币，政策工具从过去的总准备金率和利率调控转变成为精耕细作的公开市场操作，由此在保持“总量稳定”的基础上引导资金流向，实现“定向宽松、结构优化”，更好地位实体经济的转型升级服务。3、供给管理的新常态：从浅水区改革到深水区改革。中国目前的经济减速不是简单的周期性现象，自认不能单纯依靠周期的需求管理，更重要的是打破供给端的瓶颈，寻求新的增长动力。增长动力从哪里来习总书记上任之初就给出了明确的答案：“只能从改革中来。”改革的核心是从制度层面打破未来十年经济增长的供给瓶颈，对冲潜在增速的下行压力。（二）国内建筑业增速趋缓20世纪70年代末中国走上“改革开放”道路以来，中国经济前所未有的快速增长，中国建筑业在这一伟大的变革进程中，做出了巨大的贡献，也得到了快速发展，在国民经济中的支柱产业地位得到了进一步巩固和提高。建筑产业规模不断创新高，2013年，全国建筑企业完成总产值近万亿元，建筑业增加值占GDP比重达到%；建筑业全社会就业人数约4500万，成为大量吸纳农村富余劳动力就业的重要产业。建筑业技术进步和创新卓有成效，建成了一批设计理念超前、科技含量高、令世界瞩目的重大工程。与此同时，中国建筑业也逐渐突显出一些深层次的矛盾和问题，如：行业增速急剧下滑、房地产势如崩盘、人工成本快速上升、工程款回款困难、恶性竞争加剧、高风险的PPP盛行等，前20年高速增长期的简单粗放式的经营和管理思维已无法延续。主要表现在：一是行业可持续发展能力严重不足。建筑业发展很大程度上依赖高速增长的固定资产投资，发展模式粗放，生产方式和管理手段落后；建造过程中资源消耗大，碳排放量突出，企业始终在底层面上发展。很多企业看似规模很大，呈现跨越式发展势态，但技术创新少、管理水平低、人才储备不足，企业规模扩张与管理实力、人员素质严重脱节。二是市场各方主体行为不规范。建设单位违反法定建设程序、虚假招标、任意压缩工期、恶意压价、保证金泛滥等情况较为普遍；建筑企业出卖、出借资质，围标、串标、转包、违法分包情况依然突出；建设工程各方主体责任不落实，有些施工企业质量安全生产投入不足，工程质量安全事故时有发生。三是企业技术开发资金投入普遍偏少。据不完全统计，企业用于技术研究与开发的投资仅占营业额的%%,而发达国家一般为3%-10%，差距很大。在技术贡献率方面，我国建筑业仅为25%-35%，发达国家已达到70%左右。四是企业技术工人严重缺乏。目前，我国建筑业从业人员近5000万，其中农民工占相当大的比重，有素质、有技能的技术工种比例很低，且逐年呈下降趋势。（三）中国建筑危机凸显作为中国建筑业领军企业的中国建筑工程总公司，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。多年以来，立足于国内外两个市场，逐渐发展壮大成为中国最大的建筑房地产综合企业集团和中国最大的房屋建筑承包商，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商，长期位居中国国际工程承包业务首位。其经营区域主要分布于全球27个国家和地区，在国内除台湾省外均有经营业务开展。自1982年公司组建到2010年底，共承接合约额3万亿元人民币，完成营业额万亿元，2010年公司的资产总额超过3800亿元，共获得国家科技进步及发明奖53项，获得詹天佑土木工程大奖23项，获得各类省部级科技奖700余项，拥有国家级工法100余项；拥有各类专利等知识产权600余项。荣获中国建筑业最高奖项——鲁班奖150项，全国优质工程奖133项，获奖数居全国同行业之首。其每年为社会创造约80万个工作岗位，相当于约80万个家庭250万人员在中建总公司的带动下奔向小康，为中国社会的和谐发展作出了巨大的贡献。在全国经济一路高歌猛进、高速扩张、全面发展的时期，中国建筑的诸多问题和矛盾被掩盖。但当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”。在当前全国经济迈入新常态，中国建筑业整体调结构的大背景下，中国建筑危机日益凸显：总部内部存在无比厚重的部门墙，本位主义严重；项目管理低质低效，管理团队“打工”心态流行，难保尽心尽力；上下级之间互相防备，互不信任，权利和责任割裂的业务设计，集权而低效的组织设计，都是在传统模式下难以改变的。二、新常态下的抉择国内外环境和建筑业的整体发展走向要求中国建筑及其下属工程局、公司必须适时作出战略调整，必须将自上而下的变革与自下而上的创新相结合。在准确把握行业与企业发展方向的前提下，为顺利迈入转型期，立足实际，从项目运营管理模式上下手，提高企业核心人才的积极性，重新审视、转变公司与项目职能衔接是我们新常态下首先要重视的焦点与关键。当前，我们的项目运营管理模式面临着一些共性问题。作为中国建筑总公司旗下中建三局集团有限公司的二级单位的领导干部，我站在公司与项目的角度谈谈两者之间目前面临的较为突出的问题：1、资源分配失衡。公司承接到新项目以后，由公司确定该项目班子组建、部门人员调配、专业分包公司和劳务公司的选择。项目基本上没有自主选择权。2、存在信任危机。公司不信任项目，采用各种规范对其进行制约，项目自主性不强，受束缚比较大。进而导致项目也不信任总部，上下互不信任，重复劳动，效率低下。3、疲于应付检查。各种检查、各种表格、规范和标准让项目在日常管理中疲于应付，难以集中精力进行质量和安全管理，进行创效与营收。4、流程过于冗长。从项目部门，到项目领导，再到分公司部门、分管领导，主职领导，最后到公司总部部门、领导，流程繁琐，层层上报、效率低下、应急反应慢，难以快速及时应对管理中出发的情况和问题。5、激励机制不足。奖金分配、劳与酬不成正比，“吃大锅饭”等情况长期存在，员工积极性、主动性与创造性不足。5点+1点中国建筑业大分化大变革大淘汰的时期已经到来，中国建筑业回归低速增长的状态，这必将，也正在改变着中国建筑企业以往所有的发展模式，中国建筑企业必须用全新的视野和发展理念，才得以应对新时期的行业变化，从而做出准确的抉择。新常态下的建筑企业战略调整与抉择，以下几点需要重视：1、正视问题，直面挑战要意识到行业的转折点的到来，充分考虑现有情况，切实关注已有的“大企业病”、效率低下等问题。管理学上有个经典的鸵鸟理论，鸵鸟遇见强敌时最可笑的就是把头埋在沙堆里，却把屁股漏在外面不管。一味躲避是无法解决问题的，在挑战面前正视困难，果断决策，适机变革的企业才能基业长青。2、转变理念，转换思想以前企业项目管理粗放而低效，但由于总量大，因而即使利润率低也难以引起重视。但当前及未来的环境中，粗放式管理和依赖关系接标的时代逐步过去，精细化管理和能力竞争力时代逐步到来。竞争要开始基于客户价值，立足生产质量和管理效率之上。3、变革机制，充分提升竞争力能力提升必须依赖结构调整和模式更新，否则很难从行业同质化竞争泥沼中拨出来。只有眼睛向内，用创新的思维和壮士断腕的勇气实践变革，方能提升自我。与其他企业相比，要想做得好，领先市场，快速的应变能力，高效的管理机制，灵活的运营模式才是最大的理由，才是最基本的商业逻辑。变革机制才能将战略竞争力充分发挥出来。变革机制需要我们放弃很多，既要放弃固有的缺点，也要放弃不适应当下和未来发展的传统优势，这是对长期在机会主义中泡大的建筑企业是最难的，但却是下一阶段的最重要的出路。针对当前的情况与问题，结合前述的思路和理念，笔者认为，通过打造多个项目经营核心团队，引入项目合伙人机制，推行混合所有制经营模式进行项目管理与运营，是一种具有较强可行性与适应性的思路，也是解决项目管理层面危机的最佳手段。三、新常态下的突破商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有分权与人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应、保证项目管理质量和水平。建筑企业通过培育多个项目经营核心团队，自由组合，灵活发展。在企业承接项目后，引入项目合伙人机制，以发挥其追求利润最大化、机制灵活的优势，有利于改变原国有建筑企业机制呆板，激励措施失效，缺乏创新的弊病。在此情况下，公司层面只需要扮演好三个角色，落实三个责任即可：一是教练的角色，区别核心团队与辅助团队，挖掘核心团队潜能，让其参股，并授权其精英，培育辅助团队标准化业务素质，打造即插即用的单兵灵活作战能力；二是裁判的角色，负责定期与不定期检查项目，确保项目在核心团队的带领下，经营不出现违法违规与偏差的情况；三是后勤分析员的角色，做好每一次球场数据的统计、分析，做好相关链条（如竞争对手、供应商、分包商）的信息收集与分析，为项目管理团队提供参考与选择。当公司层面简政放权，做且仅做好上述三种角色的情况下，项目核心管理团队就是球员，可以在遵守规则且不受多余限制的情况下，轻装上阵，踢得更好。当前情势下，打造这个团队，推行项目混合所有制经营模式是否具备充分条件笔者分析，答案是肯定的。（一）政策导向引领“混合所有制经济”是指在同一个经济组织当中，不同所有制产权主体多元投资、交叉持股、融合发展的经济形式。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，要积极发展混合所有制经济。积极发展混合所有制经济是我们坚持和完善基本经济制度的一个重大突破，也是改革的一大亮点。混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式，是一种富有效率和活力的资本组织形式，也是我们改革未来项目管理模式的重要着力点。在国有建筑企业承建的项目中，让项目核心管理团队与公司合伙，充分授权核心团队，推行项目混合所有制经营模式，有利于建立类公司法人治理结构，使其运行更加有效；同时会极大地调动员工积极性，提高归属感。（二）行业标杆示范万科地产总经理郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。中国著名的战略咨询专家和投资银行专家，现任和君咨询集团董事长王明夫提出：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。多个行业和多家企业都明确提出，传统的薪酬与职业经理人的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制，充分改革，让精英管理人才融入项目，推进项目混合所有制经营模式才有出路。万科2014人力资源条线大会提出：人才是万科的唯一资本。任正非用他的语言强调了人才的重要性：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿”。据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。一个民营的资管公司，在一些单位推行九级合伙人制，让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份，吸引人才，集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。从上述案例可以由此引起我们的思考，我们一直在探索的建筑企业混合制经营是时候从单个项目本身进行做起了，把我们的企业流程化和管控型向平台化和生态化转变，吸引优秀的项目管理人才组建核心团队，与企业合作，在企业的监管下，为企业及个人共同创造效益。在当前建筑企业中，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个“类法人项目管理团队”，通过重新理顺公司和项目关系，划分二者权力与义务，让一个项目部就可以复制一个公司，从项目承接到管理，各项工作一勺烩，各战队以核心人员为中心各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。放弃原有的复杂管理和流程的低效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。（三）公司自身要求从公司层面而言，互联网技术、企业资本运作和监管手段的发展，为我们引入项目合伙人机制，推行项目混合所有制经营模式提出了要求，也创造了充分条件。1、信息化治理，建立企业大数据当前建企的精细化、集约化能力相当低下，无法支撑下一阶段残酷的低成本竞争。但伴随着互联网思维的拓展，“互联网+”概念逐渐深入人心，信息技术和电子科技发展的日新月异，利用BIM、互联网建设强大的执行系统，建立企业大数据治理模式成为行业必然选择。大企业成本比小企业高，小企业成本比包工头高。这样的行业永远处在恶性竞争中。只有大企业的信息化和大数据治理模式成型后，低成本策略自然会随之消亡，企业盈利能力也会水涨船高，良性的竞争淘汰才会真正开始。提升成本竞争能力，BIM、互联网必须用好，否则提升成本能力，提升竞争力是不可能做到的，这是由建筑业本质所决定的。2、手段创新，提升资本运作能力宏观经济下行、房地产危机、建筑业增速大幅降低，政府业主和开发商支付能力出现问题，对建筑企业的第一个考验是资金问题。政府公建项目大力推行PPP模式，建筑企业融资能力更成为核心竞争力。建企需要拓宽融资渠道，降低融资成本。引入项目核心团队合伙机制，将成为一种新的融资渠道，让中国建筑资金能力强的优势进一步加强、凸显。3、突出管理，精细化管理移植项目众所周知，企业发展与项目管理，唯有精益生产，方能稳健前行。通过明朗化、精细化、标准化等管理手段，有效提质升级、降本增效，深挖转型动力，突破发展瓶颈，把握新机遇，迎接新挑战，锐意进取、奋发有为，这是告别粗放与低效的最有利时机。当下应该全面推进精益生产，理解其精髓与实质，从精细化管理入手，开源节流、精打细算、精确定位、精耕细作、精益求精，切实提高企业的经济效益和竞争能力，形成成本优势与精益效应，最终实现大跨越。四、机制与手段保障在推进建筑企业项目管理混合所有制经营模式的过程中，配合打造更有活力的创业创新生态系统，进行有大平台建设、精英人才汇聚、创新文化营造等要素的支撑。建立致胜战略，植入“BIM+互联网思维”，注重存量市场份额竞争，充分利用信息技术，及时建立建筑企业的战略竞争力、品牌竞争力、项目精细化能力和企业集约化运营能力。（一）识选用育，培养专业团队和辅助人才国有建筑企业转型升级，从原来的全面管理转做生态化平台，在这个平台之上，公司职责之一是为项目核心团队，即项目合伙人提供施展手脚的土壤，及即插即用型专业人才库的建立。如何有效，迅速的培养人才团队，并做到大量适用呢，笔者认为必须要参照当前社会上的木桶长板理论。以前有个木桶短板理论，指一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。今天的公司乃至项目管理团队实在没有要求人才必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务。当代的公司及项目核心管理层只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。这时候寻找、培育其他长版的作用就不需要项目再去低效、重复作为了，公司统一、集中培养，统筹管控，协调调配。所以今天的企业发展应该从短板原理，变成长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。结合以上的互联网时代信息及人才交流的现状，企业在培养员工的时候，跟对的是建设专业队伍的人才库，例如：在公司层面建立：专业造价人才库、技术深化人才库、测量放线人才库、钢筋放量人才库，形成各类专业人才库后，项目团队可聘请库中优秀人才进行项目实际运行，实行按量结算的薪酬方式，竞争上岗，多能多得，多劳多得，并辅以末尾淘汰制，虽然看似残酷，但对企业而言，为适应现阶段国企改革的方向，是必须的，而对项目合伙人来说，直接选用企业人才库中人才，即可以保持与企业平台的紧密联系，节约自身培养团队的成本，可以更高效的完成自身项目管理任务，同时也免去了在没有项目时，管理人员流失后无法召回，或者花费额外费用养人的成本。（二）调整职能，由层层管控转向总部监管结合以上所说的，把我们的企业流程化和管控型向平台化和生态化转变，吸引优秀的项目管理人才组建核心团队，与企业合作，在企业的监管下，为企业及个人共同创造效益，那么首先必须把我们的企业管理从矩阵式的部门制管理，转变成轻装上阵的平台式管理；纵观国际社会的历史变迁，其实每个国家政府机构的变化也是走的这个路线，纵观我国，从古代实行的“六部制”到改革开放以来政府提出的政府职能部门转变，从万能型政府，到平台型政府，从有法可依，到现在法无禁止皆可为，其实都在突出以人才为本，强调人与平台组合的灵活性与可发展性。随着市场经营环境的变化，加之用工成本、各类经营成本不断提高和客户流失，管理型的建筑企业在经营上遭遇到“瓶颈”。要想实现突破，唯有从理念上作出转变，变管理型市场为服务型市场，也就是用服务换取赢利点。建筑产业链相对于其他产业链显得较为冗长，类似于我们这种建筑企业处于一手携着上游开发企业，另一手携着下游终端的各类劳务专业分包，处于产业链的中端，更加便于从上下游各个环节上发现各类产业供需，收集各类数据变化，进行风控，这也就为设计有针对性的建立平台类服务提供了依据。但是从管理型企业升级转型到服务型企业，还需要企业顶层设计者要从理念上摆脱管理者的角色，而在实践中转变成为服务平台的搭建者，用已有资源和产业链上、中、下游客户共同分享，并为项目合伙人提供发展所需的土壤和养分，就类似于现在的马云建立“菜鸟网络”他的目的不是为了涉足物流业，而是为了淘宝天猫这个网络平台搭建一个真正的实体服务平台，让他的下游供货商壮大，让他的上游消费者省心，让他的物流支撑平台提升效率，从而达到平台、合伙人共同壮大的目的，马云做站在服务者的角度从宏观上看待平台领导，无疑是一种领导方式的变革。（三）互联网+，实施大数据信息动态管理根据以上说阐述的，服务型平台的一个基本职责就是发现各类产业供需，收集各类数据变化，进行风控，那么要实现这个只能，必须依赖大数据动态信息管理，随着互联网的普及，互联网技术在建筑领域的应用愈加广泛。在搭建服务平台时，应充分利用互联网技术，将现有的供货流、分包流、价格信息流、资金流、人才流整合起来，并通过互联网更好地为项目合伙人提供对称的服务，增强平台的引导职责，利用企业平台数据来源的丰富性，消除项目实施过程中对各类资源的选择盲区。当然，要完成上述供货流、分包流、价格信息流、资金流、人才流数据库的建立，有的是企业内部就能实现的，有的是要利用社会资源才能解决的，有的则要依赖市场、经营、技术环境来决定。不管是哪一种情况，建筑企业将作为一个服务平台，就该拥有提供多样化服务的本领。因此，在落实从管理平台升级到服务平台时，应摒弃“等、靠、要”的思想，有计划、步骤地实施升级。（四）简政放权，共享项目创效收益与成果服务型平台建立后，接下来，就是要考虑如何揉和平台与自然人的合作关系了，要真正实现项目管理人与平台企业混合经营的模式，企业的与管理合伙人的责权是需要相对清晰的，这个就需要反思目前建筑企业所实行的企业标准化管理了。针对目前大多数企业各层级所编制的少则一册，多册几册的企业标准化管理作业指导书，以及大企业各类繁重的报表，其实真正能实行并遵守的分支机构、部门及项目能真正执行的不足10%，原因何在笔者以为原因有两点：一是没有足够的人力去维系；二是标准化中的流程表格的设置，仅仅是为了将各类管理情况涵盖全，而不是为了所有项目通用及适用，而这恰恰是现在我国大型企业对标准化理解的误区。标准化的基本原理通常是指统一原理、简化原理、协调原理。所谓统一原理，指为了保证事物发展所必须的秩序和效率，对事物的形成、功能或其他特性，确定适合于一定时期和一定条件的一致规范，并是这种一致规范与被取代的对象在功能上达到等效；所谓简化原理，指为了经济有效地满足需要，对标准化对象的结构、型式、规格或其他性能进行筛选提炼，剔除其中多余的、低效能的、可替换的环节，精炼并确定出满足全面需要所必要的高效能的环节，保持整体构成精简合理，使之功能效率最高；所谓协调原理，指为了使标准的整体功能达到最佳，并产生实际效果，必须通过有效的方式协调好系统内外相关因素之间的关系，确定为建立和保持相互一致，适应或平衡关系所必须具备的条件。按照特定的目标，在一定的限制条件下，对标准系统的构成因素及其关系进行选择、设计或调整，使之达到最理想的效果，这样的标准化原理称为最优化原理。从以上国际上对标准化原理的定义不难看出，标准化与精细化有本质上的区别，但又并不